2010年10月29日下午，第四屆中國企業(yè)金融創(chuàng)新論壇在北京唐拉雅秀酒店舉行，與會嘉賓天力士集團(tuán)有限公司CFO裴富才在現(xiàn)場，為觀眾做了“走向整合的集團(tuán)化財資管控”演講。

　　裴富才說，關(guān)于財務(wù)管理模式，溫總理說了一句話“中國的事不能一刀切，但是也不得不切一刀”這話說得很好，所以基本上我們分了一下，以分板塊管理，分批次管理，分類別分要素，分板塊是因為天士力集團(tuán)已經(jīng)形成了制藥板塊、醫(yī)藥營銷、國際營銷、特色醫(yī)療、金融支持、后勤服務(wù)等等，這個時候是跨行業(yè)的，所以我們現(xiàn)在基本上按照集團(tuán)的戰(zhàn)略構(gòu)想，我們集團(tuán)財務(wù)中心給它分板塊，就管這些板塊，下面各個板塊再管下屬公司，再是分批次，既然是投資層次不一樣我們也要分批次，第一是戰(zhàn)略控制，板塊間接管理及公司直接管理，集團(tuán)財務(wù)就是管戰(zhàn)略的，板塊要對下面的公司進(jìn)行間接管理，下面的公司再直接財務(wù)管理，不管是投資的層次是多少，只能歸到板塊管理。

　　我認(rèn)識到過去說一層一層按投資曾經(jīng)去報報表這是一堆理論家出來的害死人的事，我們一般就是三層。

　　財務(wù)的分類管理，我們基本上是第一按照業(yè)務(wù)相近度進(jìn)行管理，再有是按照出口比例進(jìn)行管理，咱們對控制力不一樣管理的方式也是不同的，第四是分要素管理，要素我認(rèn)為集團(tuán)要把下面管住，每一個要素不能說集權(quán)都集權(quán)分權(quán)都分權(quán)，我列了很多的要素如圖，我發(fā)表過《集團(tuán)財務(wù)管理模式》，我不集中都集中也不存在分散都分散，大家都是在集權(quán)之間，但是應(yīng)該一個一個要素拿回來看，我的基本的思想是一個要素一個要素拿出來去看是集權(quán)還是分權(quán)。

　　第三是雙結(jié)算中心管理模式，我們從2008年10月份用用友的軟件做，在集團(tuán)公司設(shè)立一級結(jié)算中心統(tǒng)一來負(fù)責(zé)集團(tuán)控股的非上市公司系列的資金管理業(yè)務(wù)，上市公司設(shè)立二級結(jié)算中心，主要是負(fù)責(zé)統(tǒng)一管控自己下屬的公司的資金業(yè)務(wù)；第四是精細(xì)化的全面預(yù)算管理，現(xiàn)在認(rèn)為預(yù)算管理做得還不錯，首先我們要有一個健全的預(yù)算管理組織，現(xiàn)在從董事會的預(yù)算管理委員會到集團(tuán)層面的預(yù)算管理辦公室到每一個公司都有完整的體系，另外有一個完善的預(yù)算管理制度，關(guān)于預(yù)算當(dāng)然咱們也知道追加、中間的調(diào)整有很多的情況，但是這個制度現(xiàn)在我們做得還是比較的完善，第三是戰(zhàn)略引導(dǎo)財務(wù)預(yù)算，因為我們做年度預(yù)算的時候如果沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)的話，跨年度的東西會無法做，所以每年在做年度預(yù)算的時候，我們基本上9月底到10月中旬的時候集團(tuán)就開始研究戰(zhàn)略研討會，就對每一個板塊的業(yè)務(wù)，把他們老總?cè)衼硪犖磥?到5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們把戰(zhàn)略定下來了之后才開始布置做年度預(yù)算，我們集團(tuán)編制匯總預(yù)算也編制合并預(yù)算，現(xiàn)在很多的集團(tuán)都把下面的公司預(yù)算做出來的結(jié)果匯總一下，但我們一直在編合并預(yù)算，也跟用友合作也讓他們幫我們做這樣的軟件，這非常的必要，新會計準(zhǔn)則實施了以后母公司的利潤和現(xiàn)在合并的利潤相差很多，但是老順準(zhǔn)則差距不大，預(yù)算會影響財務(wù)的結(jié)果，大家如果有興趣我們一起探討把合并預(yù)算做出來。

　　我們集團(tuán)67家控股公司每個月都做預(yù)算，我們用用友的軟件，我們的軟件要求是最麻煩的，而且每個月做到部門，為什么要這么做？是因為把月度預(yù)算作為財務(wù)審批的依據(jù)，我們是按月去編的，我們年度預(yù)算指標(biāo)作為公司的業(yè)績考核指標(biāo)，只要說財務(wù)定了下來就是各個公司總經(jīng)理的年底的獎金掛鉤的指標(biāo)，以前總是不掛鉤，年底考核和財務(wù)的預(yù)算不掛鉤，這樣財務(wù)預(yù)算的約束力就不行了，現(xiàn)在我們嚴(yán)格掛鉤，每個總經(jīng)理的考評都是財務(wù)要簽字的，這樣基本上我們歷年預(yù)算的完成度是非常好。

　　另外運用財務(wù)信息化進(jìn)行在線的控制，以前靠人記也記不住，大家有條件還是應(yīng)該實行在線的預(yù)算控制。財資管理管的不僅僅是資金，往往資金是歸財務(wù)管的，我們集團(tuán)有這么一個體系，集團(tuán)下面所有的公司的股權(quán)是沒有權(quán)限的，都在集團(tuán)有個投資發(fā)展中心統(tǒng)一地規(guī)劃進(jìn)行管理，第二所有公司關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)的都集中在我們集團(tuán)有個研究院統(tǒng)一規(guī)劃管理，我們是做藥的，科研的投入非常多，如果說要不管的話，可能兩個人都研究兩個感冒藥都報了上去賣的時候哪個管用??？所以說產(chǎn)品研發(fā)都是集團(tuán)中去規(guī)定的。集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)部集中做知識產(chǎn)權(quán)，我們的知識產(chǎn)權(quán)做藥的必須得有專利保護(hù)，還要有藥號，還要到每個銷售地進(jìn)行注冊，我們集團(tuán)也統(tǒng)一管，再有集團(tuán)的知識產(chǎn)權(quán)品牌集中在集團(tuán)品牌中心，這都是統(tǒng)一地規(guī)定的，我們所有的生產(chǎn)線投資，一般地像買個電腦不大去管，但是所有涉及到生產(chǎn)線的投資由集團(tuán)工程中心統(tǒng)一地規(guī)劃來管理，再有集團(tuán)的基本加強(qiáng)，買地、蓋房子各個公司都沒有權(quán)力，可以提要求，但是集團(tuán)的基建指揮部統(tǒng)一規(guī)劃，我們天士力發(fā)展到今天資金管理有一點成績，天士力從一個小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在100個億的企業(yè)中間是用了10年的時間，在這個過程中我們財務(wù)沒有出過事情，最起碼沒有出過大事情，我覺得和我們財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和控制是非常有關(guān)系的，所以我在這面把我走過的路和中間的經(jīng)驗，或者是一些教訓(xùn)跟大家分享一下，不到的地方請大家指正，謝謝大家！