對于績效管理的意義與價值，近年來分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學(xué)的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學(xué)者則痛斥“績效主義”帶來的巨大危害，視之為洪水猛獸。

　　自改革開放以來，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)引入“計件工資制”開始，中國的績效管理已經(jīng)走了三十年，中國的企業(yè)、企業(yè)家、學(xué)者從引入績效管理的概念、到理解、到應(yīng)用、到總結(jié)提高、到全面普及，也走了很長的一段路，除卻盲目的跟風(fēng)，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績效管理到底是猛藥還是鴉片？中國企業(yè)是否需要績效管理？如何開展績效管理才能助力戰(zhàn)略的實現(xiàn)？如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍？……

　　攜為近五十家企業(yè)提供績效管理方案、為近百家企業(yè)開展績效管理培訓(xùn)，為近十家企業(yè)擔(dān)當(dāng)長期績效顧問的經(jīng)驗，筆者總結(jié)、歸納了針對績效管理的六個命題，希望對大家客觀、理性地評價績效管理，有效、高效地應(yīng)用績效管理有所啟發(fā)、有所助益。

　　（一）績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理。

　　思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學(xué)者或培訓(xùn)師批評企業(yè)高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數(shù)企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當(dāng)成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認(rèn)為，只要搞了績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。于是，勞動紀(jì)律問題、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行問題、團(tuán)隊培養(yǎng)問題、現(xiàn)場衛(wèi)生問題，甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計劃生育問題，統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”（著力點(diǎn)）……這樣的績效考核，其結(jié)果顯而易見：多達(dá)20-30項的指標(biāo)，指標(biāo)之下還有細(xì)項，每個項目有的只有0.1-0.2分；想考核所有東西，結(jié)果什么東西都沒考好；當(dāng)管理者充滿信心地啟動考核之時，也就是考核失效的開始之日。

　　企業(yè)的管理體系是一個是立體、多元、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、營銷、制造、研發(fā)、財務(wù)、人事等管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，并有若干的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制機(jī)制維持其有效運(yùn)行。事實上，在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)工作目標(biāo)及任務(wù)的設(shè)計下達(dá)、組織實施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運(yùn)作和系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)動來實現(xiàn)的；績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評價和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對象工作特征的指標(biāo)，而不可能面面俱到。

　　以企業(yè)的流程管理為例，一個企業(yè)往往有數(shù)百個業(yè)務(wù)及管理流程，每個流程都有數(shù)量不等的控制點(diǎn)，如果完全依靠績效管理去實現(xiàn)管控，數(shù)據(jù)收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)（MIS）實現(xiàn)對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項和目標(biāo)。同理，企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標(biāo)都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設(shè)計和運(yùn)行來實現(xiàn)，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導(dǎo)致的“考核疲勞”與形式主義。

　　（二）績效管理對于中國企業(yè)是否必須。

　　中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當(dāng)”，中國企業(yè)是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。

　　是否要強(qiáng)化績效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。前總理朱熔基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實證，很能說明問題，他說：“我調(diào)查了出口到美國的運(yùn)動鞋，”耐克“、”阿迪達(dá)斯“、”銳步“等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來。因為這些工廠大多設(shè)在中國沿海的福建省，我在福建省做了調(diào)查。當(dāng)時每雙運(yùn)動鞋的出廠價20美元，在美國的零售價120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養(yǎng)活兩個工人……”。反觀美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過這一階段，轉(zhuǎn)而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動力市場的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應(yīng)采用的管理方案亦應(yīng)不同：員工知識化程度較高的、需要維護(hù)創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強(qiáng)成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化管理，這是一個不爭的事實，這也是為什么在20世紀(jì)初西方國家會出現(xiàn)科學(xué)管理萌芽的本質(zhì)原因。

　　是否要強(qiáng)化績效管理，二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來看，中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面，改革開放30年，中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右，相當(dāng)多的企業(yè)還沒有建立完善的組織、管理體系，以及相應(yīng)的管理文化；由此而及，我們的社會也還沒有形成高度職業(yè)化的氛圍，不職業(yè)的做法盛行，違反職業(yè)操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴(yán)格到近乎苛刻和野蠻的執(zhí)法手段使然。

　　是否要強(qiáng)化績效管理，三要看社會的文化形態(tài)。中國的社會文化是比較典型的關(guān)系性文化，人際關(guān)系比較靈活，人情因素比較重，制度和規(guī)則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點(diǎn)是做事的靈活性強(qiáng)、成就動機(jī)明顯、個體效率高，缺點(diǎn)是忽視規(guī)則、自利性明顯、個體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價。在這樣的社會文化背景下，企業(yè)如果沒有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，相信很快就會退回到“干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干與不干一個樣”的狀態(tài)，必然造成對上進(jìn)者和積極行為的逆向淘汰。從實踐來看，中國公認(rèn)的的優(yōu)秀企業(yè)，特別是市場競爭環(huán)境下成長起來的企業(yè)，基本上都具有完整規(guī)范、運(yùn)行良好的績效管理體系，賽馬而不相馬已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。

　　（三）戰(zhàn)略與績效管理是否能夠有效結(jié)合。

　　許多企業(yè)都開展了績效管理，但許多企業(yè)的管理者問我，“我的績效管理”與“我的戰(zhàn)略”到底是什么關(guān)系？為什么“績效考核月月考、經(jīng)營業(yè)績年年低”？戰(zhàn)略與績效管理之間到底是否有聯(lián)系、應(yīng)當(dāng)是怎樣的一種聯(lián)系？在此，我們不妨系統(tǒng)地分析一下這個問題：

　　首先，沒有經(jīng)過“戰(zhàn)略化處理”的績效考核，與戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系。以我們熟悉的人力資源部門為例，如果我們考核的是“員工招聘及時性”、“工資發(fā)放準(zhǔn)確率”、“人工成本控制率”等操作性指標(biāo)，那么，這一績效考核體系的指向就是人力資源實務(wù)性工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，它有助于日常工作質(zhì)量的提高，但與戰(zhàn)略是否實現(xiàn)沒有必然的聯(lián)系。

　　其次，我們完全可以運(yùn)用“戰(zhàn)略化”的方法，設(shè)計與戰(zhàn)略密切相關(guān)的績效考核體系，這也就是通常所說的“戰(zhàn)略績效管理”。所謂的戰(zhàn)略績效管理，其實沒有那么神秘，也不一定要采用高技術(shù)、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個核心環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略梳理，二是解碼分解，三是責(zé)任到人。在實際操作中，還有許多純技術(shù)性的問題，如：戰(zhàn)略梳理應(yīng)當(dāng)做到什么程度，如何進(jìn)行目標(biāo)分解，如何將目標(biāo)指標(biāo)化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責(zé)任關(guān)系矩陣等都是針對上述問題的技術(shù)與方法。當(dāng)然，并非有了方法就可以做好戰(zhàn)略績效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒有科學(xué)的方法，戰(zhàn)略績效管理則只能是流于空談。

　　有一點(diǎn)可以肯定，就是：戰(zhàn)略績效管理并不是噱頭，而是真實可行的體系化管理模式，我們?yōu)槎嗉抑髽I(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略績效管理體系都實現(xiàn)了有效落地，甚至為某些企業(yè)帶來了超過50%的年增長。

　　關(guān)注大局的考核，必定效益可觀；而拋棄原有經(jīng)驗，適當(dāng)放棄局部利益，追求遠(yuǎn)期的、不能立竿見影的目標(biāo)，卻不是所有企業(yè)和企業(yè)家都愿意和敢于的選擇。

　　（四）績效考核是否破壞了組織氛圍。

　　“國家大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，無功者自退；罰當(dāng)其罪，為惡者咸懼。”唐太宗的名句，也為溫家寶等當(dāng)代國家領(lǐng)導(dǎo)人所廣為引用。

　　績效考核，正是對于“勞”和“罪”的客觀評價，沒有考核，就無法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰，自然不會令人人滿意，因此，我們必須承認(rèn)，績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法。假設(shè)考核者與被考核者對于工作目標(biāo)無論從意識上還是行為上都達(dá)到了一致，那就沒有必要進(jìn)行考核；正是由于管理層與執(zhí)行層、考核者與被考核者對于績效目標(biāo)、執(zhí)行意義、利益效價等存在認(rèn)識的不同，才需要績效考核這一管理工具的存在。

　　從某種意義上說，績效考核就是管理當(dāng)局為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)而開展的、針對執(zhí)行者或執(zhí)行組織的設(shè)定目標(biāo)、分解目標(biāo)、評價目標(biāo)完成情況并進(jìn)行動態(tài)矯正的管理過程，是以完成組織目標(biāo)為核心前提的管理活動。我們不可否認(rèn)、也不應(yīng)忽視個人（團(tuán)隊）自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當(dāng)組織利益與個人或團(tuán)隊利益發(fā)生沖突的時候，應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益，因為組織利益是個人利益的前提。這一邏輯事實上已經(jīng)把組織、個人放到了天平的兩個托盤上，兩者之間存在利益沖突、組織氛圍發(fā)生改變幾乎是必然結(jié)果。

　　然而，對于上述結(jié)果的反應(yīng)則截然不同：有人說，由于實施了績效管理，企業(yè)的效率提高了，“大鍋飯”的改變了，績效導(dǎo)向的組織氛圍樹立起來了，真好！而有人則認(rèn)為，績效考核導(dǎo)致大家只盯住考核結(jié)果，破壞了和諧的人際關(guān)系，消磨了組織的活力和創(chuàng)造性，致使人際關(guān)系板結(jié)、對立，如天外伺郎所說，績效主義害了企業(yè)！

　　究竟孰是孰非？不宜枉下結(jié)論，畢竟業(yè)務(wù)模式不同、發(fā)展階段不同、歷史背景不同，一概而論不是一種科學(xué)態(tài)度，但以下現(xiàn)象我們不能忽視：對于處于行業(yè)價值鏈低端的、勞動密集型的、成本敏感型的企業(yè)，采用了嚴(yán)格考核手段，就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤；對于成熟期的企業(yè)，采用了嚴(yán)格的考核手段，就能打破一團(tuán)和氣，激活團(tuán)隊，形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)氛圍；對于快速成長期的企業(yè)，采用了給予戰(zhàn)略的考核模式，就能避免短期導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展……

　　任何管理手段的使用，都是以犧牲某些群體、某些時點(diǎn)、某些局部的利益為代價的，績效管理也不例外。作為準(zhǔn)備導(dǎo)入績效管理的企業(yè)，一定要慎重地評估可能帶來的影響，對此有充分的認(rèn)識與準(zhǔn)備。尤其是在績效考核手段的選擇上，必須慎之又慎，簡單照搬其他企業(yè)的考核方案，如同駕駛手工仿制的汽車，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能無端傷害到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從我們統(tǒng)計的數(shù)字來看，因為績效考核導(dǎo)致負(fù)面影響的企業(yè)，往往都是由于技術(shù)、方法的選擇不當(dāng)造成的。

　　（五）績效考核是否要盡可能量化。

　　績效考核要盡可能量化，不能量化的指標(biāo)就不要考核，因為結(jié)果無法準(zhǔn)確衡量……在我的咨詢和培訓(xùn)實踐中，經(jīng)常聽到企業(yè)的管理者們這樣說，看來這一觀點(diǎn)的影響確實深遠(yuǎn)。

　　然而，傳統(tǒng)的認(rèn)識未必是正確的認(rèn)識，舉一個極端點(diǎn)的例子-總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無差錯、派車及時性、服務(wù)滿意度等應(yīng)當(dāng)是他的考核指標(biāo)，因為這些都可以精確量化。然而，這個崗位工作職責(zé)的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計劃。”這一條是否需要考核？考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標(biāo)；不考吧，又是他崗位職責(zé)中最重要的一條，到底應(yīng)當(dāng)怎么辦？正確的答案是：當(dāng)期的、重要的工作目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)考核，不管它是否能夠精確量化。

　　對于績效考核的量化，還有的企業(yè)走向了另外一個誤區(qū)，就是一定要用××比、××率等來進(jìn)行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務(wù)求把每一個考核指標(biāo)或目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，甚至為了一個考核指標(biāo)，寫半頁紙的說明文件。

　　上述對于績效考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務(wù)與目標(biāo)；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成；三是對任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評價；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個目的正好構(gòu)成一個PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高。為了達(dá)到精確評價，而使得績效考核體系和目標(biāo)的設(shè)計非常復(fù)雜，實在是得不償失。要知道，無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

　　績效考核也是如此。我們要致力的是建立機(jī)制，讓大家努力達(dá)成目標(biāo)，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達(dá)到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數(shù)增長，不是一般企業(yè)所能承受。

　　（六）績效考核方法的選擇是否有章可循。

　　毫無疑問，績效考核技術(shù)與方法的選擇是有技巧的，選擇不當(dāng)?shù)目己朔椒?，不但達(dá)不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，選擇績效管理方法，應(yīng)綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的成熟度和企業(yè)成熟度兩個主要指標(biāo)，如圖所示：

　　對于成熟度較低的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性績效管理，通過戰(zhàn)略的引導(dǎo)實現(xiàn)正確定位和有效擴(kuò)張；對于成熟度較高的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采用精細(xì)化績效管理，通過精細(xì)化的管理進(jìn)入行業(yè)，并實現(xiàn)生存和發(fā)展。其中：

　　戰(zhàn)略性績效考核方法目前主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計分卡方法，這類考核的特點(diǎn)是必須從企業(yè)的整體出發(fā)，進(jìn)行戰(zhàn)略或成功因素的研究，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解和指標(biāo)設(shè)計。這類方法的特點(diǎn)是抓大放小，關(guān)注重點(diǎn)而忽略細(xì)節(jié)，對于成長期和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)尤其適用。

　　精細(xì)化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、基于項目三種方式，分別適用于不同類型的企業(yè)，如：化工類企業(yè)，流程特點(diǎn)突出，對于流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的考核更為合適；工程類企業(yè)，多以項目為管理單元，項目式考核更為有效；生產(chǎn)制造企業(yè)，注重業(yè)務(wù)操作，基于崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化考核十分適用。

　　只有在對企業(yè)的管理狀況、歷史背景、行業(yè)特點(diǎn)等進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。我們所了解的大量對于績效考核的負(fù)面評價，通過分析，在相當(dāng)程度上都是采用的方法不得當(dāng)導(dǎo)致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因為如此，由于指揮棒的誤操作，也最容易導(dǎo)致組織目標(biāo)的混亂。這種情況在銷售系統(tǒng)的考核中最為明顯，考任務(wù)、考回款、考利潤，結(jié)果截然不同，其他工作也是一樣。

　　同時，選擇績效考核的方法還要看信息化環(huán)境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的，在沒有信息系統(tǒng)支持、以前沒有考核經(jīng)驗、人員平均管理素質(zhì)較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點(diǎn)再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。

　　關(guān)于績效管理的問題很多，但最核心的當(dāng)屬以上六大命題，沒有對以上問題的認(rèn)真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色，中國企業(yè)有中國企業(yè)的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)的土壤中，績效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力，富有中國特色的、符合科學(xué)發(fā)展觀的績效管理理念、技術(shù)和方法必將伴隨中國企業(yè)的成長而走向全球的管理學(xué)講堂。