當(dāng)戴爾公司 1994 年實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)， 經(jīng)理層很少有人可以理解他們可以得到什么結(jié)果。坐落于美國德克薩斯州奧斯汀市的戴爾公司是美國根據(jù)定單制造個(gè)人計(jì)算機(jī)的鼻祖。根據(jù)戴爾公司后勤服務(wù)的董事負(fù)責(zé)人Ken Hashman 回憶說， “公司運(yùn)作在1994 年撞上了墻（hit a wall） .戴爾公司 1994 的銷售收入達(dá)到29 億美元， 但是稅后利潤卻是3600 萬美元的凈損失。公司上下清楚的知道公司正在面臨著巨大的增長， 但管理層卻不確定應(yīng)該推出哪種產(chǎn)品， 針對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)公司才有可能實(shí)現(xiàn)最大贏利。公司管理層需要迫切的了解哪個(gè)產(chǎn)品線可以給企業(yè)帶來最大收益。

　　所以， 公司管理層決定在全公司實(shí)施作業(yè)成本核算系統(tǒng)， 盡管很少有人真正明白作業(yè)成本法， 但很少有人會(huì)去拒絕或抵觸。作為一個(gè)執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者， 戴爾公司必須明確了解每個(gè)產(chǎn)品的成本并將各種成本分解并明細(xì)到ABC 可以解決的方面。Ken Hashman 回憶說為了在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效的成本分析， 公司管理層決定先不全面實(shí)施ABC， 而是讓所有經(jīng)理將精力放在至關(guān)重要的少數(shù)幾個(gè)方面 （the critical few） 以期在短期內(nèi)收到最大效益， 為公司扭虧為贏。

　　ABC 實(shí)施的第一步是在公司組建跨部門的團(tuán)隊(duì)具體研究公司管理層確定的10 個(gè)成本活動(dòng)方面。這10個(gè)方面包括生產(chǎn)的物流：。采購和運(yùn)輸， 收貨， 計(jì)算機(jī)部件保險(xiǎn)， 組裝， 裝載， 配送和保證服務(wù)（logical flow of production， starting with inbound freight and duty， receiving， parts issuance， assembly， shipping， outbound distribution， and warranty） .組裝部分又根據(jù)產(chǎn)品線分成了小的項(xiàng)目。

　　當(dāng)涉及到估計(jì)總的間接成本時(shí)， 公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要重新收集數(shù)據(jù)。然后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要確定成本活動(dòng)的成本動(dòng)因（cost drivers） .舉例而言， 公司的采購活動(dòng)支持整個(gè)公司所有產(chǎn)品上百種計(jì)算機(jī)零部件的采購。一個(gè)零部件無論價(jià)值是1美元或100 美元， 其采購成本都基本是一樣的。所以每個(gè)生產(chǎn)線計(jì)算機(jī)零部件的采購種類就成為一個(gè)重要的成本動(dòng)因。在實(shí)施 ABC 以前， 公司采購部門的成本只作為公司管理費(fèi)用（overhead） 的一部分并沒有具體分配到各個(gè)產(chǎn)品線上面去。

　　根據(jù)成本動(dòng)因進(jìn)行的成本數(shù)據(jù)全部匯總到公司的內(nèi)部信息系統(tǒng)中。在實(shí)施ABC 的初期， 公司應(yīng)用EXCEL 電子表格進(jìn)行ABC 數(shù)據(jù)的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的電子表格使成本的計(jì)算非常方便， 便于建立成本數(shù)據(jù)和成本動(dòng)因之間的關(guān)系， 使公司可以計(jì)算出各個(gè)成本動(dòng)因的成本數(shù)量。電子表格并可以將成本在各個(gè)成本對(duì)象之間進(jìn)行分配， 譬如各個(gè)產(chǎn)品線之間的成本分配。隨著公司規(guī)模的不斷增長， 公司建立了關(guān)于ABC 的成本核算信息系統(tǒng)使成本核算系統(tǒng)化，制度化。ABC 成本核算系統(tǒng)的建立使公司可以更加有效的執(zhí)行低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

　　5 年過去了， 從1994 年開始實(shí)施的ABC 系統(tǒng)終于得到了巨大的報(bào)答。1998 年銷售收入達(dá)到123 億美元， 比1994 年增長了329%.公司稅后純收入1998 年達(dá)到9.44 億美元。但更為重要的是公司的所有管理者現(xiàn)在可以自信的指出公司在那些業(yè)務(wù)上盈利， 在那些業(yè)務(wù)上虧損。John Jones， 公司副總裁和戴爾公司北美公司運(yùn)營總監(jiān)說， “ABC 真正的使戴爾公司的管理更上一層樓。公司對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的贏利有了更加透徹的了解， 這將直接幫助公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。” ABC 的實(shí)施使完成了戴爾公司的轉(zhuǎn)型， 由一個(gè)粗放經(jīng)營的高速發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)高速發(fā)展但同時(shí)管理精細(xì)化的成熟企業(yè)。