20世紀(jì)80年代末90年代初，正是管理學(xué)界和實務(wù)人員對績效測評體系爭議最大的時候。一方面，很多企業(yè)仍然固守傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，例如權(quán)益報酬率、每股盈余等，并只依據(jù)這些指標(biāo)向員工付酬；另一方面，部分經(jīng)理人員則完全拋開了這些指標(biāo)，認(rèn)為“改善經(jīng)營之后自然就會有好數(shù)字。”而大多數(shù)業(yè)界人士的共識是，任何單一的測評方法都無法向企業(yè)提供清晰的績效指標(biāo)；為了獲得長期、持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)穩(wěn)定和高速的可持續(xù)發(fā)展，在確保財務(wù)業(yè)績的同時提高客戶、員工的忠誠和滿意程度，“企業(yè)必須把財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)完美的結(jié)合起來”。

　　在這種需求之下，美國學(xué)者羅伯特。S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓對12家在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行了為期一年的考察，設(shè)計出了“平衡記分測評卡 ”。按照他們的說法，這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測評指標(biāo)，而事實也確實證明了這一點：這套體系在美國的一些不同行業(yè)的公司，如美孚公司、查迪沃克公司、化學(xué)銀行公司等，都取得了不俗的使用效果。有鑒于此，在《哈佛商業(yè)評論》第75期特刊上，平衡記分卡被評價為這本雜志曾經(jīng)介紹過的15 種最著名的管理理念之一。

　　作為一種全新的績效測評體系，平衡記分卡既有財務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)；前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。具體說來，它主要著眼于下面四個維度：

　?。?） 客戶維度。

　　這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。一般來說，客戶關(guān)注的不外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四個方面；與之對應(yīng)，企業(yè)就應(yīng)該在自身的反應(yīng)速度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本上下工夫，并妥善經(jīng)營客戶關(guān)系、增強(qiáng)自身為客戶創(chuàng)利的能力。體現(xiàn)在具體指標(biāo)方面，常見指標(biāo)包括：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序等。

　?。?） 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們必須擅長什么”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素），明確自身的核心競爭能力，并把它們一一轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)。以一家半導(dǎo)體公司為例，他們認(rèn)為自身的核心競爭力是亞微米技術(shù)，制造工藝的卓越、設(shè)計能力和新產(chǎn)品的引入甚為關(guān)鍵，把它們轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo)就包括單位成本報酬率、硅片效率、工程效率、新產(chǎn)品的實際引入速度等。

　?。?） 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度。

　　在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力十分關(guān)鍵，而本維度關(guān)注的就是“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的問題；只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品、為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)；例如，一家生產(chǎn)企業(yè)就在下屬工廠里實施了“1004”改進(jìn)計劃：在今后4年里，程序異常、交貨失誤和廢品的指標(biāo)系數(shù)都應(yīng)該降低10。

　?。?） 財務(wù)維度。

　　與財務(wù)維度相對應(yīng)的是“我們?nèi)绾螡M足股東”，而這一向都是企業(yè)關(guān)注的焦點。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，目的在于檢測公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和利潤增加狀況；而平衡記分卡中財務(wù)指標(biāo)的意義在于：其他幾個維度的指標(biāo)都是基于企業(yè)對競爭環(huán)境和關(guān)鍵成功要素的認(rèn)識，但這種認(rèn)識可能是錯誤的；只有當(dāng)這些指標(biāo)的改善能夠轉(zhuǎn)化為銷售額和市場份額的上升、經(jīng)營費(fèi)用的降低或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高時，對企業(yè)才是有益的。所以對于企業(yè)而言，弄清楚其他各指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)間（即經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)間）的聯(lián)系很關(guān)鍵。具體到操作方面，有公司把它的財務(wù)目標(biāo)簡單表示為生存、成功和繁榮；生存用現(xiàn)金流量來衡量，成功用各分部的季度銷售增長額和經(jīng)營收入來衡量，繁榮用細(xì)分市場份額上升和股權(quán)報酬率來衡量。

　　這里需要指出的是，與傳統(tǒng)的測評體系偏重于控制不同，平衡記分卡是把戰(zhàn)略和企業(yè)愿景置于中心位置。它確定了企業(yè)戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略層層分解為各維度的具體指標(biāo)，從而增強(qiáng)了對戰(zhàn)略的理解和戰(zhàn)略實施的一貫性；從這個意義上來說，各具體指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配是很關(guān)鍵的。