注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》案例分析：沃爾瑪?shù)墓緫?zhàn)略

　　作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國(guó)幾年來(lái)，沃爾瑪似乎一直沒(méi)有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國(guó)加入世貿(mào)組織。

　　現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會(huì)注意到，去年沃爾瑪在中國(guó)公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過(guò)去5年所開(kāi)店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。

　　天天低價(jià)的背后

　　沃爾瑪?shù)?ldquo;女褲理論”是對(duì)“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

　　那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷”呢？

　　規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)偂?

　　分析：

　　進(jìn)貨量巨大、現(xiàn)金結(jié)算、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)都表現(xiàn)出沃爾瑪以購(gòu)買者身份的強(qiáng)大的議價(jià)能力。

　　正所謂“財(cái)大氣粗”，巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。也給予給沃爾瑪帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素和獨(dú)特能力。

　　在固定成本一定的情況下，生產(chǎn)量越大，單位成本也就越低。巨大的規(guī)模分?jǐn)偭宋譅柆數(shù)母黜?xiàng)成本和費(fèi)用，使其單位成本較低，從而為其“天天平價(jià)”提供了后盾。這就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到的是狹窄的過(guò)道和沒(méi)有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn)“打17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進(jìn)行大規(guī)模的宣傳。

　　分析：

　　從總部的裝修還是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是對(duì)成本不斷的縮減縮減再縮減，這樣能夠?yàn)槠鋷?lái)商品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行“天天平價(jià)，薄利多銷”，進(jìn)而達(dá)到最大的利潤(rùn)。這就反映出波特的價(jià)值鏈理論：企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來(lái)分配資源。

　　對(duì)于每家店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境顧客需求銷售不同的商品，反映出沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷策略，對(duì)于產(chǎn)品給予了市場(chǎng)細(xì)分。對(duì)不同市場(chǎng)銷售不同的產(chǎn)品，使沃爾瑪?shù)纳唐酚肋h(yuǎn)都是適銷的。

　　擴(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停

　　在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：

　　提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值。

　　經(jīng)營(yíng)方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。

　　分析：

　　對(duì)于服務(wù)水平的要求、產(chǎn)品質(zhì)量的要求和分銷渠道的選擇都體現(xiàn)出沃爾瑪實(shí)現(xiàn)差異化的途徑。從而讓顧客得到了更多實(shí)惠，同時(shí)也使自己的利益達(dá)到最大化。

　　考點(diǎn)：

　　1、swot分析：

　　優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力包括管理方面的專業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面包括當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)、缺乏現(xiàn)金流、高額的沉沒(méi)成本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等等。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)、不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件。

　　2、差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。

　　實(shí)現(xiàn)差異化的主要途徑：

　?。?）產(chǎn)品質(zhì)量。

　?。?）品牌意識(shí)。

　?。?）客戶導(dǎo)向。

　?。?）客戶群組。

　?。?）產(chǎn)品特色。

　　（6）服務(wù)水平。

　?。?）技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

　?。?）分銷渠道。

　　（9）產(chǎn)品線廣度

　　3、五力模型：供應(yīng)商和購(gòu)買商的議價(jià)能力供貨商的威脅手段有兩類，一是提高供應(yīng)價(jià)格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

　　在下列情況下，購(gòu)買商的議價(jià)能力較強(qiáng)： 　　

購(gòu)買商的議價(jià)能力較強(qiáng)	購(gòu)買商從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例
	購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購(gòu)買商不需要鎖定一家供應(yīng)商
	轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低
	購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高
	購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代
	購(gòu)買商的采購(gòu)人員具有高超的談判技巧
	購(gòu)買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)

　　在下列情況下，供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)： 　　

供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)	市場(chǎng)中沒(méi)有替代品，因而沒(méi)有其它供貨商
	該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無(wú)二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高
	供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售
	供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要
	企業(yè)的采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低
	供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)

　　4、主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場(chǎng)差異化、分銷渠道、技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。

　?。?）產(chǎn)品差別化

　?。?）市場(chǎng)差異化：企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差異化。

　　（3）分銷渠道

　?。?）技術(shù)的發(fā)展

　?。?）產(chǎn)品創(chuàng)新

　　5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的定義規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economics of scale）又稱“規(guī)模利益”（scale merit），指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使長(zhǎng)期平均成本下降的趨勢(shì)，即長(zhǎng)期費(fèi)用曲線呈下降趨勢(shì)。

　　6、營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量：市場(chǎng)細(xì)分

　?。?）市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說(shuō)明市場(chǎng)集中化以一種營(yíng)銷組合面向一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（保時(shí)捷集中于跑車市場(chǎng)；創(chuàng)辦初期的娃哈哈、可口可樂(lè)等）。

　　選擇性專業(yè)化不同細(xì)分市場(chǎng)配有不同的營(yíng)銷組合（娃哈哈推出不同的產(chǎn)品適合不同的市場(chǎng)，兒童營(yíng)養(yǎng)液、hello C、礦泉水等）。

　　產(chǎn)品專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)（聯(lián)想生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，適合于不同市場(chǎng)）。

　　市場(chǎng)專業(yè)化企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品（建筑設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)建筑公司提供不同產(chǎn)品）。

　　市場(chǎng)全面化企業(yè)要為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)（只有非常大型的企業(yè)才可能采用）。

　　7、波特的價(jià)值鏈理論

　　A.多數(shù)理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財(cái)富的增加來(lái)源于兩個(gè)戰(zhàn)略：a.降低經(jīng)營(yíng)成本b.增加收入。波特認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來(lái)分配資源，這是能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)和超常利潤(rùn)的一般性戰(zhàn)略。

　　B.在分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)應(yīng)使用價(jià)值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。

　　C.同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價(jià)值鏈。

　　D.價(jià)值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。

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