全面預算的選型和實施，除了軟件廠商的選擇之外，更多的是要檢查自己設定的目標和企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的積累和完整性。全面預算是企業(yè)在經(jīng)營目標的指導下，將一個特定的時間周期內(nèi)的經(jīng)營目標通過財務和績效等可測量的方式進行規(guī)劃、預測、驗證的方法和工具，也是企業(yè)執(zhí)行既定經(jīng)營目標而采用的一種有效的內(nèi)控手段。全面預算通常是將企業(yè)經(jīng)營目標分解到各個職能部門，從而形成部門級的預算，最終各個部門的預算由財務部門的預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等反應預計的經(jīng)營成果實現(xiàn)情況。

　　很多人把預算理解成財務部門的工作，只是由財務部門編制一些計劃，做一些考核，這是不全面的。全面預算應該從兩個維度來理解和分析其對企業(yè)管理和經(jīng)營決策的作用。

　　一方面，全面預算是目標管理或戰(zhàn)略管理的一項工具。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是宏觀的，企業(yè)戰(zhàn)略將落實在每一個經(jīng)營周期的經(jīng)營目標上，目標就是圍繞戰(zhàn)略的一組相對具體的、可測量的指標。企業(yè)一個時間的經(jīng)營目標相對企業(yè)戰(zhàn)略而言是相對具體的，但只能從企業(yè)日常經(jīng)營和業(yè)務的幾個維度提出指標，如：實現(xiàn)多少銷售額、打造什么樣的人才團隊、研發(fā)多少新產(chǎn)品、提升客戶滿意度到多少等。每一項目標和活動的執(zhí)行，都會受到范圍、時間、成本、質(zhì)量等因素的制約，也就是需要在這些因素間求取平衡。全面預算就是一種圍繞相關目標和指標，逐層分解和細化，最終將一個目標分解成一組可測量、可驗證的經(jīng)營活動相關數(shù)據(jù)的工具。因此，全面預算是戰(zhàn)略管理的一種工具，負責把企業(yè)的戰(zhàn)略和目標落地成為具體的業(yè)務指標。

　　另一方面，全面預算的執(zhí)行過程也是企業(yè)內(nèi)控制度中的重要一項內(nèi)容?？梢酝ㄟ^預算把周期較長的指標按需分解到適合管理和控制的長度，如按月度、季度考核不同的指標。從而加強了經(jīng)營過程中的監(jiān)控職能，提前預知可能存在的風險。

　　從上述兩個方面來看，全面預算的起點是企業(yè)的經(jīng)營目標，過程是監(jiān)控，特別是收入、支出的監(jiān)控，最終結果是通過數(shù)據(jù)來分析目標的完成情況、過程的執(zhí)行情況和最終的結果是否達成。整個過程都和財務緊密相關，然而，全面預算和傳統(tǒng)的財務軟件又是有著本質(zhì)的區(qū)別的。

　　首先，預算管理的主旨在于落實企業(yè)的經(jīng)營目標，以經(jīng)營目標的實現(xiàn)為導向，通過歷史數(shù)據(jù)和預測來前瞻性的規(guī)劃企業(yè)各項活動的資源，包括人、財、物等。只不是最終以貨幣形式在財務上進行反應。而財務管理是以真實的、已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務為基礎，用貨幣的形式反應每一項活動。

　　其次，預算管理分解目標時，是以實現(xiàn)目標所需要的人、財、物等資源的量為依據(jù)，再折算成相應的收入、成本等數(shù)據(jù)信息，由財務數(shù)據(jù)來反映結果。

　　第三，財務是控制控制、預算執(zhí)行過程管理的最有效的工具和手段，是企業(yè)內(nèi)控制度的重要組成部分。各個維度的數(shù)據(jù)和預算指標，從不同的業(yè)務口上，最終都有一個統(tǒng)一的匯集點就是財務。預算管理讓財務的過程監(jiān)管職能得以量化和具體化，不再是簡單的事后核算，升華了財務管理。

　　隨著客戶對服務品質(zhì)要求的不斷提升，企業(yè)面臨更多的變數(shù)，從而經(jīng)營的風險增大。提前預知風險，動態(tài)測算經(jīng)營成果，過程中有效監(jiān)控各項業(yè)務活動等真實的需求已經(jīng)比以往簡單的核算領域迫切。

　　全面預算的應用和選型主要由其自身的特點決定的。軟件和技術本身的微小差異，不是最關鍵的考察點。企業(yè)在選型時，應該結合全面預算的特點有針對性的分析。

　　首先，全面預算由公司的戰(zhàn)略和目標制度開始，無論是自上而下的分解還是采用自下而上的匯總，其核心是圍繞經(jīng)營目標的實現(xiàn)。而企業(yè)的經(jīng)營目標往往會涉及到多各部門，需要跨部門的溝通和協(xié)調(diào)。因此，全面預算的編制過程需要有一個專門的崗位或團隊來傳達相關目標和溝通協(xié)調(diào)。全面預算的編制、審批、執(zhí)行監(jiān)控、預算調(diào)整、預決算對比分析等工作，會在日常業(yè)務中經(jīng)過多次循環(huán)和調(diào)整，手工狀態(tài)下，工作量大，修改和調(diào)整時的溝通量大。

　　其次，全面預算指標體系的建立，如何將指標分解到合適的顆粒度——既能滿足管理的需要，又不額外增加過多的管理成本——是需要積累或借鑒行業(yè)內(nèi)相關企業(yè)的成功經(jīng)驗的。這往往不是軟件的應用問題，從應用軟件本身來分析，原則上，指標的明細程度和維度，不會導致致命的應用故障。但是，過細的指標和過多的維度，一則在實際工作中導致重點不清晰，模糊了焦點。再則，會給相關部門成倍增加管理工作量。因此，全面預算體系的建立，要循序漸進，結合企業(yè)的管理水平有步驟的推進。

　　第三，全面預算的準確性受市場、企業(yè)內(nèi)部、歷史數(shù)據(jù)等眾多因素的影響，要客觀分析預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種偏差，并有針對性的進行調(diào)整。全面預算是基于企業(yè)經(jīng)營目標，而經(jīng)營目標本身是種對市場的將來形勢的預估，因此，全面預算本身就是一種預測。此外，企業(yè)是否積累了豐富的、可借鑒的歷史數(shù)據(jù)，也直接影響到全面預算的準確性和明細程度。

　　第四，企業(yè)的管理文化決定了全面預算在執(zhí)行過程中的嚴肅性和指導性。例如，武漢某大型造船企業(yè)，在總廠下達給分廠的各項指標中，在實務中，往往只要憑分廠廠長的批條就可以不經(jīng)修改預算直接發(fā)生，從而導致實際過程中，預算的執(zhí)行力差。預算編制完成后，關鍵還在于執(zhí)行過程的控制即和預算相關的管理制度的建設。

　　第五，全面預算的導入，既是一種工具和方法的導入，更是一種目標管理和過程監(jiān)控思想的引入。這種思想和方法不受行業(yè)和企業(yè)規(guī)模限制，廣泛適用。每個企業(yè)可以根據(jù)自身的企業(yè)管理特點選擇適當?shù)拿骷毘潭群凸芸亓Χ燃纯伞?/p>

　　因此，全面預算的選型和實施，除了軟件廠商的選擇之外，更多的是要檢查自己設定的目標和企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的積累和完整性。