在西方企業(yè)證明行之有效的“績效管理”被積極地引入中國，并在中國企業(yè)中廣為嘗試。但不少企業(yè)在上馬績效管理后，突然發(fā)現這看起來很美的管理技術用起來很難。優(yōu)秀的績效管理體系可以幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目的和管理目的，越來越受到各企業(yè)的重視，但如何讓它在中國企業(yè)的土壤環(huán)境中生根發(fā)芽，開花結果？對于已經實施了績效管理，并取得了較好的成效的視得安羅格朗公司來說，我們愿用我們的實際經驗教訓與大家一起分享。

　　績效管理是現代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式。它涉及人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理最終的目的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。為此，認真研究績效管理，努力推動績效管理在企業(yè)中實施，有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力是非常重要的。

　　一、績效管理的誤區(qū)

　　無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了，員工往往誤認為績效管理就是“挑刺”，產生排斥心理。

　　其實績效管理是一套完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。績效管理從導入實施到正確發(fā)揮其作用，是一個長期探索的過程，視得安羅格朗公司也驗證了績效管理在中國由不成熟到走向成熟的發(fā)展歷程。

　　原來的視得安公司屬于國內高新科技民營企業(yè)，自2000年起就開始推行績效考核，當時的績效考核就像大多數公司做的一樣，到考核周期結束的時候填寫表格，剛開始是由直屬上司評估，后來覺得不夠公平公正，就引入360度評估，實施后仍有些偏差。于是人力資源部又進行了績效管理改革，引進了最先進的平衡積分卡，但是完美的東西不一定適用，在最初設定關鍵業(yè)績指標（KPI）時就遇到了不少問題。合資后，公司對管理十分重視，經過反復研究，從實際角度出發(fā)，借鑒集團成熟的管理經驗，結合公司的現狀，在總結過去經驗和教訓的基礎上再次對績效管理進行研究和改革，目前看來，已經績效評估發(fā)揮了很好的作用，結果令人比較滿意。

　　“績效管理=績效考核”的誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，目標往往是上司制訂的，到考核的時候，要么是員工沒有按要求完成目標，或是完成的不夠理想，另外忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。 所以，我們必須系統(tǒng)、戰(zhàn)略地看待績效管理。

　　二、績效管理的概念

　　績效管理是指為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工的組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。

　　它是一個有序的復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標，并在達成共識的基礎上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質按量地達到和實現目標，還要考慮提升目標的可能性。績效管理的活動過程，不僅僅著眼于員工個體績效的提高，而且還注重員工績效與組織績效的有機結合，最終實現企業(yè)總體效率和效能的提升?？冃Ч芾硎且粋€將公司與部門、員工個人目標緊密地聯系在一起，運用科學的考評方法，從目標、程序導向到意愿、行為、效果導向，從事前策劃到過程的監(jiān)測，從事后考評到績效改進的動態(tài)過程績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

　　績效管理過程的每一次循環(huán)都將使企業(yè)、組織或員工邁上一個新的臺階，有所提高，有所發(fā)展，有所創(chuàng)造，有所進步。

　　三、績效管理的導入流程

　　績效管理的導入首先要取得高層管理者的支持?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。與高層管理者充分探討績效管理的理論、方法、意義和作用，并取得高層管理者的支持。在西方，績效管理已經是比較成熟運用的一個管理手段，所以，合資的視得安羅格朗公司十分容易就與高層達成共識，戴安娜總經理完全支持人力資源部的工作。而且西方文化注重實際和實用的特點，又使績效管理的每個環(huán)節(jié)落到實處，收到明顯的效果。

　　其次要出臺企業(yè)績效政策?？冃Ч芾淼耐菩斜仨氂烧弑ＷC，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經理、直線經理和員工各自的績效責任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結果的運用等。

　　再次要要制定完善的實施計劃。在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門要認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施細則、考核周期、適用對象、績效管理和考評及監(jiān)督管理各個階段的操作方法和實施流程，評估方法以及評估結果的運用、績效面談、績效改善、管理責任等。

　　另外還要作廣泛的宣傳。任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。

　　視得安羅格朗公司的HR做出績效管理制度和績效管理實施細則后，經公司高層簽發(fā)紅頭文件并在公司內部各種渠道公示，同時召開宣導會，由人力資源部主導對所有參加績效管理的部門宣講，部門管理層和員工共同參加，使所有考核對象明白績效管理的意義和作用，及具體的操作方法和流程。使部門和員工都清楚明了本人該做什么和應發(fā)揮的作用。同時也無意間向所有人員傳達了公司的管理決心和意向，同時公司企業(yè)內刊《視得安羅格朗通訊》也配合相關的宣傳。

　　還有要培訓直線經理。好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

　　再有要做職務分析。開始推行企業(yè)的績效管理之前，一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。

　　因為績效管理的許多信息和數據都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。

　　四、績效管理的實施流程

　　做好績效管理的預熱后，接下來就是具體的實施了，實施流程包括目標設定、管理過程控制、績效評估、評估面談溝通、績效改善計劃、績效反饋。

　　首先是目標設定。

　　目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。

　　對于業(yè)務類人員工生產人員等的目標設定比較容易，因為有具體的量化的指標，而對于職能部門管理人員的指標難以量化，但也能找到辦法進行客觀評估。

　　在視得安羅格朗公司中，對于職能部門的績效目標設定由公司戰(zhàn)略逐漸向管理中心、部門及員工逐級分解，并在期初上司與下屬充分溝通，定下可量化的關鍵業(yè)績目標和難以量化的重點工作（階段性的工作，任務）等，同時對每項關鍵業(yè)績目標設定可量化的完成標準，并定下該工作占本人整體工作的權重，權重總計為百分百。

　　結合KPI關鍵業(yè)績目標考核法和目標管理法，同時也運用了平積分卡里面的一些方法。這樣利用了多種考核方法的優(yōu)點，在操作性上克服了走形式主義，更加實用，另外也使上下級之間對目標明確，標準清楚，到期末考評時有理有據。這也正好符合西方管理的特點，無論大事小事，要有條有理，清楚明了。

　　目標設定以后要求部門負責人和員工雙方簽字確認，并同時提交人力資源部備案，如果中途有目標變動或修改，仍需再次提交人力資源部備案。

　　其次管理過程控制。當然目標設定了以后并不是就萬事大吉了，還有執(zhí)行中的過程控制，那就是日常的管理要發(fā)揮的作用了。接著就是要求公司各部門管理人員使用好一些管理工具，如月工作計劃，工作日志，工作周報，月工作總結，項目進度及完成情況，滿意度調查、客戶投訴等等。這樣對員工的工作有個督導和檢查環(huán)節(jié)。對于部門經理人員由公司定期召開部門經理的會議，由高層領導負責檢驗完成效果及進度。

　　再次是績效評估。

　　在績效評估上，視得安羅格朗公司最值得借鑒之處就是根據崗位類別的不同，分別采用不同的考核辦法，不同的考核周期和不同的獎勵措施。

　　第一類是生產體系方面的，此體系里又分類三類，一線生產人員的考評、生產管理人員及輔助生產人員的考評和實行精益生產人員的考評。生產一線的員工采用最簡單的評估方法，由直接上司評估；生產管理人員采用和總部職能部門一樣的評估方式；對于實行精益生產的部門，為了鼓勵一線員工，對優(yōu)秀生產線的員工進行獎勵，生產線的考核指標有生產效率和品質控制兩大方面，里面有直通率、生產效率、返工批次等的指標考核，員工的考核指標也包括兩大方面，包括作業(yè)質量和出勤率方面的指標。

　　第二類是營銷體系方面的，此體系內主要分為業(yè)務類和非業(yè)務類兩大類人員的考核，在業(yè)務類里又分為管理人員和營銷人員的評估。業(yè)務人員主要依據業(yè)績指標進行評估，業(yè)績指標的多少是根據不同區(qū)域的市場狀況并參考員工職務高低確定的，另外還有合同量、利潤率、客戶維護等指標的評估。業(yè)務管理人員除了評估團隊的整體業(yè)績完成情況外還有團隊的管理指標。非業(yè)務類方面也分為兩大類，營銷輔助人員如業(yè)務內勤和售后服務人員，采用專門的考評和激勵方案，另外就是職能管理人員，采用和總部職能部門一樣的考核和激勵方式。

　　第三類是研發(fā)體系方面的考核，對于研發(fā)中心的人員也分為兩類，研發(fā)項目組成員采用專門的研發(fā)人員評估和激勵方案，非項目組成員采用和總部職能部門一樣的考核和激勵方式。

　　第四類是總部職能部門的考核，采用專門的評估和激勵方案，考核指標主要有關鍵業(yè)績指標、重點工作和行為表現兩大方面。根據不同的考核對象的工作特點采用不同的考核方法，不同的考核周期和不同的激勵方法，首先就避免了吃大鍋的現象，另外也較大程度上能客觀公正的對員工的工作進行管理和控制。在以上考核里面，最難量化指標的就是職能部門管理人員的評估，下面就主要分享一下此類人員的評估辦法。

　　職能部門員工的績效評估分別由員工自評和直接上司共同對期初設定的關鍵業(yè)績指標和重點工作進行評估，有些跨部門管理的員工需由相關部門共同評估。先由員工自評打分，并提交工作總結等跟業(yè)績有關的文件，然后由直接上司評估打分。員工最后得分等于各項工作上司的打分乘以權重的總和。

　　評估面談溝通。評估結束后接下來是評估面談溝通。溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

　　許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質。

　　我們企業(yè)在績效管理和考核方面實行全過程的持續(xù)溝通。在期初績效目標設定時的面對面溝通，工作過程中或項目執(zhí)行過程中的不斷溝通，以后績效評估時的溝通，還有評估結束后對績效差的員工進行更進一步的改善面談和下一步計劃的溝通。與員工溝通雖然是要花上管理人員一些時間，但是充分的溝通使員工與管理者之間有了更深入的了解，對項目的執(zhí)行，以及對結果的認同甚至是團隊的凝聚力方面都有重要的意義。

　　績效改善計劃?？冃гu估結束后，要對評估結果為需改善的員工進行績效面談，使員工認識到自己的缺點或不足之處，從而對目前的工作或下期的工作有所幫助。同時要對此類員工做出績效改善計劃，并跟蹤實施和考評結果。

　　績效反饋?？冃ЫY束后，要進行績效反饋，這里面包含兩方面的反饋，一方面是員工對績效結果的反饋，對評估結果有異議的員工給他們建立反饋渠道，先與部門直接上司或分管領導反饋，如果仍有異議的向人力資源部反饋，甚至可向總經理反饋等等。另一方面是對績效管理制度和實施方面的反饋，在總結經驗和教訓的基礎上對制度進行修訂和完善。

　　下期計劃的制定。對進行了上期績效評估結束后，接下來要對下期工作目標進行設定即開始下個考核周期的輪回。

　　五、績效管理的全過程和應該注意的環(huán)節(jié)

　　最后回顧一下績效管理的全過程和應該注意的環(huán)節(jié)：

　　績效計劃：績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：員工的主要工作任務是什么；如何衡量員工的工作（標準）？每項工作的時間期限？員工的權限？員工需要的支持幫助？經理如何幫助員工實現目標？其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等；以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。通常，一份有效的績效目標必須符合SMART原則。

　　持續(xù)不斷的溝通。溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。一般，溝通應符合以下幾個原則：溝通應該真誠、溝通應該及時、溝通應該具體、溝通應該定期、溝通應該具有建設性。

　　收集信息、做文檔記錄。績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。在這個環(huán)節(jié)中，經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現以外，使評估的結果有據可察，更加地公平、公正。

　　績效評估。績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然?？冃гu估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。同時，績效評估的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據。

　　績效反饋和提高。沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。

　　以上是視得安羅格朗公司的績效管理實踐經驗，相信隨著視得安羅格朗公司的國際化管理的不斷深入和規(guī)范化，績效管理還會不斷地成熟和完善。