“為了做賬而做賬”是大多數(shù)從事財(cái)務(wù)工作的人都經(jīng)歷過的，例如當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)果既成事實(shí)后，財(cái)務(wù)主管發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，只能無奈地抱怨，“都是業(yè)務(wù)部門惹的禍，最后讓我們來補(bǔ)救!”處理這種情況不但要花時(shí)間和代價(jià)去疏直達(dá)系，還要時(shí)刻提防檢查人員的質(zhì)疑和盤問。

周而復(fù)始，在這種狀態(tài)下工作的人既緊張、又沒效率，更談不上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

那么成為價(jià)值型CFO應(yīng)該具備哪些能力呢？

一、定位財(cái)務(wù)管理價(jià)值取向

價(jià)值型財(cái)務(wù)官首先需要考慮的是如何準(zhǔn)確定位企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方向和價(jià)值取向。在此基礎(chǔ)上規(guī)劃財(cái)務(wù)管理的重心、尤其是判斷和規(guī)劃企業(yè)資源的流向時(shí)應(yīng)以是否符合企業(yè)現(xiàn)有贏利模式、價(jià)值創(chuàng)造方式為決策因素。

因?yàn)?，企業(yè)自身的贏利模式、價(jià)值創(chuàng)造方式、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略等將會(huì)影響和決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理方向的定位。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不太思考和定位財(cái)務(wù)管理價(jià)值方向，一味地認(rèn)為財(cái)務(wù)是對業(yè)務(wù)行為實(shí)施監(jiān)控，這樣做的后果是財(cái)務(wù)管理中大量的工作都消耗在事務(wù)性上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)針對企業(yè)資源的流向和投資方向的把握、判斷上沒有方向性。

財(cái)務(wù)管理價(jià)值的定位是圍繞這一時(shí)期內(nèi)企業(yè)的核心戰(zhàn)略、贏利模式和價(jià)值創(chuàng)造方式，集中企業(yè)有限的資源為核心業(yè)務(wù)提供資源保障。

二、不同的贏利模式，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值取向也不同

定位企業(yè)的財(cái)務(wù)管理價(jià)值方向是財(cái)務(wù)官引導(dǎo)企業(yè)資源向企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略投資方向傾斜，制訂符合企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值模式、企業(yè)投資戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理體系，并為之伴隨財(cái)務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新和構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造能力和企業(yè)資源的有效利用。

三、創(chuàng)新財(cái)務(wù)技術(shù)、信息化體系

財(cái)務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新，尤其是快速處理財(cái)(相關(guān)：證券 財(cái)經(jīng))務(wù)信息的能力是一切財(cái)務(wù)價(jià)值型工作的基礎(chǔ)和前提。如果信息流不暢通、或會(huì)計(jì)信息不能客觀反映企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)時(shí)，不但會(huì)計(jì)記錄的客觀性、相關(guān)性受到挑戰(zhàn)，而且在同外部審計(jì)師、稅務(wù)官的交涉過程中也非常被動(dòng)。

四、建立符合企業(yè)特點(diǎn)的核算準(zhǔn)則和科目

會(huì)計(jì)科目是商業(yè)語言，也是體現(xiàn)會(huì)計(jì)核算客觀性、真實(shí)性和相關(guān)性的基礎(chǔ)。各國在制定會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、尤其是會(huì)計(jì)科目的文字描述上都是從普遍性和一般性出發(fā)，制定廣義范疇的原理和準(zhǔn)則。

盡管現(xiàn)在國際間會(huì)計(jì)準(zhǔn)則正日漸趨同，但是很多跨國公司在制定公司會(huì)計(jì)核算科目和核算程序時(shí)，也是本者在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法、商業(yè)法規(guī)的框架下，設(shè)計(jì)和制定符合企業(yè)運(yùn)營、產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)方式的會(huì)計(jì)科目和核算程序。

五、關(guān)注企業(yè)管理重心

資金流、物流、費(fèi)用的會(huì)計(jì)處理和記錄上要實(shí)現(xiàn)信息上的對稱、相關(guān)、真實(shí)。

例如一家生產(chǎn)大型裝備的企業(yè)是按“項(xiàng)目管理”，采用項(xiàng)目獨(dú)立預(yù)算考核，涉及到資金的使用、物料、人工的消耗、項(xiàng)目運(yùn)營費(fèi)用等。

該公司CFO在設(shè)計(jì)公司會(huì)計(jì)科目時(shí)就是要將項(xiàng)目作為核算科目的最基礎(chǔ)單元定義在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中。會(huì)計(jì)人員錄入信息時(shí)，就對信息的歸屬和最終的去向定義在獨(dú)立的項(xiàng)目名下。信息只需要輸入一次就能從財(cái)務(wù)報(bào)告中得到項(xiàng)目運(yùn)行的狀態(tài)和結(jié)果。例如各獨(dú)立項(xiàng)目現(xiàn)金流量、材料消耗、利潤水平等關(guān)鍵性指標(biāo)。

六、靈活處理會(huì)計(jì)準(zhǔn)則

中國新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中較以往變化最大的一點(diǎn)就是增加了企業(yè)自身對業(yè)務(wù)的判斷和解釋，在財(cái)務(wù)技術(shù)上對CFO有了更高的要求。針對這類會(huì)計(jì)信息的處理，中外會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序共同的特點(diǎn)就是會(huì)計(jì)記錄要符合客觀性和特殊性。同時(shí)，時(shí)間上要求CFO處理信息時(shí)要一致和統(tǒng)一。

例如考慮未來要發(fā)生成本和預(yù)計(jì)提取的服務(wù)、維修和預(yù)計(jì)虧損準(zhǔn)備金時(shí)，CFO要根據(jù)企業(yè)成本和風(fēng)險(xiǎn)承受力設(shè)計(jì)按銷售百分比做設(shè)備質(zhì)量保證金，并巧妙地將時(shí)間選擇在企業(yè)依然享受減免所得稅優(yōu)惠期內(nèi)。隨后該科目下每年都有按固定比例提取發(fā)生額、借轉(zhuǎn)凈額，不但將后期發(fā)生的成本在第一時(shí)間內(nèi)消化在損益中、更為后期運(yùn)營成本壓力、風(fēng)險(xiǎn)控制提供了保證和儲(chǔ)備。

七、整合信息技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

CFO要擔(dān)當(dāng)企業(yè)信息化建設(shè)的推動(dòng)者和方案的設(shè)計(jì)與策劃人，實(shí)現(xiàn)信息流同業(yè)務(wù)流之間的對接和轉(zhuǎn)化。構(gòu)建有前瞻性的企業(yè)信息化平臺(tái)，不僅僅是收集更多的數(shù)據(jù)，整合上下游供應(yīng)商和客戶資源，更是延伸企業(yè)業(yè)務(wù)鏈、控制和分配更多的企業(yè)資源，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的重要手段。

例如一家原有多家工廠的裝備供應(yīng)商，幾年前公司戰(zhàn)略有了重大的調(diào)整，保留設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、市場和監(jiān)理等核心領(lǐng)域，將多余的工廠關(guān)閉。制造轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，制造模式改變了以往自行建廠的方式而是采用對外分包的方式。伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，公司財(cái)務(wù)管理重心從工廠制造成本監(jiān)控轉(zhuǎn)為對主要分包商實(shí)施定額化管理，將公司信息化系統(tǒng)同主要加工商實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)和信息對接。按此模式，該公司的業(yè)績和承攬的合同額超過以往數(shù)倍。

八、關(guān)注外部資源提升財(cái)務(wù)管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源能力

CFO需要時(shí)刻關(guān)注外部金融服務(wù)機(jī)構(gòu)推向市場的服務(wù)新品種，嘗試銀企之間新的合作方式，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源的能力。

近幾年，新型上市商業(yè)銀行就提供了承攬部分企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的服務(wù)。例如母公司賬戶同各下屬子公司間貨款的轉(zhuǎn)移、備用金的支付、分公司賬戶核定金額的監(jiān)控和管理可以通過銀行網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)總公司、分公司間資金鏈的管理和監(jiān)控。

不妨來看看正保會(huì)計(jì)網(wǎng)校的財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)精英就業(yè)訓(xùn)練營課程，全面提升你的財(cái)務(wù)全局把控力、制度建設(shè)能力、公司決策管理能力等，從根本上改變“小會(huì)計(jì)”思維，走上管理層的道路，點(diǎn)擊了解詳情>>