2015年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考點(diǎn)：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　我們一起來學(xué)習(xí)2015《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考點(diǎn)：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑。本考點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第三章戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】

　　1.并購戰(zhàn)略

　　2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　【考頻分析】

　　考頻：★★★★★

　　復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)客觀題和主觀題的考核概率都比較大。

　　【主要考點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　1.并購戰(zhàn)略

　　并購的類型

　　并購的動(dòng)機(jī)：（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

　　用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果，可以分為3個(gè)層次：

　　第一，購并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。

　　第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。

　　第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。

　　并購失敗的原因：

　?。?）決策不當(dāng)?shù)牟①?/p>

　　波特的“吸引力測(cè)試”：

　?、?ldquo;進(jìn)入成本”測(cè)試。為收購企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。

　?、?ldquo;相得益彰”測(cè)試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。

　　（2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。

　　（3）支付過高的并購費(fèi)用。

　　對(duì)并購對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用以下幾種方法：①市盈率法。②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)。③凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）。④股票生息率。⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法。⑥投資回報(bào)率。

　　（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

　　防范東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對(duì)東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

　　【企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因】

　?。?）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；

　?。?）不存在合適的收購對(duì)象；

　?。?）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；

　?。?）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；

　?。?）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額；

　　（6）收購?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況；

　?。?）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；

　?。?）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?/p>

　?。?）風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。

　　【內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)】

　?。?）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭；

　?。?）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；

　　（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；

　?。?）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；

　?。?）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙。

　　【內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件】

　?。?）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。

　?。?）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

　　（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　【企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征】

　　（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。

　?。?）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。

　　（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。

　　聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：

　　①相互往來的平等性。

　?、诤献麝P(guān)系的長期性。

　?、壅w利益的互補(bǔ)性。

　?、芙M織形式的開放性。

　　【企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因】

　?。?）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。

　?。?）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　?。?）避免或減少競(jìng)爭。

　?。?）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。

　?。?）開拓新的市場(chǎng)。

　?。?）降低協(xié)調(diào)成本。

　　企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

　　股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別

　　相關(guān)鏈接：2015年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第三章主要考點(diǎn)

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