在風(fēng)險偏好和風(fēng)險管理能力之間取得平衡，企業(yè)就能更好地保護自己，并獲得新的市場機遇。

　　對于非金融企業(yè)來說，在風(fēng)險和績效管理領(lǐng)域運用“風(fēng)險承擔(dān)能力”這一概念是一種創(chuàng)新。它可以衡量一家公司的韌性和靈活性—既能評估它抓住新機遇的能力，又能在公司運營效率沒有嚴(yán)重衰退的情況下，評估它所能承受的經(jīng)濟動蕩的范圍和類型。

　　通過使用風(fēng)險承擔(dān)能力分析，公司可以在風(fēng)險偏好和風(fēng)險管理能力之間取得平衡，既不會太謹小慎微，也不會過于橫沖直撞。他們既能夠調(diào)整風(fēng)險承受能力，又能夠調(diào)整對風(fēng)險的偏好，從而做出成功的投資決定。

　　所以，這種新的風(fēng)險管理辦法能夠幫助公司找到適合他們的道路，幫助他們在風(fēng)險偏好和風(fēng)險承擔(dān)能力之間取得平衡。

　　培養(yǎng)多維能力

　　風(fēng)險承擔(dān)能力是多層面的，至少包含5個要素：財力、管理能力、動態(tài)競爭、操作靈活性以及風(fēng)險管理體系。有效的風(fēng)險承擔(dān)能力分析能夠幫助企業(yè)在戰(zhàn)略和運營規(guī)劃之間建立緊密聯(lián)系，幫助他們優(yōu)化資本配置，找到可以用來抓住機遇的額外資源，量身打造出更準(zhǔn)確、更強有力的績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　風(fēng)險承擔(dān)能力還拓展了風(fēng)險管理的傳統(tǒng)觀念，使之不再僅局限于對財務(wù)資源的管理，而是在一個更廣闊的場景去關(guān)注公司的運營、管理流程、系統(tǒng)、文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等，從而提高企業(yè)應(yīng)對挫折的韌性，提升其抓住新機遇的靈活性。也就是說，它能幫助公司同時應(yīng)對風(fēng)險的消極面和積極面—既有防守也有進攻。

　　好公司也會碰到倒霉的事，不過其中有些事情會比另一些事情更易預(yù)測。有效的風(fēng)險承擔(dān)管理能力能夠讓公司更有效地應(yīng)對以下兩種類型的不利事件。

　　第一種事件的發(fā)生有那么一點規(guī)律可循，對公司影響也有限，比如輸入價格的波動性、勞工問題或是外匯的波動性。這些事件很少突如其來，而且大多數(shù)管理團隊都有經(jīng)驗處理此類事務(wù)。它們對公司財務(wù)的影響通常可以通過調(diào)整產(chǎn)品銷售價格或者現(xiàn)金儲備的水平來弱化。

　　第二種是發(fā)生概率很低但是后果很嚴(yán)重的事件，包括喪失主要生產(chǎn)設(shè)施、自然災(zāi)害，或是主要供貨商出現(xiàn)問題。這些事件都是企業(yè)的噩夢，它們可能導(dǎo)致公司運營戛然而止，甚或使公司完全脫離正軌。

　　幾乎沒有幾家公司能夠留足資金防范這些不常發(fā)生的事件。通常，它們能做的只是通過災(zāi)后復(fù)蘇計劃、保險計劃和業(yè)務(wù)連續(xù)計劃來減輕影響。然而，高績效企業(yè)就擅于管理這種意外事件，它們能比對手更快找到應(yīng)對手段，并快速反彈。

　　沃爾瑪公司在自然災(zāi)害面前維持業(yè)務(wù)正常有序的能力已經(jīng)廣為人知。這家零售業(yè)巨頭在經(jīng)過一次次颶風(fēng)和其他嚴(yán)重事件之后，歷史性地贏得了它的市場份額，因為它具備從瞬間爆發(fā)的動蕩中重建，然后迅速恢復(fù)供應(yīng)鏈并重新開業(yè)的能力。正是由于這種能力，在一切停止運轉(zhuǎn)的風(fēng)暴區(qū)域里，沃爾瑪成為第一家或者就是惟一一家還能營運的商家，它所面臨的商機不言而喻。

　　創(chuàng)造了高風(fēng)險承擔(dān)能力的公司能夠以協(xié)調(diào)一致、整合的方式減輕負面事件的影響，加速公司的復(fù)蘇，從而處置好他們的財務(wù)、運營和管理資源。在經(jīng)濟和市場混亂之中，它們能處在更好的位置，發(fā)現(xiàn)并掌握先機。

　　了解風(fēng)險

　　當(dāng)企業(yè)的風(fēng)險承擔(dān)能力和風(fēng)險管理能力達到有效平衡時，就具備了獲利的可觀潛力。如果想充分開發(fā)風(fēng)險承擔(dān)能力，企業(yè)需要對風(fēng)險有更為動態(tài)的認識，即發(fā)現(xiàn)機遇而不只是關(guān)注潛在的負面影響。提高辨識機遇增長的能力，這正是風(fēng)險承擔(dān)能力可以幫助企業(yè)超越其他競爭對手之處。

　　如果沒有一定的“風(fēng)險偏好”，公司就不會成長。所謂“風(fēng)險偏好”就是公司在執(zhí)行其戰(zhàn)略計劃時明確它可以接受的所有風(fēng)險的總量和類型。公司會在其風(fēng)險偏好聲明中明確承認自己將暴露在哪些不常發(fā)生的、難以預(yù)測的、后果嚴(yán)重的負面事件面前。

　　與按照傳統(tǒng)風(fēng)險分析能夠回答的問題相比，現(xiàn)在公司必須能夠更有效地回答的問題就是，風(fēng)險偏好是否與他們的風(fēng)險承擔(dān)能力剛好匹配？

　　當(dāng)一家公司從風(fēng)險/回報角度優(yōu)化它的投資組合之時，當(dāng)它能夠在其價值創(chuàng)造活動中將所有可用資源都善盡其用，而又留有足夠比例的儲備資源以消化沖擊的時候，我們就可以說它的風(fēng)險承擔(dān)能力與風(fēng)險偏好達到了平衡。

　　事實上，風(fēng)險偏好與風(fēng)險承擔(dān)能力是同一枚硬幣的兩面。風(fēng)險偏好就是接受自己會面臨不確定事件的意愿，風(fēng)險承擔(dān)能力就是自己擁有的、能夠應(yīng)對所面臨突發(fā)事件的風(fēng)險調(diào)控能力。

　　如果風(fēng)險承擔(dān)能力大于風(fēng)險偏好，那么公司就會失掉機遇，手握巨資卻不能讓其生錢。當(dāng)一個企業(yè)的風(fēng)險偏好大于其風(fēng)險承擔(dān)能力時，它要么在戰(zhàn)略上過度擴張，要么無法實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。在這種情形下，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或運營方式都不能持久，財務(wù)表現(xiàn)因此而直接受損。由于表現(xiàn)脆弱，競爭對手會競相攻擊它。

　　因此，企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)在于如何讓這兩個要素達到平衡，尤其是在既存在較大的市場不確定性但相對市場機遇也更大的環(huán)境中。

　　對付失調(diào)

　　幸運的是，對于不同原因引發(fā)的失衡都有相應(yīng)的解決辦法。例如，如果風(fēng)險承擔(dān)能力較低，而風(fēng)險偏好較高，公司就可以發(fā)展他們的能力而收縮偏好。如果風(fēng)險承擔(dān)能力高，而風(fēng)險偏好較低，公司也可以采取類似的方法調(diào)轉(zhuǎn)他們的進程。這為了實現(xiàn)公司的全部潛力，很多組織都應(yīng)該尋求風(fēng)險承擔(dān)能力和風(fēng)險偏好同時增長。

　　失調(diào)類型1：當(dāng)風(fēng)險偏好大于風(fēng)險承擔(dān)能力時。當(dāng)公司的風(fēng)險偏好大于其風(fēng)險承擔(dān)能力，可以利用下述兩項戰(zhàn)略中的任一項，重新配置風(fēng)險偏好和能力：提高能力、抑制“熱情”。

　　提高能力：為了提升風(fēng)險承擔(dān)能力，公司可以選擇多種措施。囤積現(xiàn)金是一種百試不爽的可靠方式，可以提高公司的財務(wù)靈活性和韌性。各種類型的公司，比如美國鋁業(yè)（Alcoa）、通用電氣（General Electric Co）等都提到過它們強大的現(xiàn)金頭寸。

　　提高風(fēng)險承擔(dān)能力的第二種方式，是有計劃地收購另一家風(fēng)險承擔(dān)能力過量的公司，收購對了就能迅速提高你自己的風(fēng)險承擔(dān)能力。不過，由于這種方式要求企業(yè)首先具備非凡的能力來完成收購，所以它未必適合每一家公司。同時，企業(yè)應(yīng)該把它當(dāng)作徹底改變風(fēng)險承擔(dān)能力的關(guān)鍵步驟，而不是一種逐步改善的方法。

　　第三，追求卓越的經(jīng)營是提高風(fēng)險承擔(dān)能力的好辦法，可以通過增強財力（例如通過以更低的運營成本來提高現(xiàn)金流）、靈活運營和動態(tài)競爭來實現(xiàn)。這一方法除了能提高企業(yè)的風(fēng)險承擔(dān)能力之外，還可以迅速提升公司相對于對手而言的整體業(yè)績表現(xiàn)。

　　抑制“熱情”：盡管提高風(fēng)險偏好和風(fēng)險承擔(dān)能力對企業(yè)而言，是令其強上加強的最好選擇，但事實上還有另一個選擇，即降低公司的風(fēng)險偏好。

　　埃森哲建議考慮降低風(fēng)險偏好的公司進行嚴(yán)肅的戰(zhàn)略審查，包括評估公司的關(guān)注重點和目標(biāo)。風(fēng)險偏好過大的公司經(jīng)常會因為對市場、競爭對手、自身能力的不恰當(dāng)分析而遭受損失，并且做出決策之時過于樂觀。

　　我們建議企業(yè)在戰(zhàn)略重估中納入一份嚴(yán)格的績效和能力評估，以重新確定多大的風(fēng)險對你而言才是合適的。另一個相關(guān)的選擇是設(shè)定追求目標(biāo)的閾值水平，這樣他們既能夠為現(xiàn)有的風(fēng)險承擔(dān)能力重新安排現(xiàn)實可行的風(fēng)險偏好，也能通過諸如改善債券評級這樣的方式來提高風(fēng)險承擔(dān)能力。

　　如果企業(yè)的目標(biāo)是提高風(fēng)險承擔(dān)能力，那么改進了的債券評級能令你受益良多，比如減少資本成本，由此提高財務(wù)能力。如果目標(biāo)是減低風(fēng)險偏好，根據(jù)現(xiàn)實重新安排就可以了。

　　失調(diào)類型2：當(dāng)你的風(fēng)險承擔(dān)能力大于風(fēng)險偏好。有些公司的風(fēng)險承擔(dān)能力實際上能支持它們做一些額外的投資，以促使其更快地擺脫衰退，但這些企業(yè)卻過分膽怯。與前述的第一種失調(diào)類型一樣，公司能運用兩種不同方式來實現(xiàn)對二者的重新配置，即降低門檻與套現(xiàn)。

　　降低門檻：當(dāng)公司的風(fēng)險承擔(dān)能力大于其風(fēng)險偏好，最好的戰(zhàn)略是提高風(fēng)險偏好，而不是浪費或縮減多余出來的風(fēng)險承擔(dān)能力，要知道它們得來不易。有效提高公司風(fēng)險偏好的一個辦法是提高對生產(chǎn)和業(yè)務(wù)能力的利用水平。

　　為了達到這一目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要對選定的團隊增加授權(quán)，或者是增加業(yè)務(wù)種類，為新機遇提供“狩獵許可” ——即在資本分配中增加用于新投資或收購的比例，與此同時放松資金投入的評判標(biāo)準(zhǔn)，降低對新投資的必要收益率。

　　第二個方法是修改戰(zhàn)略計劃，將其與中長期的財務(wù)計劃放在一起重新安排。通常，具有較大風(fēng)險承擔(dān)能力的公司仍舊在按“過去的劇本”運營著，仍舊根據(jù)陳舊的戰(zhàn)略計劃工作著，那些根據(jù)以前的風(fēng)險承擔(dān)能力制定的計劃從沒有適時地進行修正。因此，戰(zhàn)略重組可能就是更新你的雄心大志和風(fēng)險偏好的解決方案。

　　第三，通過加速兼并和收購行為，公司能夠很快改變戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)新機遇。確定收購目標(biāo)既能充分利用風(fēng)險承擔(dān)能力，也能夠為增長提供堅實的平臺。

　　套現(xiàn)：盡管公司通常會試圖通過消耗掉過剩的風(fēng)險承擔(dān)能力來抓住新的機遇，但西南航空（Southwest Airlines Co.）的例子證明，其實還有其他選擇。這家公司是運用管理良好的增長來實現(xiàn)長期成功的絕佳例證。在過去數(shù)十年里，西南航空將增長限制在一個已經(jīng)預(yù)先確定的年度百分比內(nèi)，既避免了過度擴張的陷阱，也避免了低成就的風(fēng)險，從而有效地在其戰(zhàn)略與風(fēng)險承擔(dān)能力之間獲得了平衡。

　　另一種降低公司風(fēng)險承擔(dān)能力的方式是削減經(jīng)營能力——例如，裁員、削減運營中的固定資產(chǎn)等。這種方法能夠在短期內(nèi)將固定資產(chǎn)和運營流程中的風(fēng)險承擔(dān)能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金，隨后通過股息紅利等方式輕松化解。

　　要實現(xiàn)高回報和高績效，就要求公司承擔(dān)風(fēng)險，但是持久的高回報來自于專業(yè)的風(fēng)險管理。通過維持相對平衡的風(fēng)險承擔(dān)能力——既不要過度也不要遠遠落后于公司的風(fēng)險偏好—公司就能夠減輕收益衰減，呈現(xiàn)向上的增長軌跡。

　　如果公司能合理安排其風(fēng)險承擔(dān)能力與風(fēng)險偏好，它就能減少浪費，提升運營效率。同樣重要的是，對風(fēng)險承擔(dān)能力的有效管理還能夠提升公司抓住新機遇的本領(lǐng)。