過去十年間，執(zhí)行和戰(zhàn)略是截然不同的兩件事，這種觀念深植于管理思維中。如果你用谷歌(Google)搜索一下“A mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed”（平庸戰(zhàn)略如果執(zhí)行有力、勝過執(zhí)行不力的卓越戰(zhàn)略）這句話，會得到超過42,600多條結(jié)果。這種觀念源自何處，已經(jīng)無從考證，但在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅余波未了的2002年，現(xiàn)已成為摩根大通(JPMorgan Chase) CEO的杰米·戴蒙(Jamie Dimon)稱：“無論何時(shí)，我都寧愿要的執(zhí)行和二流的戰(zhàn)略，而不要出色的想法和平庸的管理。”同年，聯(lián)合信號公司( AllicdSignal)前CEO拉里·博西迪(Larry Bossidy)，在他和別人合著的暢銷書《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》( Execution: The Discipline of Getting Things Done)中也說道：“戰(zhàn)略失敗，最常見的原因就是執(zhí)行不力。”

　　戴蒙和博西迪的觀點(diǎn)是，執(zhí)行是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。這種想法雖然流傳共廣，卻是錯(cuò)誤的。也正因?yàn)槠鋸V為流傳，所以沒有人質(zhì)疑它的正確性。不妨假設(shè)你提出了—個(gè)理論，認(rèn)為天體圍繞地球運(yùn)轉(zhuǎn)。但是漸漸的，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)理論并不能很好地預(yù)測恒星和行星的運(yùn)動軌跡。這時(shí)，以下兩種做法中，你覺得哪種更理性呢？一是對宇宙圍繞地球運(yùn)轉(zhuǎn)的理論本身提出質(zhì)疑，二是堅(jiān)持原有理淪，同時(shí)不斷提出更復(fù)雜、更費(fèi)解和更不可能的說法來解釋這種偏籌。如果依循戴蒙和博西迪的觀點(diǎn)，而不是奧卡姆剃刀原則(Occam's razor)，你就會陷入許多不必要且無用的循環(huán)中。

　　不幸的是，人們在分析戰(zhàn)略失敗的原因時(shí)，尤其是在有咨詢公司參與的情況下，通常就是陷入了這樣的循環(huán)。事實(shí)上，戴蒙和博西迪的說法對于咨詢公司而言可謂是天賜福音，因?yàn)闊o論咨詢公司犯了什么錯(cuò)，都可以歸咎于客戶執(zhí)行不力。他們可以堂而皇之地說：“如果你們失敗，錯(cuò)不在我們提出的戰(zhàn)略方案，而在于你們的執(zhí)行。（為了幫助你們解決這個(gè)問題，我們建議再給你們做些變革管理的咨詢項(xiàng)目）”

　　當(dāng)然，請咨詢公司來做項(xiàng)目，對絕大多數(shù)公司來說都起不到提高業(yè)績的作用。我來給大家支一招吧——與其雙倍下注，寄希望于盛行的理論發(fā)揮效力，還不如考慮一種簡單的可能性，那就是這個(gè)理論其實(shí)是錯(cuò)誤的。

　　讓我們來思考一下各卓越但執(zhí)行不力這種說法。如果一個(gè)戰(zhàn)略帶來的結(jié)果并不理想，我們怎么能說這個(gè)戰(zhàn)略是卓越的呢？給“卓越”下這么一個(gè)定義，可真是有些荒謬。戰(zhàn)略的目的就是要取得良好的成果，如果做不到這一點(diǎn)，還能說這個(gè)戰(zhàn)略是卓越的嗎？還有其他什么領(lǐng)域，人們付出了努力，而結(jié)果一敗涂地，但人們還稱這件事是卓越的？一出“卓越”的百老匯音樂劇開演一周就收場了？一場“卓越”的競選活動竟讓對手獲勝了？我們只要想一想就會明白，只有取得非凡結(jié)果的戰(zhàn)略，才能真正稱得上是卓越的戰(zhàn)略。沒能取得良好結(jié)果的戰(zhàn)略，就是失敗的戰(zhàn)略。

　　在下文中我將說明，有人認(rèn)為我們只能在平庸但執(zhí)行有力的戰(zhàn)略與卓越但執(zhí)行不力的戰(zhàn)略間二選一，這種想法是根本錯(cuò)誤的。這種觀念狹隘無益，會招致許多不良后果。不過，所幸如果我們換個(gè)角度看待戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的對立問題，就能改變最終結(jié)果。

　　首先，讓我們探討一下，人們對戰(zhàn)略普遍持有的觀念可能帶來的不良后果。

　　錯(cuò)誤的比喻

　　人們普遍認(rèn)為，戰(zhàn)略屬于高層管理者的職責(zé)，他們通常在外部顧問的協(xié)助下制定戰(zhàn)略，然后交由組織內(nèi)其他人去執(zhí)行。我們常常用人體來比喻上述過程。大腦（即最高管理層）負(fù)責(zé)思考和抉擇，身體（即組織）則按大腦的指令行事。每一個(gè)動作的成功完成都包含了兩個(gè)不同的要素：大腦的構(gòu)思和身體的執(zhí)行。在構(gòu)思階段，大腦做出決斷：“我要把叉子撿起來。”然后是執(zhí)行階段，手盡責(zé)地把叉了撿起來。手不做決策，只做動作。整個(gè)流程是單向的，從大腦這個(gè)構(gòu)思者流向手這個(gè)執(zhí)行者。因此，手是一個(gè)“無選擇的執(zhí)行者”( choiceless doer)。

　　把大腦和身體的關(guān)系以及它們之間實(shí)際的作用順序如此簡化，神經(jīng)學(xué)家可能會頗有微詞，但是用它描述人們普遍接受的組織戰(zhàn)略模式卻很恰當(dāng)：戰(zhàn)略就是做選擇，執(zhí)行就是做事情。

　　為了說得更具體一點(diǎn)，我們來看一家大型零售銀行的例子。該行CEO和他的管理團(tuán)隊(duì)制定了一項(xiàng)客戶戰(zhàn)略，然后傳達(dá)至各個(gè)分行，由分行的客服代表在日常工作中遵照執(zhí)行?？头砭褪?ldquo;無選擇的執(zhí)行者”。他們根據(jù)工作手冊的規(guī)定接待顧客、處理業(yè)務(wù)、推廣產(chǎn)品以及銷售產(chǎn)品。至于做出各種決策的責(zé)任，則全部交給上級領(lǐng)導(dǎo)。一線員工根本不用做任何決策，只管做事。

　　我們再來看一段本人20世紀(jì)80年代初與一家大型零售銀行的合作經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)，該行正在調(diào)整自己的戰(zhàn)略，而我作為一名年輕的咨詢順問，主動請纓去觀察出納員的工作，以便更好地了解銀行的運(yùn)行情況。我的觀察對象是某個(gè)分行的優(yōu)秀出納員瑪麗。觀察了幾個(gè)星期后，我發(fā)現(xiàn)瑪麗訂接待顧客有著不同的方式。對某些顧客，她彬彬有禮，辦事高效專業(yè)。對有些顧客，她花的時(shí)間更多一些，可能建議他們把支票賬戶里多余的錢轉(zhuǎn)入收益較高的儲蓄賬戶，或者向他們介紹銀行新推出的服務(wù)項(xiàng)目。對另一些顧客，她會詢問他們的子女、度假或健康情況，卻極少談到銀行和金融服務(wù)。在這種閑話家常的非正式交流過程中，業(yè)務(wù)辦理并沒有被耽誤，但所花的時(shí)間要多得多。總而言之，瑪麗看起來有三種截然不同的顧客接待方式。

　　后來，我把瑪麗請到一旁，詢問她的接待方式。她解釋說：“顧客可以分成三大類。第一類人不喜歡銀行服務(wù)，他們來就是存?zhèn)€錢，轉(zhuǎn)個(gè)賬什么的，然后就走了。他們希望我態(tài)度要好，辦事要快。如果我給他們提一些理財(cái)建議，他們會說‘那不是你的工作’。”

　　“第二類顧客無意拿我當(dāng)朋友，但把我當(dāng)成個(gè)人理財(cái)顧問，希望我能為他們打理他賬戶。”她打開一個(gè)抽屜，指著一排檔案卡說，“對于這些顧客，我做了這些小卡片，把他們所有的賬戶信息都記錄下來，這樣就能給他們提供具體的建議，他們也希望我這樣做。但我要是問起他們的孩子或髖部手術(shù)之類的事情，他們就會覺得我是在浪費(fèi)他們的時(shí)間，甚至認(rèn)為是干涉他們的生活。”

　　“最后，還有第三類顧客把來銀行當(dāng)做一項(xiàng)重要的社交活動，他們來這里的目的之一是看望自己喜歡的出納員。你觀察一下排隊(duì)的人，會發(fā)現(xiàn)有些人情愿讓后面的人先辦業(yè)務(wù)，自己等著某個(gè)出納員空出來。對于這類顧客，我一方面要給他們辦理業(yè)務(wù)，同時(shí)還得和他們閑話家常。如果我不這么做，他們就會覺得這不是他們想要的社交活動，于是就會對我們的服務(wù)大失所望。”

　　瑪麗的這番活激起了我的好奇心，于是我請她告訴我工作手冊的哪一頁介紹了這種頗具戰(zhàn)略性的顧客分類方法以及差異化的服務(wù)模式。不料她的臉頓時(shí)變得煞白，因?yàn)楣ぷ魇謨岳锂?dāng)然沒有這些內(nèi)容。她解釋道：“那只是我自己的嘗試，我想讓顧客開心，所以就盡力這樣做了。”

　　我接著追問道：“可是，對于中間那類順客，你得自己做卡片，把賬戶信息綜合在一起，其實(shí)這些工作本來可以設(shè)計(jì)成由銀行系統(tǒng)做的。”（當(dāng)然，銀行系統(tǒng)最終確實(shí)這樣做了，建立起復(fù)雜的客戶信息電腦檔案，與瑪麗做的檔案卡很相似）我繼續(xù)說道：“坦率地講，其他的出納員和顧客都可以從你的這種做法中受益。你為什么不跟經(jīng)理談?wù)勥@三類顧客的事情，并建議采用不同的做法？”

　　瑪麗有點(diǎn)受不了了。她突然不耐煩地回答道：“我為什么要那么做？我只是盡力做好自己分內(nèi)的工作。管理層才不會對一個(gè)出納員的話感興趣。”

　　銀行要求瑪麗做一個(gè)“無選擇的執(zhí)行者“。她拿到的工作手冊實(shí)質(zhì)上只強(qiáng)調(diào)“交易就是一切——只要完成交易、待人友善就行”。但是，她的經(jīng)驗(yàn)和洞察力告訴她不只是這樣。她懂得銀行的終極目標(biāo)是讓顧客開心，于是決定建立和實(shí)施自己的客戶服務(wù)模式。為此，她必須拒絕“無選擇的執(zhí)行者”這個(gè)角色。她沒有遵從出納工作手冊的規(guī)定提供低水平的服務(wù)，而是決定在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做出自己的決策。我敢說，她決定做一些有戰(zhàn)略意義的事情。

　　但是，瑪麗同樣很清楚自己人微言輕，無法影響高層的決策。她決定摒棄傳統(tǒng)做法，但她的上司并沒有。銀行本來可以從她的戰(zhàn)略洞察力中受益，卻因故步自封而喪失機(jī)會。在我的職業(yè)生涯中，這樣的事情屢見不鮮。很多情況下，高層最需要的就是有人和基層員工淡一淡，了解公司業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，但是他們很少能認(rèn)識到這一點(diǎn)。高層是無法自己獲得這些信息的，因?yàn)樵谒麄兘⒌墓芾砟Ｊ街校瑔T工深信沒有人會對自己的想法感興趣。

　　“無選擇的執(zhí)行者”困境

　　戰(zhàn)略執(zhí)行模式的失效并不是是僅僅出現(xiàn)在一線，而是在組織的各種層級都會出現(xiàn)。其實(shí)，管理者自己也受到外在制約——包括董事會、股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及其他許許多多對他們發(fā)號施令的人。從組織的最高層直到最低層，每個(gè)人都在受限和不確定的條件下做決策。一線員工每次面對客戶的要求時(shí)，都必須決定如何來代表公司——這個(gè)決策直接關(guān)系到公司提出的基本價(jià)值主張。

　　所以，如果我們不能在公司內(nèi)部劃一條線，規(guī)定線上的層級負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，線下的層級負(fù)責(zé)執(zhí)行，那么把戰(zhàn)略與執(zhí)行、制定與實(shí)施區(qū)分來來又有什么用呢？顯然一點(diǎn)用也沒有。這是一種完全沒有意義的區(qū)分，對組織毫無幫助。事實(shí)上，這樣的區(qū)隔對企業(yè)有百害而無一益。在有些情況下，員工在內(nèi)心接受并固守這種無選擇的執(zhí)行者模式。他們會嚴(yán)格遵守制度，對于事物的判斷非黑即白，因?yàn)楣局贫染褪沁@么要求的。員工認(rèn)為上司希望他們怎么做，他們就會怎么做。員工不會考慮在公司戰(zhàn)略大前提下選擇對客戶最佳的行動，而只是刻板地執(zhí)行公司具體規(guī)定。這就制約了員工的決策，使他們變得很官僚。任何一個(gè)顧客，如果聽過“對不起，我無能為力，這是公司的規(guī)定”這樣的，或行打電話給海外服務(wù)呼叫中心，卻聽到那個(gè)遠(yuǎn)在天邊的客服代表照本宣科地念著與解決問題毫不相關(guān)的稿子，都知道和一個(gè)處于“無選擇的執(zhí)行”模式下的官僚打交道是多么痛苦。

　　而在另外一種情況下，員工則很快就懂得了游戲規(guī)則，并機(jī)械地服從這些規(guī)則。他們不再抱任何幻想，和公司感覺十分疏離。同時(shí)，管理者為僵化的戰(zhàn)略執(zhí)行模式所蒙蔽，只知道做出高度抽象的決策，井認(rèn)為剩下的事情不過就是簡單的執(zhí)行。他們沒有認(rèn)識到，高層做出的決策會自上而下地給各級下屬帶來一連串的艱難決策。如果基層員工做出合理的決策并取得出色的結(jié)果，功勞會算在高管的頭上（而他們通常也會主動去占據(jù)這份功勞），因?yàn)楦吖苤贫顺錾膽?zhàn)略。而如果結(jié)果不佳（不論是因?yàn)楣芾韺舆€是員工做出了錯(cuò)誤決策，或是雙方皆錯(cuò)），結(jié)論幾乎總是歸咎于執(zhí)行不當(dāng)。員工參與的是一個(gè)必輸?shù)挠螒颍黑A了沒什么功勞，輸了則要承擔(dān)責(zé)任。這種困境讓員工覺得無助，而不是覺得對成功負(fù)有共同的責(zé)任。最終，員工不可避免地決定按時(shí)打卡上下班就好，不必思考如何把事情做得更好，讓公司和客戶受益。

　　這形成了一個(gè)惡性循環(huán)。心感疏離的員工甚至不愿和高層分享客戶資料，以致高管不能從公司外部獲取決策所需的數(shù)據(jù)，通常的辦法是聘請外部咨詢顧問。如此做出的決策會讓一線員工覺得費(fèi)解，也無法讓他們信服，因?yàn)闆Q策所用的數(shù)據(jù)來自組織外部。于是，員工們會覺得與公司更加疏離，像職場漫畫人物呆伯特(Dilbert)所說的，更加認(rèn)為自己是在為一群白癡工作。高管怪罪一線員工，一線員工指責(zé)管理者，最后所有人都變得很好斗。管理者單方面制定執(zhí)行規(guī)則和工作方法，在一線員工看來武斷且片面；而一線員工也會違背戰(zhàn)略的精神，并且扣下有助于決策的數(shù)據(jù)。

　　在這樣一個(gè)冷漠、以自我為中心的世界里，組織各個(gè)層級之間的關(guān)系毫無進(jìn)展，甚至彼此愈發(fā)不信任。人們想的只是體系內(nèi)的其他人對自已的成功有什么影響，而不去想自己對解決問題能有什么貢獻(xiàn)。最后，領(lǐng)導(dǎo)層往往制定出更加復(fù)雜的戰(zhàn)略和更加嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃，承擔(dān)了太多的成敗責(zé)任，而中層管理者則冷眼旁觀，感覺自己使不上力，進(jìn)而退居一旁逃避責(zé)任。這就是當(dāng)下流行的戰(zhàn)略-執(zhí)行模必然付出的代價(jià)。

　　決策瀑布

　　要解決戰(zhàn)略失敗問題，我們必須拋棄大腦-身體這個(gè)比喻，而應(yīng)該把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。每一道急流就是公司需要做出決策的地方，而上游的每—個(gè)決策會影響到緊接著的下游決策。公司最高層針對長期的大額投資做出較為抽象的總體決策，而接近基層的員工則做出更加具體的日常決策，直接影響到客戶服務(wù)和客戶滿意度。

　　CEO做出的決策可能非常寬泛，如：“我們應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)？”CEO要在董事會、投資者、公司歷史、資源等制約條件下，進(jìn)行廣泛的征詢和思考，然后做出決策。

　　比如說，CEO決定對美國零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行大筆投資。這時(shí)候，該業(yè)務(wù)單元的總裁可能會問：“我們該怎么在美國的零售銀行業(yè)務(wù)上取得成功？”她的決策問題仍然很寬泛和抽象，但顯然受到了上級決策的制約。最終她決定，零售銀行業(yè)務(wù)要靠優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)來取勝。再這個(gè)決策的指導(dǎo)下，組織內(nèi)將形成更多的決策。負(fù)責(zé)分行運(yùn)營的執(zhí)行副總裁可能會問：“要提供持續(xù)的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)，我們必須培養(yǎng)哪些服務(wù)能力？”如果這個(gè)問題的答案包括讓顧客在辦理業(yè)務(wù)感到輕松自在，分行行長可能會問：“這樣的活，我們在招聘和培圳客服代表以及排班方面應(yīng)該怎么做呢？”而每個(gè)柜臺的客服代表則要問：“這一切對眼前這個(gè)顧客意味著什么？”

　　在大公司里,這樣自上而下的決策瀑會有很多級。在上面的銀行例子里，在執(zhí)行副總裁和分行行長之間可能還有區(qū)域經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理。隨著瀑布的級數(shù)增多，它的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則愈發(fā)重要。要想讓決策流程發(fā)揮最大效力，每個(gè)決策必須和其他決策緊密無縫地整合在一起。這種模式鼓勵(lì)員工在上級決策的范圍內(nèi)做出深思熟慮的決策。這種做法背后的信念是，授權(quán)給員工，讓他們在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策，這能夠帶來更好的業(yè)績，讓客戶更開心，員工滿意。

　　誠然，決策瀑布模式(choice-cascade model)，遠(yuǎn)不如戰(zhàn)略--執(zhí)行模式應(yīng)用廣泛，但世界上一些最成功的公司實(shí)際上已在運(yùn)用了。以全球領(lǐng)先的高端連鎖酒店四季酒店(Four Seasons Hotels and Resorts)為例。在公司成立之初，董事長兼CEO伊薩多．夏普(Isadore Sharp)就決定自己的酒店不提供奉承式的服務(wù)和富麗堂皇的裝修，而要給奢華一種全新的定義。他說，他決定“把奢華定義為服務(wù)，一種支持體系，讓客人感覺是在自己的家里或辦公事里”。

　　當(dāng)然，問題在于如何讓每級員工做出的決策都能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。傳統(tǒng)上，酒店員工酬低，而且被認(rèn)為干不長，可以隨意替換。大多數(shù)連鎖酒店都把員工當(dāng)做“無選擇的執(zhí)行者”，明確告訴他們做什么、何時(shí)做、如何做，然后像老鷹一樣監(jiān)視他們。如果選擇這個(gè)模式，伊薩多．夏普的愿景肯定會落空。他需要每個(gè)員工，從客房服務(wù)員、侍者、前臺到酒店經(jīng)理，都能做出必要的決策，為客人建立一個(gè)舒適、熱情的支持體系。為建立這樣一個(gè)支持體系編寫一本按圖索驥的說明手冊，顯然是不可能的。于是，夏普營造了一個(gè)簡單易懂的環(huán)境，讓員工可以自己做出合理的決策。在四季酒店，每個(gè)員工的目標(biāo)是“希望別人怎么對待我，我就怎么對待人，不論對方是合作伙伴、客人、同事或任何人，皆是如此”。

　　像我們大多數(shù)人一樣，夏普在童年就知道這條黃金法則，而它也成為四季酒店用于協(xié)調(diào)各級決策的強(qiáng)大工具。如果有客人投訴，每個(gè)員工都有權(quán)用自己認(rèn)為最合理的方式來解決問題，以希望別人對待自己的方式對客人表示關(guān)切。夏普本人也說到做到，身體力行，用希望員工對待白己的方式以及員工對待客人的方式來對待員工。他就是這樣做的。他說，他會“像對待客人投訴一樣對待員工投訴，在升級酒店設(shè)施時(shí)也必定改善員工設(shè)施，不允許在自助餐和停車場劃分等級，向員工放職權(quán)并鼓勵(lì)自我管理，設(shè)立高績效標(biāo)準(zhǔn)并落實(shí)責(zé)任，還有最重要的是堅(jiān)持我們的信條：建立信任”。

　　簡而言之，他鼓勵(lì)員工做出自己的決策。而這樣做的結(jié)果是卓著的。自《財(cái)富》雜志“100家最適宜工作的公司”排行傍出爐以來，年年入選的公司只有13家，四季酒店便是其中之一。它還在全球性市場調(diào)查公司J.D．Power and Associates的年度“客戶滿意度指標(biāo)”中名列同類酒店之首，并且屢獲旅游雜志 Conde Nast Traveler的“讀者首選獎(jiǎng)”。當(dāng)然，沒有領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)，這樣的授權(quán)就不可能實(shí)現(xiàn)。夏普等領(lǐng)導(dǎo)者努力創(chuàng)造一種環(huán)境，讓決策瀑布中的下游員工理解上游的決策及其理由。高管還必須做好準(zhǔn)備，參加（不是主導(dǎo)）下游各個(gè)層級的決策討論。如果領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬明白，下游決策的結(jié)果不僅會影響他們自己，也會影響他們決策時(shí)所依據(jù)的上游決策，這種做法就會更加可信。

　　建立良性戰(zhàn)略循環(huán)

　　決策瀑布模式具有一個(gè)內(nèi)在的正強(qiáng)化環(huán)路。它重視下游決策并鼓勵(lì)反饋，因此員工能夠?qū)⑿畔骰厣嫌?，從而豐富了上游決策者的知識基礎(chǔ)，使組織內(nèi)每一個(gè)人都能做出更好的決策。這樣一來，員工不僅是組織的大腦，也是組織的四肢。他們既是決策者，也是執(zhí)行者。員工覺得自己得到了授權(quán)，而整個(gè)組織因此獲益。

　　這并不是什么新思想。一些進(jìn)步的管理學(xué)家討論員工授權(quán)已有數(shù)十年了，但是這也引出了一個(gè)重要問題：既然一直在談?wù)搯T工授權(quán)，為什么還有那么多人認(rèn)為執(zhí)行者才是關(guān)鍵？一個(gè)可能的答案是，那些人所在的公司在員工授權(quán)方面做得很糟糕。不過，如果這是唯一的問題，那么只要加大授權(quán)力度，一切就會迎刃而解（換句話說，仍堅(jiān)持舊理論，只是更嚴(yán)格地運(yùn)用）。但事實(shí)上，那并不是真正的授權(quán)，而只是公司高層試圖向員工“兜售”自己的想法。他們在制定戰(zhàn)略時(shí)，會征求變革管理咨詢顧問的意見，看看有什么辦法能讓員工接受。

　　他們會舉行各種研討會和報(bào)告會，說服員工熱忱接受他們制定的戰(zhàn)略，然后充當(dāng)“無選擇的執(zhí)行者”，機(jī)械地加以執(zhí)行。管理層一心只想得到員工的支持，卻不會問自己：“如果我是接受的一方，會怎么想呢？”如果他們真這樣思考了，很可能就會認(rèn)識到，這種做法是令人憎惡的。它違背了四季酒店的黃金=法則。員工不喜歡這種“兜售”方式，因?yàn)樗藶榈馗盍蚜藨?zhàn)略與執(zhí)行。管理高層只是希望員工安靜地坐在那里，似乎很喜歡被當(dāng)成“無選擇的執(zhí)行者”，可是員工知道，這個(gè)“卓越”的戰(zhàn)略以及后面的支持過程要想成功，他們就不能只擔(dān)當(dāng)這一角色上游的理論以及據(jù)此做出的決策總會制約下游的決策過程。如果一個(gè)上游理論把公司劃分為決策者和只做不決策者兩類，授權(quán)就變得有名無實(shí)。

　　現(xiàn)在，該是重新審視并改變上游理論的時(shí)候了。企業(yè)界也許深信更好的執(zhí)行才能通向成功，但事實(shí)上采用一種更恰當(dāng)?shù)谋扔骺赡軒椭鷷蟆Ｖ挥心菢?，基層員工才能免受“兜售”行為的禍害，授權(quán)給員工的承諾才能真正實(shí)現(xiàn)。

　　被忽視的警告

　　大多數(shù)管理者一直都認(rèn)為戰(zhàn)略與執(zhí)行是截然分開的，因此根本不會懷疑戰(zhàn)略一執(zhí)行模式正確與否。戰(zhàn)略與執(zhí)行是相互聯(lián)系的，這并不是什么新的觀念，但是我們顯然沒有認(rèn)真傾聽偉大的管理學(xué)家肯尼思.安德魯 斯( Kenneth Andrews)的話。他在1971年出版的《公司戰(zhàn)略的概念》(The Concept of Corporate Strategy) -書中，對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行做了區(qū)分：

　　“公司戰(zhàn)略包括同等重要的兩個(gè)方面，它們實(shí)際是彼此關(guān)聯(lián)的，但我們在研究這個(gè)概念時(shí)對它們做了適度的區(qū)分。這兩個(gè)方面就是制定和實(shí)施。”

　　盡管他警告說，戰(zhàn)略制定和實(shí)施或執(zhí)行“實(shí)際是彼此關(guān)聯(lián)的”，并且“同等重要”，但40年后，戰(zhàn)略一執(zhí)行理論被人為地割裂開了。對于當(dāng)前這種模式，必須立刻深入探究其背后扭曲的邏輯，否則我們幾乎必?cái)o疑。

　　幫助做出更好的決策

　　在戰(zhàn)略一執(zhí)行模式中，領(lǐng)導(dǎo)者定下戰(zhàn)略，然后要求下屬機(jī)械地服從。而在決策瀑布模式中．高層授權(quán)給員工，讓他們根據(jù)具體的情況做出最合理的判斷。不過，為了有效推動決策，上游決策者必須為下游決策者設(shè)定有助于決策的最佳環(huán)境。無論在哪個(gè)層級，決策者都可以采取以下四種具體的方法幫助下屬做出更好的決策。

　　1．解釋已做出的抉擇及其理由。

　　我們經(jīng)常錯(cuò)誤地認(rèn)為，既然我們自己清楚決策的理由，別人也一定清楚。實(shí)際上，我們必須解釋清楚我們所做的抉擇及其背后的理由和假設(shè)，同時(shí)允許下游員工提出問題。只有直接下屬理解了抉擇及背后的道理之后，他們才會覺得自己得到了授權(quán)，而不是人為地受到了制約。

　　2．明確指出下游的下一個(gè)抉擇。

　　我們必須清楚地闡明下一個(gè)抉擇是什么，并參與下游的討論，確保整個(gè)過程由上下級通力合作來完成。上游必須為下游提供指導(dǎo)和信息．而不是讓下游盲目做出決策。

　　3．必要時(shí)協(xié)助下游做出抉擇。

　　上司的職責(zé)之一，是在下屬需要時(shí)協(xié)助他們做出抉擇。至于幫到什么程度則視情況而定，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表達(dá)提供協(xié)助的真誠意愿。

　　4．根據(jù)下游反饋修正自己的抉擇。

　　在下游決策形成并取得結(jié)果之前．我們無法知道自己的某個(gè)抉擇是否合理。因此，上司必須讓大家知道，他做出的決策是可以重新思考和評估的。

　　層級制度破壞戰(zhàn)略執(zhí)行

　　今年3月，我們對《哈佛商業(yè)評論》英文版的顧問委員會( HBR Advisory Council)成員做了一項(xiàng)有關(guān)公司戰(zhàn)略和執(zhí)行狀況的調(diào)查。該委員會是一個(gè)由讀者代表組成的群體，我們會定期向他們征詢意見。這次，我們提出了如下幾個(gè)問題：你認(rèn)為你們公司的戰(zhàn)略制定得如何？哪些因素阻礙了戰(zhàn)略的執(zhí)行？經(jīng)濟(jì)衰退對企業(yè)業(yè)績有何影響？等等。共有l(wèi),075名受訪者做出了回復(fù)。通過對回復(fù)內(nèi)容進(jìn)行研究，我們得出了四點(diǎn)重要結(jié)論。首先，受訪者認(rèn)為，戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)是讓一線人員了解戰(zhàn)略的意義。第二，很多人甚至不知道自己公司的戰(zhàn)略是什么。第三，戰(zhàn)略主要仍由高層管理者制定。第四，參與制定戰(zhàn)略的人往往最有可能認(rèn)同戰(zhàn)略。這些發(fā)現(xiàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)者們在制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該更多地考慮“從下至上”的方式，并且要更加清晰明確地將公司努力追尋的目標(biāo)傳達(dá)到各個(gè)層級。

　　彌合鴻溝

　　不少人認(rèn)為，公司在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行方面存在著明顯差距，《哈佛商業(yè)評論》英文版所做的讀者調(diào)查也支持了這一觀點(diǎn)。比如，59%的受訪者承認(rèn)一條無形的線隔開了戰(zhàn)略思考者和戰(zhàn)略行動者，另外，只有三分之一的人認(rèn)為，每個(gè)人都應(yīng)該參與戰(zhàn)略制定。

　　盡管目前這一問題相當(dāng)普遍，但仍有72%的受訪者認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一要?jiǎng)?wù)是，清楚明確地將戰(zhàn)略表達(dá)出來．這一點(diǎn)并不令人意外?？蓡栴}是，再具體的戰(zhàn)略原則也不可能涵蓋所有可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略情況。

　　舉個(gè)例子。我新近搬入了一套配備有高檔家用電器的公寓。但問題是這些電器操作起來都有一些問題。修理人員有些不知所措，因?yàn)榭头l款里并不包含這些維修項(xiàng)目。于是他們便自作主張，發(fā)明了自己的應(yīng)對戰(zhàn)略——結(jié)果導(dǎo)致他們的公司在客戶心目中留下了傲慢而自以為是的形象。

　　公司該怎樣避免各級人員做出這種意想不到的破壞性行為呢？這就需要你認(rèn)識到，每個(gè)人都應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者，你要幫助每個(gè)員工深入理解公司的信條，并授權(quán)給每個(gè)人，以便他們對客戶的具體情況進(jìn)行具體分析，從而提出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。