管理“跳龍門”

當“治霾”越來越成為一個主題詞之時，煤層氣作為一種非常規(guī)清潔能源，以寫入李克強總理履新政府工作報告的方式“登堂入室”。1立方米純煤層氣的熱值相當于1.13kg汽油、1.21kg標準煤，可以與天然氣混輸混用，燃燒后幾乎不產(chǎn)生任何廢氣。此外，在煤礦開采之前如果先開采氣，煤礦瓦斯爆炸率將降低70%～85%。據(jù)了解，我國煤層氣資源豐富，總量約31.5萬億立方米，是世界上第三大煤層氣儲藏國。開采煤層氣對我國有多重意義。

不過多少令人驚訝的是，2014年稱為中國煤層氣行業(yè)景氣的元年。龍門匯成投資有限公司（以下簡稱為“龍門匯成”）CFO王雪梅解釋了過去煤層氣行業(yè)一直不景氣的原因。首先，在煤氣企業(yè)中多年來一直存在著“先采氣還是先采煤”的利益之爭；其次，從技術(shù)上看，由于中國的地質(zhì)構(gòu)造比較復(fù)雜，煤層滲透率低，傳統(tǒng)思路照搬國外的開采經(jīng)驗導(dǎo)致先期部分打井失敗；再次，投資開采煤層氣必然經(jīng)歷一個產(chǎn)業(yè)周期，2011年～2012年期間是煤層氣打井的高峰，根據(jù)規(guī)律，煤層氣必須有排采、排水的過程，因此2014年才能進入產(chǎn)量的高速釋放期。

回歸到龍門匯成，其屬于香港龍門集團在大陸的獨資公司，在國內(nèi)主營煤層氣資源開發(fā)。龍門集團的投資方包括有著百年歷史的“香港第一隱秘家族”——香港嘉道理集團（KADOORIE），香港的英資企業(yè)、三大實業(yè)集團之一，總資產(chǎn)約為1500～2000億港元。手持重金，本人有著國企和外企財務(wù)高管背景的王雪梅認為，當煤層氣有著好的“錢景”時，有創(chuàng)意的管理組合，成為龍門匯成追求目標。

不確定中的“確定”

“十二五”以來，技術(shù)進步和天然氣提價給來華投資的外資煤層氣公司帶來的盈利改觀。技術(shù)多點突破，適合復(fù)雜地質(zhì)構(gòu)造及低滲透率等特征的煤層氣開采技術(shù)的出現(xiàn)，使開采企業(yè)能夠獲得更為穩(wěn)定的收益。政策方面也是利好不斷，2013年底有消息稱，財政部正在對煤層氣的補貼方案進行調(diào)整，預(yù)計會高于頁巖氣的補貼標準。根據(jù)財政部《關(guān)于出臺頁巖氣開發(fā)利用補貼政策的通知》，2012年～2015年前頁巖氣開采的補貼標準為0.4元/m3。目前，中央財政對煤層氣補貼標準為0.2元/m3，自2007年起實施，一些地方對開發(fā)利用煤層氣配套補貼0.1元/m3。

雖然前景誘人，但是外界對于能源投資多少還是有些擔心，例如對于天然氣、石油等常規(guī)能源的開采，屬于風險性開發(fā)，投資上億至終卻可能顆粒無收。王雪梅認為煤層氣相較而言情況好些，一般情況下只要有煤田的存在就一定會有氣，但是煤層的厚度與煤質(zhì)等主導(dǎo)因素決定了該地區(qū)是否屬于富含煤層氣的地區(qū)，此種情況下，先期工作就顯得異常重要。

為規(guī)避風險，龍門匯成也形成了自己的一套風控操作流程。據(jù)王雪梅介紹，煤層氣的風控管理一般也分成投前、投中與投后三環(huán)節(jié)。在項目投資前，需要完成盡職調(diào)查，企業(yè)估值模型分析，行業(yè)細分的風險分析；投資中期通過合同和章程詳細規(guī)定投資雙方的權(quán)力和義務(wù)，避免合作雙方在管理授權(quán)和利益分配上的分歧；投資后，由總部派駐主要經(jīng)營和財務(wù)管理人員，建立定期匯報制度，通過一體化的財務(wù)系統(tǒng)，實時掌握子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)。

對于具體項目，王雪梅表示龍門匯成也有相應(yīng)的慣性選擇方案，其中三條重要的選擇原則是：首先，就產(chǎn)業(yè)價值鏈進行分析、選擇，考查項目是否會產(chǎn)生“1+1大于2”的投資效果、是否屬于國家政策鼓勵項目。其次，地區(qū)的選擇。通常能夠產(chǎn)生區(qū)域優(yōu)勢的開發(fā)地區(qū)，將成為首選。倒計時，對項目合作伙伴的考查、選擇。

成本與投資互轉(zhuǎn)

據(jù)王雪梅介紹，煤層氣開發(fā)成本一般可以歸類為常規(guī)性成本與突發(fā)性成本。

常規(guī)性成本包括，鉆前成本、鉆井成本、運營成本、恢復(fù)成本以及各種固定交納的稅費。鉆前成本在王雪梅看來是一項主要發(fā)生成本管理，包括鉆井、測井、固井、試井等多方面的費用。龍門匯成從至早的“交鑰匙”工程的粗放式管理，逐步精細化到將每個細項拆分出來單獨招標、施工、管理。正因為這幾年不斷的改進管理費用方式，使2013年的鉆井成本比2009年下降了30%。

對于任何CFO而言，用于應(yīng)急或是突發(fā)性的成本管理都是比較麻煩的工作。沒有按照作業(yè)規(guī)范（例如，污水沒有進行處理就被排放，或在山中作業(yè)沒有按規(guī)定使用了明火）造成的費用支出，或是因突發(fā)天氣變化等不可抗力出現(xiàn)的費用支出等，構(gòu)成了龍門匯成本管理中的突發(fā)性成本。

但在王雪梅看來，龍門匯成對于突發(fā)性成本的管理和解決并不是處于被動地位。以HSE（健康、環(huán)保、安全）成本為例，龍門匯成選擇主動應(yīng)對，并逐步將HSE成本變成一項投資行為。據(jù)王雪梅介紹，如果做好對HSE成本的管理，將意味著節(jié)省后期諸多不必要的開支。在龍門匯成預(yù)算中，HSE成本所占比例呈現(xiàn)逐步增高趨勢。此前，基于傳統(tǒng)的節(jié)約思路，在龍門匯成高管內(nèi)部也曾討論過是否降低HSE成本支出。但后期龍門匯成將著眼點放在“HSE成本支出到底是一項費用還是一種投資”的可行性研究上面，特別當制定必要的“安全規(guī)范”后，更多時候HSE成本變相成為另類的投資，參與到資本的長期增值計劃表中。

對于火熱的“大數(shù)據(jù)”成本管理，龍門匯成也有著自己的嘗試。從2014年年初，龍門匯成在管理上提出“以數(shù)據(jù)挖掘創(chuàng)新財務(wù)管理手段”這一管理新思路。“當數(shù)據(jù)達到一定的積累，通過對其統(tǒng)計和趨勢分析，對特定問題能夠提供有針對性和指向性的解決意見。我們提出財務(wù)要指導(dǎo)業(yè)務(wù)，要發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)在運營過程中的問題并給予指導(dǎo)”，當談及大數(shù)據(jù)這一前沿話題時，王雪梅期望滿滿。

財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)如何落地，王雪梅有著自己的認識，王雪梅對此進行了舉例，“每口井都有自己的成本核算，通過對比，我們可以比較清楚了解，為何這口井的開采成本要高一點，而另一口則相對較低。不要小看這種對比，當面對100或500口的數(shù)量時，通過橫向的行業(yè)平均成本，這些數(shù)據(jù)就會自發(fā)告知我們一些規(guī)律，特別是找不到特殊的原因造成成本增加時，效果至為明顯。這些財務(wù)數(shù)據(jù)，可以告知我們是否屬于應(yīng)急，抑或是由于某些被隱藏的常規(guī)管理工作不到位而出現(xiàn)。眾所周知，對于常規(guī)管理而言，是不應(yīng)當發(fā)生龐雜的突發(fā)費用支出。”

盡管仍在嘗試，但王雪梅堅定財務(wù)人員必須主動深入業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)人員一同去探討解決改進方案，并幫助公司成長。

資金“穩(wěn)”操作

在王雪梅參與管理的各個企業(yè)中，她一直強調(diào)資金的預(yù)測與定期的報告、集中理財以及供應(yīng)商管理等幾大環(huán)節(jié)。

資金預(yù)測主要涉及到投資行為產(chǎn)生，首要問題便是“企業(yè)計劃花多少錢”。王雪梅表示，做過資金預(yù)測后，CFO才能十分清楚企業(yè)到底有多少結(jié)余資金，才能進行集中理財。定期報告制度，即主要針對子公司的資金統(tǒng)一管理問題。雖然子公司一般都有自己的開戶銀行，但是總公司會要求其每天提交資金報告，主要目的是為了總部可以及時了解資金動態(tài)。嚴格而論，子公司每天資金變化并不頻繁，但是定期報告制度希望達到的預(yù)期是，對于大額收支總部必須了然于胸。另外，如果發(fā)現(xiàn)子公司賬面上有閑置資金，總部也可以及時敦促其去購買定期且有收益保障的理財產(chǎn)品。

對于理財，很多礦產(chǎn)企業(yè)，特別是一些“國字號”公司會選擇海外分支，并由其獨立在資本市場中進行長短期搭配的多元投資理財活動。龍門匯成雖然屬于外資企業(yè)，但資本操作比較堅持專業(yè)化與實業(yè)投資的方向。王雪梅強調(diào)，在安全的前提下，才會考慮盈利。目前，龍門匯成只做固定收益的理財項目，即保本金、保收益為前提。在此基調(diào)上，龍門匯成集中在對于自己專注的行業(yè)進行資本操盤，專注上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的實業(yè)投資。王雪梅坦言，不同于TMT的投資選擇，往往煤層氣行業(yè)有著自己既定投資回報周期，進入這個行業(yè)就要了解這個“行規(guī)”，過急或過緩地操作手法，不能獲得的收益。

“三關(guān)”聯(lián)著“三感覺”

在“八零后”、“九零后”日益成為團隊主力軍之后，找到與企業(yè)價值觀相同的員工，成為一種困難。從2013年開始，圍繞人員管理，王雪梅發(fā)現(xiàn)跳槽問題日益嚴重，很多人跳槽時會提出翻番薪資。

龍門匯成對于員工的入職篩選其中有一條非常重要的標準，即“如果單純因為薪水而跳槽的員工，能力再好龍門匯成也不需要。”關(guān)于營造穩(wěn)定的團隊，王雪梅提出構(gòu)建“三關(guān)”與“三感覺”團隊，以營造符合企業(yè)要求的員工團隊。

人與人之間的“三關(guān)”即，認同關(guān)、情感關(guān)及信任關(guān)。首先，管理者與被管理者需要相互認同，大家愿意在同一環(huán)境為同一目標而努力工作、開拓業(yè)務(wù)。其次，在情感上，團隊是一個大家庭，在情感上需要有一些依托、維系的活動與投入。第三，團隊必須是彼此信任。在很多情況下，員工如果不信任主管，批評意見就成為一種無端的指責，長期易成為團隊穩(wěn)定與效率的隱患。當然，主管也需要通過員工的信任關(guān)，讓員工自覺認同企業(yè)的價值觀，員工才會與企業(yè)的發(fā)展未來結(jié)合一起，與企業(yè)一同成長。在王雪梅看來，“三關(guān)”是解決跳槽問題日益嚴重的關(guān)鍵。

另外，王雪梅認為一名合格的主管會給員工帶來三種“感覺”，即成就感、榮譽感與歸屬感。成就感要求主管在成績面前不能獨包獨攬，要讓員工有“主管在默默支持其完成項目”的感覺。當在公司層面上出現(xiàn)一些個人展示的機會時，主管需要員工發(fā)揮，讓員工從內(nèi)而外的產(chǎn)生榮譽感。而歸屬感，在利益碰撞出現(xiàn)矛盾時表現(xiàn)明顯。每當此種情況出現(xiàn)，主管一定要做員工有力的后盾，“你不是一個人在戰(zhàn)斗”。如果出現(xiàn)錯誤，錯在主管而非員工，主管不應(yīng)該一出現(xiàn)錯誤就指責自己的員工，久而久之讓員工產(chǎn)生對立感，不利于團隊整體發(fā)展，要給公司整體發(fā)展以強有力的支撐。

當傳統(tǒng)的常規(guī)管理日漸OUT，王雪梅認為這對CFO的要求也在提升，“哪怕只是細微的調(diào)整或是思路轉(zhuǎn)變，但這就是所謂的不積跬步，無以至千里。”