資金集中管理是財務集中制的核心內容與關鍵環(huán)節(jié)，也是構筑企業(yè)集團集中式財務管理體系的基礎和重點，更是提高企業(yè)集團管理水平和管理效果的重要舉措。筆者在此對企業(yè)集團資金集中管理的實現(xiàn)形式作簡要介紹。

　　目前，國內企業(yè)集團資金集中管理范圍主要局限于人民幣業(yè)務，外幣業(yè)務因國家外匯管理限制暫時無法集中，個別大型企業(yè)集團也逐步將票據(jù)業(yè)務納入集中管理的范圍。根據(jù)當前企業(yè)集團尤其是中央企業(yè)集團的管理實踐，資金集中管理的主要實現(xiàn)形式為：

　　1.資金集中監(jiān)控系統(tǒng)。資金集中監(jiān)控系統(tǒng)是采用技術手段搭建一個跨銀行跨區(qū)域的資金集中監(jiān)控平臺，具有指標查詢、收支監(jiān)管、信息反饋等功能。企業(yè)集團不干預成員單位的資金管理，在資金使用上給其較大的自主權，使其自主安排資金總量。集團通過資金監(jiān)控系統(tǒng)對成員單位的資金借貸規(guī)模和負債比率實行嚴格控制，以降低成員單位的負債風險和金融風險。資金集中監(jiān)控系統(tǒng)的運行提升了監(jiān)管層次和信息化手段，實現(xiàn)了對集團整體資金運行的全程監(jiān)控。但資金集中監(jiān)控系統(tǒng)僅是資金信息集中而非真實流量的資金集中，不能發(fā)揮資金集中規(guī)模效用。因此，該系統(tǒng)主要適用于：企業(yè)集團資金集中管理的初級階段；因股權分散及監(jiān)管機構要求，大股東不能占有上市公司或小股東資金，企業(yè)集團無法對該部分成員單位資金進行流量集中的情形。

　　2.共用銀行集中賬戶。共用銀行集中賬戶是借助電子銀行網(wǎng)絡系統(tǒng)，構建企業(yè)集團母子公司同一個銀行歸集賬戶。集團母公司開設資金集中賬戶，用于歸集各子公司的資金，對子公司銀行賬戶實行統(tǒng)一管理。各子公司原則上只允許開設一個賬戶，實行備付余額管理，即建立子公司銀行存款超額上繳、缺用撥付的資金自動繳撥系統(tǒng)。當賬戶余額超出備付余額時，將多余款項上收至母公司資金集中賬戶；當賬戶余額低于備付余額或臨時用款額度大于賬戶余額時，以子公司在母公司資金集中賬戶的存款余額為限，將缺少款項下?lián)苤粮鞒蓡T單位基本賬戶。不允許子公司透支使用銀行資金。母子公司共用銀行賬戶實現(xiàn)了集團內資金統(tǒng)一歸集及調劑使用，降低了資金歸集成本，但因為企業(yè)集團無償占用了成員單位資金，不利于調動成員單位的積極性。因此，該資金集中形式主要適用于集權制管理模式下企業(yè)集團、下屬成員單位個數(shù)不多且均為分支機構或全資子公司的情形。

　　3.內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入集團內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。內部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調控、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調作用，并成為集團和成員單位的經(jīng)濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。內部銀行縮短了資金的結算時間，提高了資金使用效益，并與目標成本管理、企業(yè)內部經(jīng)濟責任制有機結合，但增加了企業(yè)管理的難度和復雜性，也增加了額外的管理工作和運行成本。因此，內部銀行主要適用于具有較多責任中心的企業(yè)集團。

　　4.結算中心。結算中心是根據(jù)集團財務管理和控制的需要在集團內部設立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結算，其本質上類似于企業(yè)的“內部銀行”。結算中心對發(fā)揚集團整體優(yōu)勢、加強資金管理、提高經(jīng)濟效益都有著較大的作用，但因為沒有金融許可證，所以在開展業(yè)務的過程中對商業(yè)銀行的依賴較多，增加了額外的管理工作和運行成本。因此，結算中心適應范圍與內部銀行基本一致，但是保持多級管理機構的大型企業(yè)集團可設立兩級、三級或更多級次結算中心。

　　5.財務公司。集團財務公司是以企業(yè)集團為主出資組建，作為企業(yè)集團的子公司而設立，并經(jīng)人民銀行批準，專門從事企業(yè)集團內部資金融通業(yè)務的非銀行性金融機構。財務公司的主要功能為信貸管理中心、結算中心、籌資中心、投資中心及中介服務中心。財務公司可以為集團企業(yè)提供融資、投資、結算等全方位的金融服務，但因為設立程序復雜、成立條件較高、審批程序繁瑣、運營成本較高等，財務公司一般適應于成員單位較多、多級管理機構的資金密集型的大型或特大型企業(yè)集團。

　　6.財務公司+結算中心。財務公司+結算中心是根據(jù)企業(yè)集團的特點充分利用兩者的優(yōu)勢對資金進行管理，既強化了企業(yè)集團集中資金管理的力度，又充分發(fā)揮了對外融資的渠道。因此一些有條件的大型企業(yè)集團，可以采取財務公司與結算中心并存的結構設立方式，財務公司側重利用金融機構的合法身份為集團提供金融服務，結算中心則以集團內部管理部門的身份加強對成員單位的監(jiān)管，制定集團資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。但財務公司與結算中心并存增大了管理及運營成本，不太符合成本效益原則，即使實行一套班子兩塊牌子也不一定達到預期目的。因此財務公司+結算中心適應于成員單位眾多、管理層次較多、資金密集型的特大型企業(yè)集團。