許多公司發(fā)現(xiàn)，即使在穩(wěn)定的環(huán)境下，編制預(yù)算也是一個(gè)令人望而生畏的挑戰(zhàn)。管理人員往往會(huì)在編制預(yù)算上花費(fèi)大量時(shí)間，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)4～6個(gè)月的努力收效甚微，因而大失所望。在動(dòng)蕩不定的環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)預(yù)報(bào)可能會(huì)一周一變，制定可靠的預(yù)算以協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門并在整個(gè)財(cái)年期間追蹤業(yè)績(jī)，更是非常困難。遵循傳統(tǒng)的預(yù)算編制流程甚至?xí)絼跓o益。

　　對(duì)這個(gè)問題，沒有簡(jiǎn)單易行的解決辦法，尤其是對(duì)大型企業(yè)來說，那些努力解決這一問題的公司沒有取得太多值得稱道的進(jìn)展。不過，高管可以采取幾種措施，提高預(yù)算流程的效率：例如情境規(guī)劃、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)報(bào)、以及季度預(yù)算等。這些方法中，最重要的是大幅度提高首席財(cái)務(wù)官（CFO）的作用，并且大大加快預(yù)算編制流程。

　　新方法

　　對(duì)于許多公司來說，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過當(dāng)前艱難環(huán)境的唯一方法，因此，往往需要對(duì)預(yù)算流程采用全新的方法。以下所列的方法并非面面俱到，其中的活動(dòng)也并不相互排斥。它們的某些組合（視業(yè)務(wù)、規(guī)模、復(fù)雜性和相關(guān)的組織文化不同而不同）可以幫助企業(yè)改進(jìn)預(yù)算流程。

　　1. 包含觸發(fā)事件的情境規(guī)劃

　　在較為穩(wěn)定的時(shí)期，預(yù)算流程通常就是一種達(dá)成共識(shí)的活動(dòng)，以此形成對(duì)于未來的統(tǒng)一的看法，以指引公司來年的投資和回報(bào)，這是一項(xiàng)漫長(zhǎng)而又艱難的工作。盡管許多管理團(tuán)隊(duì)會(huì)非正式地推測(cè)其業(yè)務(wù)將如何發(fā)展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進(jìn)行讓這種辯論有意義的短期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)分析。所以，這程不夠靈活，無法及時(shí)響應(yīng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)生的突然而劇烈的變動(dòng)。隨著所預(yù)算年份的逐漸展開，對(duì)于預(yù)算的任何修改都是窮于應(yīng)付的、被動(dòng)的、馬后炮的回溯行為，而不是能反應(yīng)未來各種可能情境的有根有據(jù)的看法。

　　然而，某些具有前瞻性思維的企業(yè)的高管不僅正式規(guī)劃了具體的宏觀經(jīng)濟(jì)情境和包括某些經(jīng)過仔細(xì)考慮的極端情形的業(yè)務(wù)情境，還針對(duì)各種情境對(duì)其業(yè)務(wù)、消費(fèi)者以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響建立了模型。在這程結(jié)束時(shí)，這些公司會(huì)采用統(tǒng)一的預(yù)算，但是，他們會(huì)根據(jù)有說服力的未來情境，通過具體的替代性財(cái)務(wù)報(bào)表和業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)之進(jìn)行補(bǔ)充。這一方法讓公司的成本結(jié)構(gòu)具有了某種靈活性——例如，通過服務(wù)外包或者臨時(shí)購買合同，他們能夠在必要時(shí)更容易地對(duì)基本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

　　另外，這些公司還確定了導(dǎo)致基本情境轉(zhuǎn)向另一情境的一系列事件，例如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應(yīng)商破產(chǎn)或者特定市場(chǎng)份額的下滑。首席財(cái)務(wù)官和財(cái)務(wù)部門會(huì)監(jiān)測(cè)這些觸發(fā)點(diǎn)，并做好準(zhǔn)備，在風(fēng)險(xiǎn)水平超出精心設(shè)定的閾值時(shí)向高管團(tuán)隊(duì)提出預(yù)警。然后，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)將會(huì)立即實(shí)施預(yù)先制定的應(yīng)急計(jì)劃。

　　例如，在一家全球醫(yī)療衛(wèi)生產(chǎn)品公司，高管們對(duì)于特定的高價(jià)產(chǎn)品系列的銷售進(jìn)行監(jiān)測(cè)——其銷量是未來收入和 盈利水平走勢(shì)的重要指標(biāo)。當(dāng)高管們發(fā)現(xiàn)客戶購買的高價(jià)產(chǎn)品數(shù)量減少而基本產(chǎn)品數(shù)量增多，或者一種也沒有增多時(shí)，就轉(zhuǎn)而采用另一個(gè)不同的預(yù)算，截留下公司預(yù)定的2009年下半年的部分開支，直至弄清楚第一季度的數(shù)據(jù)為止。其實(shí)，該公司業(yè)務(wù)正在增長(zhǎng)，而且表現(xiàn)良好；但是，當(dāng)其觸發(fā)點(diǎn)顯示某一關(guān)鍵指標(biāo)表現(xiàn)不佳時(shí)，高管們會(huì)在當(dāng)年剩余的時(shí)間里迅速調(diào)整其資源和投資的部署方法。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，首席財(cái)務(wù)官不必對(duì)整個(gè)組織實(shí)施應(yīng)急計(jì)劃；有些變化可能僅限于某些特定業(yè)務(wù)部門，而其他部門仍執(zhí)行目前的預(yù)算。這樣，受到影響的部門的經(jīng)理就必須制訂并實(shí)施新的預(yù)算和激勵(lì)措施，并重新考慮對(duì)沖戰(zhàn)略、資本分配以及籌資。

　　2. 零基預(yù)算

　　在當(dāng)前極其不確定的環(huán)境中，多數(shù)公司都在削減可自由決定的支出項(xiàng)目。然而，典型的預(yù)算流程并無意讓經(jīng)理們?cè)谑挆l持續(xù)不斷或者從根本上改變經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的情況下重新思考其業(yè)務(wù)模式。事實(shí)上，當(dāng)前的許多預(yù)算都是建立在過去的預(yù)算的基礎(chǔ)之上，留出了適當(dāng)?shù)脑隽恳员銘?yīng)付通貨膨脹或適應(yīng)特定的產(chǎn)品趨勢(shì)。

　　零基預(yù)算是20世紀(jì)70年代中期在通貨膨脹的環(huán)境下發(fā)展起來的，目的就是為了避免上述陷阱。這種方法完全從頭開始進(jìn)行預(yù)算，假設(shè)不同的行業(yè)和業(yè) 務(wù)有不同的終點(diǎn)，例如市場(chǎng)總量減小30%，或者組織或產(chǎn)品組合已經(jīng)修正。然后，根據(jù)運(yùn)營及資本支出與公司戰(zhàn)略的一致程度以及預(yù)計(jì)投資回報(bào)水平來確定各支出 項(xiàng)目的輕重緩急。將預(yù)算拆分為這種單獨(dú)的資金分配決定，使得首席財(cái)務(wù)官和其他高管更容易對(duì)各部門就稀缺資源提出的相互競(jìng)爭(zhēng)的要求做出選擇取舍。

　　比如，我們來看看在過去的10年中發(fā)生了巨大變化的電信業(yè)。當(dāng)前的多數(shù)運(yùn)營商都預(yù)計(jì)近期內(nèi)收入會(huì)減少，但是，仍必須在下一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上進(jìn)行大幅度投資，以獲得長(zhǎng)期生存能力。為了平衡這些相互競(jìng)爭(zhēng)的需求，一家歐洲電信企業(yè)最近將其支出分解為基于不同邏輯決策單元的不同類型開支，例如新資本支出（比如建設(shè)第三代網(wǎng)絡(luò)）或維護(hù)，從而開始了零基預(yù)算過程。這樣，每個(gè)決策單元的資本支出（例如用來滿足許可證要求或者在 某個(gè)目標(biāo)城市實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的支出）就被劃分為“保留”、“討論”或“削減”。最后，高管根據(jù)財(cái)務(wù)回報(bào)以及與公司戰(zhàn)略的一致程度，來確定各項(xiàng)資本支出的優(yōu)先次 序。經(jīng)過幾輪的反復(fù)后，該公司實(shí)現(xiàn)了資本支出水平目標(biāo)——削減20%，但是，仍為未來增長(zhǎng)提供了資金支持。

　　顯然，這種方法會(huì)把本來就漫長(zhǎng)的流程再拖長(zhǎng)幾個(gè)月。因此，我們建議，只針對(duì)有望實(shí)現(xiàn)最大節(jié)省的領(lǐng)域?qū)嵤┝慊A(yù)算，例如資本支出、某些運(yùn)營支出以 及針對(duì)性非常強(qiáng)的開支項(xiàng)目（例如采購）。一個(gè)有用的做法是甄別公司中最大的開支項(xiàng)目以及確定對(duì)其中哪些項(xiàng)目可以進(jìn)行切實(shí)的削減。有些成本開支項(xiàng)目，例如用于雇員或分支網(wǎng)絡(luò)所需地產(chǎn)的成本開支相對(duì)來說靈活性較低，很難變動(dòng)。而其他成本開支，例如廣告和多數(shù)資本支出，可以每年都從頭設(shè)定。

　　3. 滾動(dòng)預(yù)報(bào)

　　多數(shù)公司都每月或每季度制定非正式的收入預(yù)報(bào)，通常是由財(cái)務(wù)部門的規(guī)劃小組進(jìn)行。這些預(yù)報(bào)很少能夠形成有關(guān)預(yù)算管理的積極決策，幾乎總是只涉及更新后的年末價(jià)值預(yù)測(cè)。因此，公司范圍的預(yù)算流程是不透明的，沒有人為其結(jié)果負(fù)責(zé)。隨著時(shí)間的推移，對(duì)一年中剩余時(shí)間的預(yù)測(cè)的價(jià)值越來越小。在一家全球互聯(lián)網(wǎng)提供商，這種雜亂無章的方法導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)部門竟然在預(yù)報(bào)和實(shí)際數(shù)字之間的差距越來越大的情況下仍敢預(yù)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)其全年收入目標(biāo)。財(cái)務(wù)部竭力解釋實(shí)際數(shù) 字，并提出縮小二者差距的方法，但是卻發(fā)現(xiàn)自己受到腹背夾擊：一邊是首席執(zhí)行官（CEO）和首席運(yùn)營官（COO），另一邊是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。等到業(yè)務(wù)部門承認(rèn)他們無法達(dá)到目標(biāo)時(shí)，已為時(shí)太晚，來不及采取補(bǔ)救措施了。

　　有些領(lǐng)先的公司建立了正式的預(yù)算流程，對(duì)于最重要的財(cái)務(wù)變量進(jìn)行12~18個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)報(bào)。這一方法提高了預(yù)算流程的透明度，責(zé)任界定也更清楚。這樣，當(dāng)預(yù)報(bào)開始偏離實(shí)際業(yè)績(jī)時(shí)，首席財(cái)務(wù)官就可以采取行動(dòng)。在我們所觀察的公司中，首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)管理預(yù)算流程，每個(gè)月或每個(gè)季度將業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營官召集起來，找出差距，并商討對(duì)策。通常，業(yè)務(wù)部門之間良好的、認(rèn)真有力的辯論可以考察它們的業(yè)績(jī)，并找出前進(jìn)的辦法。

　　對(duì)于那些不習(xí)慣這種預(yù)算協(xié)作的公司來說，這一過程意味著巨大的文化變革：經(jīng)理要對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)，必須針對(duì)迅速變化的宏觀經(jīng)濟(jì)氣候共同做出調(diào)整。在上述的那一家全球互聯(lián)網(wǎng)提供商，僅僅讓大家坐在一起，來討論預(yù)報(bào)和業(yè)績(jī)之間存在的越來越大的差距，這本身就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。首席財(cái)務(wù)官必須組織引導(dǎo)思維方式的轉(zhuǎn)變，從而讓不同部門的經(jīng)理齊心協(xié)力，解決問題。

　　4. 季度預(yù)算

　　在極其不確定的時(shí)期，有些公司可能需要暫時(shí)放下其長(zhǎng)期目標(biāo)，將精力集中于應(yīng)對(duì)今后3個(gè)月時(shí)間里可能出現(xiàn)的情況。面臨這種巨大壓力的公司，尤其是 試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的公司，就需要放棄年度預(yù)算而轉(zhuǎn)向更注重戰(zhàn)術(shù)的季度預(yù)算流程。這些公司應(yīng)該專注于削減成本以及管理其運(yùn)營資本和短期財(cái)務(wù)需求，而不是制定年度 收入或利潤(rùn)指導(dǎo)方針。季度預(yù)算方法讓公司能夠?qū)崟r(shí)分配其資源，做出更好的預(yù)報(bào)，并在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行審查，從而能夠更迅速地發(fā)現(xiàn)并解決問題。

　　從長(zhǎng)期來看，季度預(yù)算方法會(huì)由于過于強(qiáng)調(diào)短期效果而妨礙增長(zhǎng)。首席財(cái)務(wù)官及所在公司應(yīng)該盡快恢復(fù)以長(zhǎng)期為重點(diǎn)的年度預(yù)算。

　　總體改進(jìn)

　　不論公司堅(jiān)持其傳統(tǒng)方法、實(shí)施以上描述的幾種新方法中的一種，或者將它們結(jié)合起來，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預(yù)算流程。這些改進(jìn)的實(shí)施需要時(shí)間，但是當(dāng)由首席財(cái)務(wù)官以及其他高管自上而下實(shí)施時(shí)，還是可以減少企業(yè)在每個(gè)季末必須承擔(dān)的繁重的工作量。

　　關(guān)鍵衡量指標(biāo)

　　在各種緊急事務(wù)乃至整個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境本身出現(xiàn)迅速變化的時(shí)期，企業(yè)必須審查其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。當(dāng)前的關(guān)注重點(diǎn)是現(xiàn)金和風(fēng)險(xiǎn)管理，這就要求重新評(píng)估與質(zhì)量、流動(dòng)性以及資產(chǎn)回報(bào)相關(guān)的指標(biāo)，并從近年來強(qiáng)調(diào)的收入和增長(zhǎng)指標(biāo)的注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。重心轉(zhuǎn)移往往意味著在制定預(yù)算或者制定激勵(lì)制度時(shí)要重新確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)先次序。高管還應(yīng)不斷評(píng)估所有業(yè)績(jī)單位的質(zhì)量和健康，以便更迅速地發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)（例如訂單或客戶數(shù)量或者流失率）方面的任何惡化。

　　縮短流程

　　預(yù)算流程所消耗的時(shí)間必須大大減少：該流程不能再像許多公司所做的那樣，從9月開始，一直持續(xù)到次年2、3月。這些公司只要顯著增加首席財(cái)務(wù)官自上而下的 指導(dǎo)時(shí)間，將監(jiān)測(cè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合起來，并消除官僚主義的繁文縟節(jié)，就可以大大加速預(yù)算進(jìn)程。例如，如果采用通常的方法，最高管理層會(huì)提出預(yù)算草案，落實(shí)到一線以充實(shí)其細(xì)節(jié)，然后再返回到最高層最后敲定。首席財(cái)務(wù)官可以用來加快預(yù)算流程的一種方法是：在編制預(yù)算的第一階段進(jìn)行最高管理層與各部門之間的商談，然后讓各部門去落實(shí)預(yù)算在一線的實(shí)施。

　　細(xì)節(jié)水平

　　如果現(xiàn)有的預(yù)算需要更新而不是重新編制，那么，公司并不需要從最原始的細(xì)節(jié)入手對(duì)預(yù)算進(jìn)行更新。許多公司中的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都認(rèn)為，深入的細(xì)節(jié)和完整的財(cái)務(wù)報(bào)表意味著更加準(zhǔn)確。對(duì)于任何給定的年份，在單個(gè)部門的層次上，很難對(duì)這種看法加以反駁。然而，許多業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人會(huì)制定保守的預(yù)算，以便能夠確保在年終時(shí)達(dá)到或超出預(yù)期。當(dāng)把這種部門級(jí)的數(shù)字匯總起來時(shí)，由此得出的全公司范圍的數(shù)字會(huì)相去甚遠(yuǎn)。高管們由于知道業(yè)務(wù)部門通常過于保守，因而可能會(huì) 提高預(yù)報(bào)數(shù)字，這使得最終結(jié)果更加不可靠。不過，單個(gè)業(yè)務(wù)部門偶爾也會(huì)過于冒進(jìn)。例如，正是由于這個(gè)原因，一家全球建筑公司十多年來一直未能達(dá)到其總體生產(chǎn)目標(biāo)。如果高管將業(yè)務(wù)部門的預(yù)測(cè)限制到頂線估計(jì)值的話，較少的數(shù)據(jù)可能實(shí)際上更有意義。

　　激勵(lì)措施

　　在預(yù)算需要加以修正時(shí)，預(yù)報(bào)和預(yù)期方面的變化會(huì)影響管理層的薪酬水平和紅利。這些激勵(lì)措施通常與預(yù)算項(xiàng)目的特定水平保持一致，例如總量預(yù)報(bào)，公 司可能不得不更改這些項(xiàng)目，以便能夠適應(yīng)動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)狀況。這些狀況可能導(dǎo)致作為一種業(yè)績(jī)激勵(lì)措施的紅利化為烏有。例如，如果經(jīng)濟(jì)低迷使得你不太可能達(dá)到總量目標(biāo)時(shí)，為什么還要去做這種努力呢？

　　當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)變化時(shí)，改變激勵(lì)措施對(duì)于有些人會(huì)有吸引力。但是，在實(shí)踐中可能產(chǎn)生很大的復(fù)雜性。通過談判達(dá)成新目標(biāo)以及重新設(shè)定激勵(lì)措施，可能會(huì)在經(jīng)理們?cè)谂ν菩凶约旱乃季S方式的時(shí)候?qū)е骂A(yù)算過程政治化：將目標(biāo)降低，以便能夠不費(fèi)力地達(dá)到。新目標(biāo)和激勵(lì)措施還會(huì)轉(zhuǎn)移注意力，從而使企業(yè)無法顧及審 核業(yè)務(wù)計(jì)劃以及資源分配的要求。

　　構(gòu)建激勵(lì)措施的更為恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ寝D(zhuǎn)而采用相對(duì)目標(biāo)，例如市場(chǎng)份額、成本指標(biāo)或健康指標(biāo)（例如客戶滿意度），并排除不可控的變量。這些目標(biāo)（比如航空公司的座位成本，不包括燃油費(fèi)用）相對(duì)來說對(duì)宏觀狀況不那么敏感，因此可以激勵(lì)經(jīng)理不論出現(xiàn)什么情境都能發(fā)展業(yè)務(wù)。

　　經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的時(shí)代要求加快預(yù)算流程，并通過首席財(cái)務(wù)官的積極干預(yù)使其與戰(zhàn)略建立更加密切的聯(lián)系。盡管面臨著特殊挑戰(zhàn)，企業(yè)還是可以大大提高其應(yīng)對(duì)當(dāng)前不確定性的機(jī)會(huì)。

　　作者簡(jiǎn)介：Mahmut Akten是麥肯錫伊斯坦布爾分公司咨詢顧問，Massimo Giordano是米蘭分公司資深董事，Mari Scheiffele是蘇黎世分公司董事。