?。?）確定市場價格

　?、僖_定市場價格，首先要進行市場分析，了解客戶的需要和客戶愿意為此支付的價款。

　?、谄浯我私飧偁幃a(chǎn)品的價格。如果競爭產(chǎn)品的功能和質(zhì)量較高，那我們的目標(biāo)售價就必須低于競爭者的售價，如果我們產(chǎn)品的功能和質(zhì)量較高，那我們的目標(biāo)售價就可以等于或高于競爭者的價格。

　?、勰繕?biāo)售價還必須配合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。公司可能會希望設(shè)定一個較低的價格以迅速地贏得市場份額，或者公司會設(shè)定一個較高的價格以提高總體的長期贏利能力并塑造出技術(shù)優(yōu)良的形象。

　　ALTEC公司實例：ALTEC公司是一家生產(chǎn)多媒體音箱的美資企業(yè)，占有全球35%的市場份額，主要生產(chǎn)12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱、5喇叭電腦音箱等三個系列產(chǎn)品，2003年銷售額分別為：2178萬美元（6200臺）、5421萬美元（18000臺）、3719萬美元 （14000臺），合計11318萬美元。由于市場競爭日趨激烈，估計2004年上述音箱市場價格會下跌25%，在銷售量不變的前提下，2004年上述音箱的銷售額分別為：1633萬美元（6200臺）、4066萬美元（18000臺）、2789萬美元（14000臺），合計8488萬美元。

　　（2）確定目標(biāo)利潤。

　　確定目標(biāo)利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計劃的完成，設(shè)置目標(biāo)利潤的通常方式是緊緊依托于舊產(chǎn)品的實際利潤，然后根據(jù)市場的波動情況進行調(diào)整。如日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價和利潤的關(guān)系，然后從這些經(jīng)驗關(guān)系出發(fā)，根據(jù)事前制定的目標(biāo)售價，反過來確定新產(chǎn)品的目標(biāo)利潤。

　　ALTEC公司實例：公司經(jīng)董事會決定，在全公司實行目標(biāo)成本制，努力降低成本，確保2004年利潤總額不低于2003年（2003年利潤額為964萬美元），2004年目標(biāo)利潤定為978萬美元。

　　（3）確定目標(biāo)成本

　　以目標(biāo)售價減去目標(biāo)利潤就初定了目標(biāo)成本，在初定目標(biāo)成本之后，要發(fā)動群眾討論匡算目標(biāo)成本指標(biāo)，提出降低成本的措施，根據(jù)降低成本的主要措施對未來成本進行預(yù)測，尋求降低成本的方向和途徑，經(jīng)過目標(biāo)成本的綜合平衡，即可確定企業(yè)為之奮斗的目標(biāo)成本。

　　ALTEC公司實例：2004年目標(biāo)成本=8488萬美元—978萬美元=7510萬美元。為將成本控制在該目標(biāo)之內(nèi)，2004年生產(chǎn)成本 （直接材料、直接人工、制造費用）要比2003年降低30%，期間費用（管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）要比2003年降低10%.即，2004年上述六項成本費用目標(biāo)值為：直接材料4342萬美元（2003年為6202萬美元）、直接人工643萬美元（2003年為918萬美元）、制造費用1346萬美元（2003年為1923萬美元）、管理費用994萬美元（2003年為1105萬美元）、銷售費用64萬美元（2003年為71萬美元）、財務(wù)費用 121萬美元（2003年為135萬美元）。

　　保健品國際企業(yè)（HPI）實例：HPI以US$750（成本$650）的價格出售一個可靠的第二代助聽器，單位盈利$100并獲得30%的全球市場份額。然而，近年來競爭對手開發(fā)了新的第三代助聽器，該助聽器內(nèi)置一塊電腦芯片，從而相當(dāng)大地改進了效能，其市場價為$1200。

　　通過對顧客的分析，HPI斷定：只要助聽器價格不超過$600，具有成本意識的顧客將會選擇HPI的產(chǎn)品，HPI也將保持其市場份額。這樣，HPI必須適應(yīng)新的低價格 （$600）并且通過重新設(shè)計助聽器或其制造過程來保持目前每個$100的盈利水平。這樣，新的助聽器的目標(biāo)成本為$600-$100 = $500，該成本比原來$650元的成本減少了$150元。

　?。?）分解目標(biāo)成本。

　　目標(biāo)成本是個總的奮斗目標(biāo)，不便進行日常成本控制。因此，目標(biāo)成本制定出來后，還要按照責(zé)任會計的要求，把目標(biāo)成本層層分解為各個責(zé)任中心的責(zé)任成本，并形成責(zé)任預(yù)算，落實到各有關(guān)責(zé)任中心，進行歸口分級管理，形成一個多層次的成本控制網(wǎng)絡(luò)，由各級管理人員根據(jù)責(zé)任預(yù)算進行控制，包括限制、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。

　　ALTEC公司實例：ALTEC公司實行目標(biāo)成本制以前都是按部門來歸集費用的。這就為目標(biāo)成本的分解創(chuàng)造了條件。2004年各項目標(biāo)成本和費用都是以2003年的部門成本費用為基礎(chǔ)，考慮到目標(biāo)年度各項因素的變化而制定的。即生產(chǎn)成本在2003年的基礎(chǔ)上減少30%，期間費用在2003的基礎(chǔ)上減少10%.詳述如下：

　　① ALTEC公司直接材料目標(biāo)成本的制定和分解。

　　直接材料成本2003年為6202萬美元，其中：12喇叭電腦音箱為1193萬美元、10喇叭電腦音箱為2971萬美元、5喇叭電腦音箱為2038萬美元。

　　為舉例方便，假若2004年生產(chǎn)的產(chǎn)品種類與2003年相同，并且產(chǎn)銷量相同，則按30%比例降低后，2004年直接材料成本為4342萬美元，其中：12喇叭電腦音箱為835萬美元、10喇叭電腦音箱為2080萬美元、5喇叭電腦音箱為1427萬美元。這樣就確定了此三款音箱各自的材料總目標(biāo)成本。然后在此基礎(chǔ)上，根據(jù)此三款音箱各自的物料構(gòu)成，分解成各種具體的材料（產(chǎn)品開發(fā)部可以提供產(chǎn)品物料構(gòu)成表）、然后參照2003年的材料成本，總體上減少30%后即可確定2004年各種材料的目標(biāo)成本。

　　我們的做法是，并非每種材料成本都要在2003年的基礎(chǔ)上減少30%，只要總體上達到此減幅即可。因為構(gòu)成同一產(chǎn)品的各種材料是從不同的供應(yīng)商采購的，必然有的材料的降價空間大，有的材料的降價空間小。在總目標(biāo)不變的前提下，不同材料的降價幅度可由采購部門自行掌握，這符合責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，可以調(diào)動采購部門完成材料目標(biāo)成本的積極性和創(chuàng)造性。采購部門必須千方百計將材料采購成本控制在目標(biāo)之內(nèi)。

　　應(yīng)該指出，材料目標(biāo)成本的分解過程也是材料成本壓力的傳導(dǎo)和擠壓過程，這種過程最終會將這種壓力傳導(dǎo)和擠壓給供應(yīng)商，供應(yīng)商又會將部分壓力傳導(dǎo)和擠壓給它的供應(yīng)商，如果供應(yīng)商的供應(yīng)商也運用目標(biāo)成本系統(tǒng)，那么，這個連鎖的過程會貫穿整個供應(yīng)鏈。這會使整條供應(yīng)鏈變得更有效率。

　?、?ALTEC公司直接人工目標(biāo)成本的制定和分解。

　　ALTEC公司2004年直接人工總目標(biāo)成本也是在2003年的基礎(chǔ)上減少30%.即由2003年的918萬美元減少到2004年的643萬美元。相應(yīng)地，12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱、5喇叭電腦音箱的直接人工成本應(yīng)分別由2003年的 177萬美元、440萬美元、301萬美元減少到2004年的124萬美元、308萬美元、211萬美元。（為舉例方便，假若上述三款音箱2004年與 2003年的產(chǎn)銷量相同） .

　　③ALTEC公司制造費用的制定和分解。

　　ALTEC公司一直以來，制造費用（無論是變動性制造費用還是固定性制造費用），在財務(wù)日常核算中，都是按責(zé)任部門核算的。在日常核算中，當(dāng)因生產(chǎn)需用某項工具、模具及其它制造費用時，我們要求使用部門填制申購單，申購單中需填寫受益部門，財務(wù)按受益部門入賬；對于不能分清受益部門的費用，我們將該項費用記入有權(quán)控制該項費用部門；另外，對于廠房租金和廠房折舊，我們按占有面積分配到受益部門，對于機器設(shè)備折舊，按誰使用機器設(shè)備誰分擔(dān)機器設(shè)備折舊的原則記入到相應(yīng)的部門。

　　按照上述方法核算出2003年制造費用總額為1923萬美元，其中，制造工程部為391萬美元、喇叭生產(chǎn)車間為460萬美元、音箱生產(chǎn)車間為1073萬美元。

　　2004年制造費用擬在2003年的基礎(chǔ)上下降30%，即2004年制造費用目標(biāo)總額為1346萬美元，其中，制造工程部為274萬美元、喇叭生產(chǎn)車間為322萬美元、音箱生產(chǎn)車間為750萬美元。在保證實現(xiàn)制造費用目標(biāo)總額的前提下，上述三個部門有權(quán)將各自的制造費用總目標(biāo)分解給班組和個人，形成班組和個人的目標(biāo)和責(zé)任，并提出保障目標(biāo)實現(xiàn)的措施。

　　④ALTEC公司期間費用的制定和分解。

　　ALTEC公司的期間費用有銷售費用、管理費用、財務(wù)費用三種。期間費用在目常核算中是按部門歸集的，歸集的原則是：哪個部門受益，費用就歸集到哪個部門，對于不能直接分清受益對象的費用或者由多個部門共同受益的費用，則歸集到有權(quán)控制該項費用的部門。依此原則，期間費用的目標(biāo)分解實例如下：

　　銷售費用的分解：2003年的銷售費用總額為71萬美元，且全部是由進出口部發(fā)生和控制的。2004年目標(biāo)銷售費用擬在此基礎(chǔ)上減少10%，即為64萬美元，責(zé)任部門是進出口部。

　　管理費用的分解：2003年的管理費用總額為1105萬美元，其中，物控部為72萬美元、采購部為27萬美元、人事部為696萬美元、財務(wù)部為90萬美元、電腦部為103萬美元、進出口部為12萬美元、品質(zhì)部為38萬美元、產(chǎn)品開發(fā)部為67萬美元。

　　2004年的管理費用目標(biāo)值擬在2003年的基礎(chǔ)上降低10%，則2004年的管理費用目標(biāo)總額為994萬美元，其中，物控部為65萬美元、采購部為25萬美元、人事部為627萬美元、財務(wù)部為81萬美元、電腦部為92萬美元、進出口部為10萬美元、品質(zhì)部為34萬美元、產(chǎn)品開發(fā)部為60 萬美元。這些部門對各自的管理費用目標(biāo)值負責(zé)。

　　財務(wù)費用的分解：財務(wù)費用2003總額為135萬美元，并且是由財務(wù)部控制的，因此它只歸集給財務(wù)部一個部門。2004年財務(wù)費用目標(biāo)值擬在此基礎(chǔ)上降低10%，即為121萬美元，責(zé)任部門是財務(wù)部。

　　綜上所述，2004年銷售額、目標(biāo)成本、利潤之間的關(guān)系為：銷售額8488萬美元—利潤978萬美元=目標(biāo)成本7510萬美元。ALTEC 公司歷年的財務(wù)核算按部門歸集費用，為目標(biāo)成本的制定和分解創(chuàng)造了條件，并且財務(wù)核算和目標(biāo)成本的實施相輔相成，日常財務(wù)核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)既可用于編制財務(wù)報表，又可為目標(biāo)成本的控制和考核服務(wù)，從而節(jié)約了信息核算本身的成本。

　?。?）實施目標(biāo)成本控制。

　　目標(biāo)成本控制應(yīng)從產(chǎn)品設(shè)計研制開始，對材料采購，庫存，生產(chǎn)，銷售直至售后服務(wù)整個過程實施全面控制，而不僅是對生產(chǎn)階段的成本實施控制。目標(biāo)成本控制是圍繞目標(biāo)的設(shè)置、分解、實施、分析和考核進行的，即通過合理設(shè)置成本目標(biāo)及其目標(biāo)分解，把企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)直至全體職工連成一個有共同努力方向的縱橫協(xié)調(diào)的指標(biāo)保證體系，以充分調(diào)動各方面的積極性和主動性，全力以赴地去完成企業(yè)的目標(biāo)總成本。

　　① 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程的目標(biāo)成本控制。

　　實行目標(biāo)成本管理，要求將成本指標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營決策的一項重要因素，它不是在新產(chǎn)品設(shè)計后產(chǎn)生，而是作為新產(chǎn)品設(shè)計前的目標(biāo)，以目標(biāo)成本作為新產(chǎn)品設(shè)計的一項重要依據(jù)，這和傳統(tǒng)成本管理主要是對生產(chǎn)和銷售過程中的成本耗費進行控制是不同的?？梢哉f，設(shè)計研制階段的節(jié)約是最有效的節(jié)約，設(shè)計研制中的失誤，會導(dǎo)致成本控制“先天不足”，會導(dǎo)致巨大的浪費。因此，加強設(shè)計研制階段的成本控制意義重大。而價值工程是進行此階段成本控制的有效方法。

　　價值工程的核心是功能分析，其目的是保證產(chǎn)品或作業(yè)必須具備必要功能的條件下，降低產(chǎn)品成本。因為產(chǎn)品或作業(yè)的功能是必要的，而不是無限的，如果產(chǎn)品或作業(yè)的功能非常全面、很高，但某些功能并非客戶所需要，就會造成功能過剩；反之，如果其功能不足，達不到用戶要求，則無法實現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值，所有這些都要依靠功能分析來解決。

　　從功能角度來理解，可以將價值、成本、功能三者之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)比例式表達為：價值 = 功能 / 成本。

　　目標(biāo)成本控制就是要在產(chǎn)品設(shè)計研制過程中始終貫徹價值工程的基本原理，對目標(biāo)成本、產(chǎn)品功能和產(chǎn)品價值三個因素進行綜合考慮，反復(fù)權(quán)衡，力圖在保證目標(biāo)成本實現(xiàn)的前提下，盡可能提高產(chǎn)品功能和價值。

　　ALTEC公司實例：將12喇叭電腦音箱中27個金屬墊片中的21個換成了塑料墊片，使每個墊片成本降低US$0.11（合計US $2.31）；用稍低功率的12個喇叭代替現(xiàn)有的12個喇叭，使每個喇叭成本降低US$3.11元（合計US$37.32）；與PCB板供應(yīng)商進行了艱苦的談判，使單臺音箱材料成本降低US$31.5元（3塊*10.5元/塊）；采用通用模具代替專用模具，使單臺音箱成本降低US$4.36元；用0.7厘米的塑料外殼代替0.9厘米的塑料外殼，使單臺音箱成本降低US$6.45元。以上措施使單臺音箱成本降低額合計為US$81.94元。用同樣方法，使 10喇叭電腦音箱和5喇叭電腦音箱的單位成本分別降低US$79.7元和US$77.13元。

　　保健品國際企業(yè)（HPI）實例：為實現(xiàn)新助聽器每臺降低US$150元的目標(biāo)，HPI公司的研發(fā)部門制定了A、B、C三種方案，并最終選擇了C方案。C方案詳情是：增加研究和開發(fā)活動，以便開發(fā)出新的第三代助聽器電腦芯片（增加US$40）；用稍低功率的部件替換現(xiàn)有的揚聲器，這對質(zhì)量沒有多大影響，預(yù)計大多數(shù)使用者不會注意到這個差異（降低US$50）；用一個有近似靈敏度的部件代替麥克風(fēng)部件（降低US$30）；用更便宜但同樣可靠的滑動開關(guān)代替反復(fù)電路開關(guān)（降低US$30）；在每個裝配點用綜合的質(zhì)量檢測程序代替現(xiàn)行的檢測程序（降低US$40）；與塑料包裝的供應(yīng)商再次協(xié)商合同 （US$20）；用質(zhì)量稍低的材料代替塑料耳機的材料（降低US$20），但代用材料使用后還能保證耳機使用6至10年以上。這樣使材料成本凈節(jié)省US $150.

　　② 材料采購目標(biāo)成本控制。

　　許多加工裝配型企業(yè)的材料成本在其產(chǎn)品成本中所占比重較大，達到70%-80%，因此，節(jié)約材料成本對實現(xiàn)目標(biāo)成本具有重要的意義。材料采購工作組織得好壞，在一定程度上制約著材料成本的高低。材料采購過程控制主要做法是：

　　根據(jù)目標(biāo)成本編制材料采購計劃，并監(jiān)督企業(yè)嚴格執(zhí)行材料采購計劃。

　　保證材料的質(zhì)量。在采購過程中，絕不能只注重材料價格的低廉，而首先應(yīng)保證材料質(zhì)量，同時，也要防止盲目追求質(zhì)量，造成質(zhì)量過剩。

　　在保證材料質(zhì)量的前提下，從“廉”采購。應(yīng)進行材料質(zhì)量與材料價格的分析，以決定采購哪個廠家生產(chǎn)的材料；可采用招標(biāo)采購法，通過對多家參與投標(biāo)的供應(yīng)商的考察對比，選擇質(zhì)量好、價格合理的供應(yīng)商作為合作伙伴。

　　選擇合理的運輸方式，以降低材料的運費。

　　加強對采購人員的教育和利用內(nèi)部審計強化紀(jì)檢監(jiān)察工作。要杜絕采購員個人為吃回扣拿好處而不惜犧牲企業(yè)利益的不正之風(fēng)發(fā)生。日常應(yīng)采用ABC分析法對庫存材料進行管理，分別不同類別的材料，采用不同的控制方法；供應(yīng)部門應(yīng)制定庫存材料的正常損耗單及盈虧單，發(fā)現(xiàn)問題可據(jù)此追究責(zé)任。

　　美菱集團實行擇優(yōu)評比的采購制度值得借鑒。擇優(yōu)評比采購制度主要包括“三比”定點、擇優(yōu)評比、經(jīng)濟索賠三個方面。這種采購制度把價格、質(zhì)量、信譽等主要指標(biāo)聯(lián)系起來，追求最佳的性能價格比，促使供貨方技術(shù)質(zhì)量水平和成本管理水平不斷提高。

　　ALTEC公司實例：ALTEC公司將材料成本降低目標(biāo)向供應(yīng)商擠壓，供應(yīng)商又將其成本目標(biāo)向它的供應(yīng)商擠壓，使材料采購成本沿著供應(yīng)鏈向后擠壓，最終使材料采購成本降低額如下：使12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱和5喇叭電腦音箱單臺采購成本降低額分別為US$486.84元、US $408.03元和US$353.03元。

　　③生產(chǎn)過程中材料成本的控制。

　　生產(chǎn)過程中材料成本控制的主要做法有：

　　下達材料用量定額計劃，施行限額用料制度。

　　不得使用不符合質(zhì)量要求的材料，以免由于材質(zhì)不好造成廢品和次品。

　　加強生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量控制工作，提高合格品率和優(yōu)級品率，把廢品率控制在合理的范圍之內(nèi)，提高原材料的利用率。

　　分析材料實際成本與目標(biāo)成本的差異，對于差異較大者應(yīng)進行重點控制，應(yīng)查明原因，分清責(zé)任，獎罰分明；要不斷總結(jié)材料成本控制中的經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷改善材料成本控制工作。

　　ALTEC公司實例：ALTEC公司材料報廢除生產(chǎn)過程中產(chǎn)生外，還在其它環(huán)節(jié)產(chǎn)生：由于ALTEC公司是根據(jù)美國公司下的訂單生產(chǎn)的， ALTEC公司根據(jù)這些訂單的要求由工程部開發(fā)出樣機后，采購部根據(jù)客戶訂單的交貨期提前40天左右下訂單給材料供應(yīng)商。隨后不久，有些客戶訂單由于客戶的原因會在外觀及功能等方面進行修改，要按新的要求生產(chǎn)出產(chǎn)品，必然需要供應(yīng)商按新的要求生產(chǎn)材料，原來的部分材料訂單必然要取消，取消訂單給供應(yīng)商造成的材料報廢損失自然由ALTEC公司承擔(dān)。

　　ALTEC通過與供應(yīng)商協(xié)商將訂貨時間由原來的40天縮短為29天，同時提高產(chǎn)品開發(fā)速度和推行適時生產(chǎn)系統(tǒng)，盡量使庫存等于零（但并未完全做到），使取消訂單造成的報廢明顯減少。通過采取以上措施，ALTEC公司材料廢品率由原來的2.2%降低為現(xiàn)在的 1.75%，使單臺音箱的材料用量減少。單臺音箱的材料報廢成本降低如下：使12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱和5喇叭電腦音箱單臺材料報廢成本降低額分別為US$8.66元、US$7.43元和US$6.55元。

　　通過價值工程，采購管理和生產(chǎn)管理，使直接材料成本降低總額為1860萬美元。其中：

　　12喇叭電腦音箱材料成本降低額為358萬美元{6200臺×（US$81.94+US$486.84+US$8.66）}，

　　10喇叭電腦音箱材料成本降低額為891萬美元{18000臺×（US$79.7+US$408.03+US$7.43）}，

　　5喇叭電腦音箱材料成本降低額為611萬美元{14000臺×（US$77.13+US$353.03+US$6.55）}。

　　（4）直接人工成本控制。

　?、俳⒔∪匾脑加涗?，為企業(yè)開展人工成本控制提供準(zhǔn)確的信息。

　?、趪栏駡?zhí)行國家頒布的各項工資政策、法令及有關(guān)規(guī)定，不得擅自提高工資標(biāo)準(zhǔn)增加工資性支出。

　?、厶岢珝徢芭嘤?xùn)和定期輪訓(xùn)方法，改善工人業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作效率，逐步提高勞動生產(chǎn)率。

　?、芗訌娚a(chǎn)過程中人工成本控制。要防止停工待料，避免不必要的加班加點；要發(fā)揮機器設(shè)備的最大生產(chǎn)能力，減少不必要的停工時間；要加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，減少廢品和次品；要不斷改進工藝流程，結(jié)合行為科學(xué)搞好勞動優(yōu)化組合，做到人盡其用；結(jié)合實際采用滿負荷工作法、六小時工作制或彈性工作制等，提高勞動效率。

　?、莘治龈鞣N產(chǎn)品直接人工工時實際消耗量與目標(biāo)消耗量的差異，對于差異較大者，要查明原因，分清責(zé)任，獎罰兌現(xiàn)，如果是目標(biāo)本身制定不合理的，應(yīng)及時修訂之，使之與實際相符。

　　ALTEC公司實例：為完成直接人工目標(biāo)成本，ALTEC公司組織人力資源部將生產(chǎn)工人每小時工資由2003年的US$5.25元調(diào)減為 2004年的US$4.98元（即目標(biāo)工資率）；同時盡量采用自動化作業(yè)，盡量消除非增值作業(yè)，減少人工作業(yè)和減少加班，使12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱、5喇叭電腦音箱的單位產(chǎn)品生產(chǎn)工時分別由2003年的54.26小時、46.52小時、41.03小時減少為2004年的40.04小時、 34.33小時、30.28小時（即目標(biāo)工時）。然后將此目標(biāo)工時落實給生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門又將此目標(biāo)工時分解到產(chǎn)品制造的每一道工序和每一個車間，車間又將目標(biāo)分解給班組和個人。實際執(zhí)行結(jié)果是：直接人工降低總額為275萬美元。其中：

　　12喇叭電腦音箱降低額為53萬美元（6200臺×（54.26小時×5.25元/小時—40.04小時×4.98元/小時））；

　　10喇叭電腦音箱降低額為132萬美元（18000臺×（46.52小時×5.25元/小時—34.33小時×4.98元/小時））；

　　5喇叭電腦音箱降低額90萬美元（14000臺×（41.03小時×5.25元/小時—30.28小時×4.98元/小時）））。

　　（5）制造費用的控制。

　　在資本密集型和技術(shù)密集型企業(yè)中，制造費用在產(chǎn)品成本中所占比重較大且有不斷上升的趨勢，因此，切實控制好這部分費用對于企業(yè)提高效益至關(guān)重要。其具體控制措施有：

　?、賴栏駡?zhí)行各項費用開支的標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意擴大制造費用的開支范圍與開支標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)貫徹精打細算、勤儉節(jié)約原則，做到增產(chǎn)節(jié)支，開源節(jié)流。

　　②根據(jù)費用項目的性質(zhì)，將制造費用總成本分解落實到有關(guān)責(zé)任中心，作為其費用控制的目標(biāo)；對于固定性制造費用可設(shè)置費用目標(biāo)成本手冊進行日?？刂啤?/p>

　?、圻M行制造費用成本差異的計算，對于實際制造費用與制造費用目標(biāo)成本的差異較大者，要查明原因，深入分析，進行重點控制，如果是目標(biāo)成本本身制定的不合理，要加以修改，使之盡可能逼近實際，對直接責(zé)任單位和個人，要獎罰兌現(xiàn)。

　　對于產(chǎn)品成本和費用的控制，寧國水泥廠的成本掛牌管理值得借鑒。其做法是：生產(chǎn)單位根據(jù)目標(biāo)成本核定其單位生產(chǎn)成本定額和費用計劃，實行掛牌公布，并將各生產(chǎn)單位各工序的每月實際單位成本與掛牌成本進行比較，計算掛牌完成率，納入當(dāng)月考核兌現(xiàn)。非生產(chǎn)單位實行費用掛牌預(yù)算管理的動態(tài)考核辦法，以年度財務(wù)支出計劃為基礎(chǔ)，自行申報每月財務(wù)支出指標(biāo)，經(jīng)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行，成本考核的重點是當(dāng)月財務(wù)支出計劃執(zhí)行情況，并納入工資考核。各項指標(biāo)通過掛牌展示，使各分廠、各部門、各工段、班組直到每個職員都對自己掌握和控制的成本費用一目了然，對控制目標(biāo)做到“心中有數(shù)”，同時，實行全員參與、獎懲兌現(xiàn)，有力地保障了目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

　　ALTEC公司實例：ALTEC公司制造費用中比較大的三項費用是水電費、低值易耗品攤銷和廠房租金。過去，生產(chǎn)和生活用電都靠公司自己的二臺發(fā)電機發(fā)電，發(fā)電用的柴油是外購的，但柴油價格在不斷上漲，昂貴的發(fā)電機一年要大修一至二次，每修一次都要花費四至五萬元人民幣，有三名機修工專門負責(zé)發(fā)電機的日常運行和小修理，加上發(fā)電機的折舊，每發(fā)一度電的成本是人民幣1.36元，而供電公司的每度電只有人民幣0.78元，公司決定無論是生產(chǎn)還是生活用電，平時只用供電公司的電，只有停電時才自行發(fā)電，三名專職的機修工變?yōu)榧媛毜?，此做法同時也減少了發(fā)電機的磨損和修理費，這樣，使公司2004年比2003年減少電費235萬美元。

　　過去，低值易耗品的申購和使用處于失控狀態(tài)，特別是生產(chǎn)部門盲目申購生產(chǎn)用小型工具，機修部門盲目申購維修用品及工具，并且丟失和損壞嚴重。公司決定每個部門設(shè)一名兼職的財產(chǎn)管理員，由財務(wù)部的一名副主管總負責(zé)（兼職），負責(zé)登記低值易耗品數(shù)量式明細賬和進行日常管理，每季度盤點一次，發(fā)現(xiàn)賬實不符的，管理員要負責(zé)查明原因后上報副總經(jīng)理，由副總經(jīng)理對責(zé)任人進行必要的獎罰。此措施使此項費用2004年比2003年減少45萬美元。

　　ALTEC公司部分廠房是租賃的，公司人事部組織人員對本市其它鎮(zhèn)區(qū)的租金情況進行了大量調(diào)查，結(jié)合交通情況，地理位置，經(jīng)濟發(fā)展情況等，發(fā)現(xiàn)公司的租金偏高，于是公司與房東進行了卓有成效的談判，使租金有所降低，與2003年相比，2004年租金減少了25萬美元。

　　制造費用的其它項目也有不同程度的降低，使2004年制造費用總額比2003年降低了577萬美元，實現(xiàn)了目標(biāo)。

　?。?）期間費用的控制。

　　期間費用主要有管理費用、銷售費用和財務(wù)費用。要控制期間費用，首先要劃分責(zé)任中心，然后將上述費用的目標(biāo)值按責(zé)任中心進行分解，層層落實到部門和個人；財務(wù)核算上要按責(zé)任中心歸集費用，要實現(xiàn)財務(wù)核算的電腦化，以便及時反饋實際費用與目標(biāo)費用的差異；要貫徹“例外管理”的原則，把注意力集中于非正常的例外項目上，抓住顯著的、突出的問題。

　　ALTEC公司實例：ALTEC在未實行目標(biāo)成本控制以前，也一直是把部門作為成本中心來歸集費用的，這非常有利于將目標(biāo)值按部門進行分解和落實。

　　 2004年，公司對廣告費，利息，交際應(yīng)酬費，售后服務(wù)費用，差旅費等實行了重點監(jiān)控：進出口部對廣告效益進行了評估，控制了不必要的廣告費支出；財務(wù)部對資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負債情況進行了分析，尋求最佳債務(wù)結(jié)構(gòu)，努力降低資金成本；財務(wù)部也制定了交際應(yīng)酬費的管理辦法，杜絕了以交際應(yīng)酬為名，用公款吃喝的現(xiàn)象；公司為了加強和完善售后服務(wù)，著眼企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)，增加了售后服務(wù)費用；人事部制定了切實可行的差旅費報銷標(biāo)準(zhǔn)，使該項費用控制有章可循，比如，通過調(diào)查分析，確定了公司不同級別人員，出差不同城市的交通費和住宿費報銷標(biāo)準(zhǔn)。

　　實際運行結(jié)果是：2004年的期間費用比2003年降低了10%，即降低了 131萬美元。其中：銷售費用降低額為7萬美元，管理費用降低額為110萬美元，財務(wù)費用降低額為14萬美元，實現(xiàn)了期間費用的降低目標(biāo)。