“TOC制約法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理學(xué)家和企管大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。其管理方法的關(guān)鍵詞是“Constraints”，即“制約”。其理論的核心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。

　　TOC指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的“制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)，以及無需大量額外投資下，達(dá)到運(yùn)作及盈利上的顯著改善。

　　TOC包含一系列邏輯工具，稱為TOC思維方法，以及由之而引申出來的、針對(duì)企業(yè)各種問題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。

　　TOC思維方法主要針對(duì)三個(gè)問題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來什么成果？怎樣推行改善？

　　打破復(fù)雜舊框框

　　企業(yè)運(yùn)營(yíng)中總會(huì)發(fā)生形形色色的問題，就像有許多個(gè)火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當(dāng)局者迷”。

　　TOC的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡(jiǎn)單性，找出制約因素，即運(yùn)作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能；正確對(duì)待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴(yán)格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。實(shí)行TOC后，生產(chǎn)線上的制品庫(kù)存減少，維修所需時(shí)間縮短，物料不再需要花大量時(shí)間排隊(duì)，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。

　　要盡力找到制約企業(yè)無法向目標(biāo)挺進(jìn)的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。“許多時(shí)候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了：一般人總覺得，除非公司有很獨(dú)特的產(chǎn)品，或者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長(zhǎng)是不切實(shí)際的。但事實(shí)上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績(jī)前進(jìn)的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增加到目前的年?duì)I業(yè)額水平。”高德拉特博士說。

　　聚焦五步驟

　　我們不妨通過一個(gè)小案例，來演示一下改善后的結(jié)果。

　　比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應(yīng)求。但關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報(bào)廢。

　　每天水餃店?duì)I業(yè)12小時(shí)，上午7點(diǎn)到晚上7點(diǎn)。每份水餃（12個(gè)）賣6元，其中原料3元。小店的營(yíng)運(yùn)費(fèi)15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時(shí)，員工隔天輪休，小店天天營(yíng)業(yè)。除店長(zhǎng)、收款臺(tái)和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個(gè)員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某些特別的技能。

　　現(xiàn)在，整個(gè)小店每天賣出水餃300份，利潤(rùn)多少？按TOC的計(jì)算法：

　　利潤(rùn)＝有效產(chǎn)出T－營(yíng)運(yùn)費(fèi)OE

　　＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元

　　我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€(gè)改善的目標(biāo)：不通過大的投資，短期內(nèi)把利潤(rùn)提高一倍（利潤(rùn)翻番，但不能擴(kuò)大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時(shí)營(yíng)業(yè)，因?yàn)橥砩?點(diǎn)到第二天7點(diǎn)一般沒生意可做）。

　　現(xiàn)按照“聚焦五步驟”進(jìn)行分析并做改善。

　　1 . 找出系統(tǒng)的制約因素

　　我們測(cè)出每個(gè)工序崗位的小時(shí)產(chǎn)能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。不會(huì)錯(cuò)。

　　2 . 決定如何挖盡制約因素的潛能。

　　你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時(shí)32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，因?yàn)樽龆嗌倬涂梢再u多少。但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪？有一個(gè)原因是很顯然的，該崗位員工需要有時(shí)間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準(zhǔn)備和收工工作。這些時(shí)間是多少呢？經(jīng)測(cè)算是1.5小時(shí)。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時(shí)就補(bǔ)回來了。誰能頂班？只能有勞店長(zhǎng)了，店長(zhǎng)正好有這項(xiàng)技能，而且小店店長(zhǎng)也有條件騰出1.5小時(shí)的時(shí)間做臨時(shí)替補(bǔ)。

　　這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實(shí)上這樣做也只銷售到345份。因?yàn)榧幢闫款i12小時(shí)都不缺人，還是會(huì)產(chǎn)生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會(huì)出現(xiàn)問題，比如“干面”， 也會(huì)出現(xiàn)一小會(huì)的產(chǎn)出不足。或者備餡，時(shí)多時(shí)少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤(rùn)是（6－3）×45×30＝4050元。

　　3 . 令其他一切遷就以上決定

　　要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個(gè)工作堆，通常我們稱這個(gè)工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時(shí)停工，就不會(huì)令瓶頸也停工。

　　當(dāng)我們?cè)谄款i工位前設(shè)立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準(zhǔn)備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達(dá)到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤(rùn)（6-3）×39×30＝3510元。

　　這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。

　　事實(shí)上，生產(chǎn)線每個(gè)工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題，就是一個(gè)資源因故停工，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停工。而TOC的生產(chǎn)線不是這樣。

　　如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？

　　以前沒有這個(gè)問題，大家都可以在自己的崗位上放一個(gè)“在制品（WIP）”。在這家店里，在制品往往因當(dāng)天無法消化而造成報(bào)廢。損失達(dá)到原料成本的5%左右（原料價(jià)3元×345份×30天×5%＝1552元）?，F(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎？

　　答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩?fù)读?。?duì)緩沖分三個(gè)區(qū)進(jìn)行監(jiān)控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計(jì)得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時(shí)，就開始投料，在降低到紅區(qū)時(shí)，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個(gè)原則：有料來的時(shí)候盡快做，沒料的時(shí)候原地等一等。

　　所以我們對(duì)瓶頸實(shí)施“遷就”的時(shí)候，竟出現(xiàn)了一個(gè)意想不到的好處：在制品降低了，報(bào)廢減少了，進(jìn)而利潤(rùn)又增加。現(xiàn)在我們又增加利潤(rùn)3510＋1552＝5062元。

　　4 . 為制約因素松綁

　　如果再投資一條“流水線”產(chǎn)品也能完全賣出，當(dāng)然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場(chǎng)地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤(rùn)未必增加投資回報(bào)率。

　　所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對(duì)制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè)想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時(shí)產(chǎn)出更多，那會(huì)怎樣呢？

　　為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時(shí)36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來?，F(xiàn)增設(shè)一個(gè)前置工序，交由備餡工序做。因?yàn)閭漯W工序做這項(xiàng)工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時(shí)間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時(shí)產(chǎn)出從50份降為40份。

　　現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了：（6－3×95%）×4份×12小時(shí)×30天＝4536元

　　至此我們應(yīng)用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：

　　4050＋5062＋4536＝13108

　　也就是原先的利潤(rùn)額足足增加了一倍有余。其實(shí)我們做的動(dòng)作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價(jià)，月純利潤(rùn)卻從12000元猛增到25000元，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威力。

　　你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產(chǎn)品啊。在現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。這也一樣，整個(gè)系統(tǒng)要圍繞銷售采用“聚焦五步驟”進(jìn)行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。

　　5 . 回頭

　　成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長(zhǎng)的制約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫(yī)的?，F(xiàn)實(shí)就是這樣，要不斷努力，不能停頓。TOC的語言稱為POOGI（Process Of On Going Improvement，意為“持續(xù)改進(jìn)”）。

　　這個(gè)小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個(gè)過程，并體會(huì)“聚焦五步驟”的威力。

　　在實(shí)施TOC時(shí)，最重要的是能否找到這個(gè)“制約”，然后為制約因素松綁。但當(dāng)你突破一個(gè)約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的，因?yàn)?ldquo;今天的解決方案就是明天的問題所在”，而這這個(gè)道理恰恰是企業(yè)主所忽視的。

　　當(dāng)然，這只是TOC制約法體系中的第一部分。TOC制約法還涉及思維流程、有效產(chǎn)出設(shè)計(jì)、通用解決方案、如何使用新技術(shù)等內(nèi)容，它是可以使企業(yè)持續(xù)改善的管理工具。

責(zé)任編輯：文會(huì)計(jì)