俗話說不想當將軍的士兵不是好士兵。放在當下而言，就是不想?yún)⑴c企業(yè)財務管理的會計不是好會計。但是，你知道嗎？企業(yè)管理核心的財務管理是有陷阱的！如果不知道這些陷阱，你的盲目參與只會讓自己陷入萬劫不復的深淵！

陷阱1：財務與會計關(guān)系混淆

財務包含會計，會計不是單獨的經(jīng)濟范疇，沒有單獨的管理對象。會計工作是財務管理工作的基礎，是財務管理的一部分。首先，會計的直接目標是為企業(yè)財務管理提供真實、可靠、完整的會計信息，它對于企業(yè)管理目標的貢獻只有通過財務管理才能實現(xiàn)，兩者的目標既有同一性，又有包容性；其次，財務信息并不等于會計信息，對會計信息進行加工整理，佐以財務指標和文字說明，便形成了財務信息。會計信息是財務信息的必要組成部分；第三，財務管理包含成本管理、籌資管理、投資管理、營運資金管理、企業(yè)盈余分配管理等。而這些內(nèi)容的記錄、核算、匯總等要靠會計來實現(xiàn)。所以說在內(nèi)容上財務管理是包含會計工作的，會計工作是財務管理系統(tǒng)的信息支持子系統(tǒng)。因此，財務管理包含會計，會計是財務管理的基礎工作，把財務管理與會計工作在機構(gòu)上和運作上混同起來是不利于改進企業(yè)管理工作、提高企業(yè)管理水平的，更不利于企業(yè)的長期經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展。

陷阱2：財務與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

在我們深化經(jīng)濟體制改革的過程中，原來的國有大中型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)變成了集團公司，其財務關(guān)系也是五花八門，總公司與分公司之間有獨立法人的、有統(tǒng)一核算的、有承包制的等等，這樣企業(yè)財務戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現(xiàn)象。其結(jié)果是：企業(yè)中相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)好各種財務關(guān)系，無法讓人知道是否實現(xiàn)了財務目標，無法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用，無法開展有效的業(yè)績評價；極易導致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財務風險、現(xiàn)金流量財務風險、籌資性財務風險，從而最大限度的提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率；會使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)力量的分散，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風險的整體能力。

所以在企業(yè)財務管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。企業(yè)財務管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提出切合實際的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標，使企業(yè)財務管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化時，不要做出錯誤的財務決策和財務計劃，盡量避免因企業(yè)財務戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的不統(tǒng)一而造成的資源浪費和經(jīng)濟效益下降。

陷阱3：融資亂局

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系，因其會直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益，所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會采取不同的態(tài)度。比如，現(xiàn)在一些上市公司就比較偏好股權(quán)融資，發(fā)行債券和銀行借款有一個還本付息的壓力，而發(fā)行股票，就算虧的一塌糊涂也無所謂，這種企業(yè)的普遍心態(tài)是：反正你是小股東，能奈我何？

與之相反的是，一些中小企業(yè)則喜歡債權(quán)融資。他們在不具有償債能力的前提下，采取了風險較大的負債經(jīng)營戰(zhàn)略，企圖以此來促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，從而使一個有贏利的企業(yè)變成了把利潤填補了還本付息的虧損企業(yè)。

融資問題在我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，即目前還不能完全按照西方的財務管理理論來生搬硬套地去運用，現(xiàn)在一般的非上市公司還不允許發(fā)行股票和債券，一般的中小企業(yè)、民營企業(yè)從銀行貸款還有許多障礙，上市公司的確尚需進一步的規(guī)范。

陷阱4：預算管理職能缺失

從財務預算管理方面看，對涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟現(xiàn)象的財務預算管理方法，在許多企業(yè)并沒有得到實際應用，普遍存在著對預算管理不甚了解，或財務預算管理流于形式，或只注重預算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預算管理在其他方面作用的現(xiàn)象，致使不能通過財務預算管理，正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源分配、企業(yè)風險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系，把握好財務管理的正確目標和方向。

從財務成本管理方面看，許多企業(yè)不能以從產(chǎn)品為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心，致使財務成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計劃、成本預算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預防重于事后調(diào)整，以及重組生產(chǎn)流程方面上來。

陷阱5：多元化理財陷阱

不少企業(yè)當財務勢力和規(guī)模擴大之后，財務管理人員就熱衷于多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風險。在他們已經(jīng)發(fā)熱的頭腦里只記得“不能把雞蛋放在一個籃子里”，可是另一個籃子是什么樣子？你熟悉嗎？放得進去嗎？放進去會是什么結(jié)果呢？他們往往在不掌握新擴張領域的相關(guān)基礎知識、基本經(jīng)驗和基本技巧、沒有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進入新領域的財務管理骨干，不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進行多元化擴張。這種不根據(jù)企業(yè)的特點結(jié)合社會發(fā)展，守好企業(yè)根據(jù)地的盲目擴大行為，常常會落入多元化擴張的陷阱，并由此造成企業(yè)擴大規(guī)模后，由于組織機構(gòu)的變化和膨脹、職能部門的增加和復雜化而患上“大企業(yè)病”，造成扯皮、排擠、內(nèi)耗等因素相應增加，以及出現(xiàn)各部門爭預算指標、爭投資以及各自為政等現(xiàn)象，往往是人為的造成了企業(yè)資源的浪費和經(jīng)濟效益下降。

陷阱6：內(nèi)部審計徒有其表

現(xiàn)在有相當一部分小型企業(yè)沒有建立起內(nèi)部審計機構(gòu)，已經(jīng)建立內(nèi)部審計機構(gòu)的企業(yè)（包括一些上市公司），內(nèi)審也只是對廠長經(jīng)理負責，即按照廠長或經(jīng)理的授權(quán)，對于有問題的或者是不太信任的下屬進行審計，對于同級和上一級的監(jiān)督顯然沒有作用和意義。審計的地位無法超然獨立，難以充分發(fā)揮應有的作用。由于國有企業(yè)所有者缺位，同時內(nèi)部審計又代表企業(yè)高層經(jīng)理人監(jiān)督其下屬，因而形成了雙重身份（即內(nèi)部審計既代表國家監(jiān)督企業(yè)，又代表企業(yè)高層監(jiān)督其下屬），這種定位上的重疊和偏差，必然會導致內(nèi)部審計的獨立性不強，即這種內(nèi)審組織體制往往因為存在著利益關(guān)系制約其權(quán)威性的問題，而使內(nèi)審機構(gòu)及其人員的工作獨立性比較弱，他們不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，即使做出了審計處理決定也會因管理體制上的制約而得不到有效的貫徹執(zhí)行。

陷阱7：管理工作方式滯后

在當前市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)財務管理者要想獲得成功，必須要不失時機的改變財務管理的工作方式，使財務管理由計劃經(jīng)濟體制下的手工模式向市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變；企業(yè)的財務組織機構(gòu)也要進行適當?shù)恼{(diào)整，通過修訂各種財務管理制度，明確權(quán)責關(guān)系，改變傳統(tǒng)的財會合一的機構(gòu)設置，適當加強組織的溝通與協(xié)作，搭建起財務、管理信息平臺，并使財務管理能夠主動地支持企業(yè)的再生產(chǎn)過程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程，為企業(yè)正確進行各項決策和防范風險控制創(chuàng)造良好的條件。（整合自安越咨詢）