目前，誤讀"集團(tuán)管控"現(xiàn)象比較普遍。這些誤讀很容易迷惑和誤導(dǎo)企業(yè)家朋友和業(yè)界同行。筆者從事了多年集團(tuán)管控研究，現(xiàn)總結(jié)出六大典型性誤讀，與讀者分享探討。

　　1、想當(dāng)然耳--集團(tuán)就是大公司、大企業(yè)的代稱

　　什么是集團(tuán)或者說(shuō)什么樣的企業(yè)才能被稱為集團(tuán)？這一問(wèn)題可能在許多人的頭腦里都不甚明了。有人認(rèn)為大公司、大企業(yè)就是集團(tuán)，甚至一些小企業(yè)為了追求效果也改名為"某某集團(tuán)",一時(shí)淪為笑談。雖然在我國(guó)的《公司法》中對(duì)"集團(tuán)"這一概念沒(méi)有明確的界定，只有有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司的提法，但在企業(yè)界與學(xué)術(shù)界，對(duì)這一概念還是有比較清晰的認(rèn)識(shí)。

　　早在1987年，國(guó)家經(jīng)委在《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見(jiàn)》中認(rèn)為，"企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織".隨后，1992年國(guó)家國(guó)家計(jì)委、國(guó)家體改委等部門(mén)也在有關(guān)文件中對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了界定，認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)"由一個(gè)大型企業(yè)或控股公司為核心組建，經(jīng)國(guó)務(wù)院或國(guó)務(wù)院授權(quán)的審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)后，向國(guó)家工商行政管理局申請(qǐng)登記".在中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2004年9月1號(hào)出臺(tái)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中將集團(tuán)定義為：在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法登記、以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

　　雖然這些概念都描述了企業(yè)集團(tuán)的某一方面特點(diǎn)，但其中也難免有失偏頗，例如將企業(yè)集團(tuán)定義為以資本為聯(lián)結(jié)紐帶就稍顯狹隘，因?yàn)榧瘓F(tuán)成員企業(yè)除了資本紐帶還有委托管理協(xié)議等非資本紐帶關(guān)系。因此，只要有產(chǎn)權(quán)或者管理關(guān)系的企業(yè)群，有集團(tuán)公司總部，并且總部是具有獨(dú)立民事行為的法人，我們就認(rèn)為它是集團(tuán)。因此，一個(gè)小的咨詢公司就不能稱為集團(tuán)，它不存在企業(yè)群，不存在集團(tuán)公司總部，不滿足成為集團(tuán)的條件。

　　2、牽強(qiáng)附會(huì)--母公司+子公司=集團(tuán)

　　把企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)單的理解為母公司和子公司也是當(dāng)前在管理實(shí)踐中存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。企業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)架有多種形式，母子公司制只是其中的一種，如果我們將集團(tuán)的組織形式僅僅局限于母子公司，將會(huì)喪失很多管控集團(tuán)的主動(dòng)權(quán)。因?yàn)槟缸庸局剖欠謩e具有獨(dú)立法人資格的實(shí)體，母公司和子公司之間存在的是控股關(guān)系，它不同與總分公司制中單一的法人實(shí)體，分公司完全受控于總公司的形式，因此，國(guó)際上集團(tuán)組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)是總分公司制而非母子公司制。

　　事實(shí)上，從國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)的變革歷史中我們也能看出集團(tuán)管控的核心趨勢(shì)是總分公司。在信息技術(shù)和優(yōu)秀的管理理念的支持下，集團(tuán)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，集團(tuán)所涉及的產(chǎn)業(yè)越來(lái)越多，集團(tuán)更趨向于更具有分權(quán)性質(zhì)的總分公司形式，從集團(tuán)管控的核心內(nèi)容來(lái)看，總分公司制實(shí)行起來(lái)也更具效能。因此，如果將集團(tuán)管控簡(jiǎn)單的用母子公司進(jìn)行代替不僅是及其不合理的，而且也不符合我國(guó)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的特點(diǎn)。

　　實(shí)際上，集團(tuán)管控的集團(tuán)是有定義的：主體是只有一個(gè)集團(tuán)總部，它是以法人形式存在的；下面有眾多的法人單位，若干個(gè)管理層級(jí)，他們之間有控制與受控的關(guān)系，這樣一個(gè)類似聯(lián)合艦隊(duì)的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)不是單獨(dú)一個(gè)航空母艦，不是一個(gè)規(guī)模特別大的企業(yè)，也不可能是只有一個(gè)法人，這不是我們集團(tuán)管控研究的含義。企業(yè)集團(tuán)一定是一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，有航空母艦、有驅(qū)逐艦、有掃雷艇、有潛艇，這樣的聯(lián)合艦隊(duì)才能叫集團(tuán)。仁達(dá)方略的研究表明這樣的集團(tuán)主要具有以下幾個(gè)特征：

　?、佟⒂捎谄髽I(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人單位基于產(chǎn)權(quán)等關(guān)系聯(lián)結(jié)而組成的企業(yè)聯(lián)合體，因此企業(yè)集團(tuán)具有主體多元性的特征。大型的企業(yè)集團(tuán)擁有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)法人單位，小型企業(yè)集團(tuán)也往往擁有幾個(gè)或十幾個(gè)法人單位。

　?、?、企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有民事權(quán)利、也不承擔(dān)民事責(zé)任，只是建立在控股或參股基礎(chǔ)上的法人集合。集團(tuán)總部作為企業(yè)集團(tuán)的核心層，具備法人資格，但它本身并不是集團(tuán)。集團(tuán)是總部企業(yè)加上所有受控企業(yè)群體構(gòu)成。

　　③、企業(yè)之間的連接紐帶很多，如產(chǎn)權(quán)紐帶、行政紐帶、契約紐帶、人事紐帶等。其中，產(chǎn)權(quán)紐帶是企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間最重要的連接紐帶，它是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的最基本特征。

　　3、生搬硬套--把什么都叫做管控

　　在實(shí)際工作中，集團(tuán)管控也是一個(gè)常常引起我們誤讀的概念。經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到有人談?wù)撌裁雌放乒芸亍?guó)際化管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、信息化管控等等，認(rèn)為這些概念是"集團(tuán)管控"一詞的引申，但這種認(rèn)識(shí)顯然是錯(cuò)誤的。集團(tuán)管控是一個(gè)整體的概念，它包括很多模塊和內(nèi)容，這些模塊和內(nèi)容只是集團(tuán)管控體系中的組成部分，是構(gòu)成集團(tuán)管控的有機(jī)部件，因此單就其中某一模塊而言，其只能稱為"管理"而不能用"管控"代替。

　　那么，集團(tuán)管控到底是什么呢？集團(tuán)管控是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從集團(tuán)組織模式選擇、總部及下屬業(yè)務(wù)單元功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系四大關(guān)鍵方面進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的管理體系。這里，我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)集團(tuán)管控應(yīng)該是一個(gè)多種類、多層次管理協(xié)調(diào)配合相互促進(jìn)的有機(jī)整體，從而在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成一種具有體系化的管理能力。

　　眾所周知，管理學(xué)是在自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)兩大領(lǐng)域的交叉點(diǎn)上建立起來(lái)的一門(mén)綜合性學(xué)科，存在著眾多的分枝學(xué)科，比如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、等等。這些學(xué)科相互聯(lián)系但又是相對(duì)獨(dú)立的，不能將各學(xué)科的概念、理論混合在一起進(jìn)行研究或應(yīng)用。在管理實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)于出現(xiàn)的財(cái)務(wù)人力資源、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈等等概念，即沒(méi)有研究的價(jià)值，又混淆企業(yè)管理的主題。

　　集團(tuán)管控從管理技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，也是一門(mén)單獨(dú)的學(xué)科，是戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等等學(xué)科中的一員，有自己獨(dú)特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團(tuán)管控，不能說(shuō)戰(zhàn)略也叫管控，人力資源也叫管控，財(cái)務(wù)也叫管控，供應(yīng)鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團(tuán)管控這一概念泛化了、肢解了，打亂了集團(tuán)管控理論的體系性，將集團(tuán)管控在管理實(shí)踐過(guò)程中降低到了運(yùn)營(yíng)管理層面。

　　比如，某些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管控建設(shè)時(shí)，采用了人力資源集團(tuán)管控或者財(cái)務(wù)集團(tuán)管控的概念，并只在人力資源或者財(cái)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)管控模式?；谶@種設(shè)計(jì)模式，不但將集團(tuán)管控的責(zé)權(quán)體系搞得支離破碎，使之變成一個(gè)或幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理?xiàng)l塊，具有各不相關(guān)的集分權(quán)程度；更是將人力資源或者財(cái)務(wù)等具體運(yùn)營(yíng)管理工作提升到集團(tuán)總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費(fèi)力的同時(shí)忽略了集團(tuán)總部應(yīng)該起到的把握全局、宏觀控制的作用。

　　4、望文生義--集團(tuán)管控就是"管理和控制"

　　在目前急需集團(tuán)化管理的趨勢(shì)下，很多人誤讀了集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)和目的。他們認(rèn)為集團(tuán)管控就是要加強(qiáng)管理、控制集團(tuán)，也就是說(shuō)要集權(quán)，只有高度的集中權(quán)利，才能取得體現(xiàn)管理的意義。

　　其實(shí)，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)不是"管",也不是"控",而是通過(guò)一定的管理技術(shù)，利用特定管理方法來(lái)整合集團(tuán)內(nèi)部的資源，在充分利用并合理配置資源的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各種資源的最大效能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。也就是說(shuō)，集團(tuán)管控體系是使得集團(tuán)價(jià)值最大化體系，它的出發(fā)點(diǎn)是讓企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青，并保持可持續(xù)性發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

　　當(dāng)然，我們不能否認(rèn)集團(tuán)管控中的一部分工作是管理和控制。但在管理和控制的過(guò)程中，權(quán)利的配置應(yīng)該做到"集權(quán)有道，分權(quán)有序",因此權(quán)力過(guò)分的集中或分散都偏離了集團(tuán)管控思想的要義。目前企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展日益呈現(xiàn)出規(guī)?；l(fā)展的趨勢(shì)，在這種情況下高度集權(quán)的管理模式就很難使集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及時(shí)高效的進(jìn)行下去，從而阻礙集團(tuán)的發(fā)展。因此，合理的配置權(quán)力關(guān)系，充分調(diào)度內(nèi)部資源，達(dá)到集團(tuán)價(jià)值最大化是集團(tuán)管控的基本要義。

　　如果說(shuō)管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性的話，管控強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)性。管控是什么呢？仁達(dá)方略認(rèn)位既不是管也不是控，而是一個(gè)體系，這個(gè)體系是動(dòng)態(tài)的。我們可以從任何一個(gè)角度切入，在管控與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間做比較。怎樣才能使價(jià)值創(chuàng)造能力最大化？管控是手段。所以集團(tuán)管控一定不是在某一方面的管理，一定是一個(gè)系統(tǒng)的、創(chuàng)造價(jià)值最大化的、動(dòng)態(tài)的管理體系。

　　管控體系作為一個(gè)系統(tǒng)，是具有動(dòng)態(tài)聯(lián)系的要素的內(nèi)聚統(tǒng)一體，它具有對(duì)外在影響因素的開(kāi)放性與動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，內(nèi)在構(gòu)成要素的關(guān)聯(lián)性與集成性等諸種系統(tǒng)特性。因此，企業(yè)集團(tuán)管控體系的建設(shè)是一項(xiàng)需要因地制宜、系統(tǒng)籌劃和因時(shí)調(diào)整的過(guò)程。

　　5、魚(yú)目混珠--打"集團(tuán)管控"的擦邊球

　　集團(tuán)管控這四個(gè)字只有放在一起，才能形成一個(gè)專有的名詞概念，表達(dá)特定的含義，添字改詞都不是集團(tuán)管控。比如我們經(jīng)常能夠看到"集團(tuán)化管控"、"母子公司管控"等等，都是對(duì)集團(tuán)管控概念不負(fù)責(zé)任的篡改和歪解。"集團(tuán)化"是一種趨勢(shì)，是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中向企業(yè)集群過(guò)渡的態(tài)勢(shì)；而"母子公司"則是專指在企業(yè)集群中具有法人主體地位的企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系。

　　在集團(tuán)管控管理實(shí)踐過(guò)程中，我們研究的對(duì)象應(yīng)該是已經(jīng)形成相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)集群，而且企業(yè)集群中的企業(yè)不一定全是獨(dú)立的法人主體，那么"集團(tuán)化管控"、"母子公司管控"這些詞語(yǔ)的定義就會(huì)存在很大偏頗了。

　　我在2003年首次提出"集團(tuán)管控"概念，說(shuō)心里話，當(dāng)時(shí)自己也不能完全說(shuō)清楚它的真正涵義。盡管后來(lái)我出了專著圖書(shū)《集團(tuán)管控》，但由于規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的因素，一些概念故意模糊掉了。想不到，近年來(lái)，無(wú)論是在管理學(xué)界還是企業(yè)界，都存在著一種"集團(tuán)管控"概念泛濫并且被誤讀的現(xiàn)象?；煜诎资降母盍?quot;集團(tuán)管控"詞組，會(huì)妖魔化原本科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚擉w系，所以我必須出來(lái)說(shuō)幾句話以正視聽(tīng)。

　　6、張冠李戴--管理技術(shù)=管理思想

　　在與企業(yè)界朋友交流的過(guò)程中，很多人都向我談?wù)撈鹚诠芾砥髽I(yè)的過(guò)程中使用了某種管理技術(shù)。但我也發(fā)現(xiàn)他們常常簡(jiǎn)單地把這些管理技術(shù)看成是其管理企業(yè)的指導(dǎo)思想。例如有的企業(yè)管理者就誤將ERP認(rèn)為是一種管理思想。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源計(jì)劃是企業(yè)信息化建設(shè)中最常用的一種軟件，指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集中了信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想，是現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化的創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。但它只是一種管理技術(shù)，而不能代替管理思想，同時(shí)我們也不能將ERP軟件的使用等同于管理思想的應(yīng)用。

　　在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理思想體現(xiàn)的是管理者對(duì)企業(yè)宏觀層次的思考，是貫穿企業(yè)管理各方面的指導(dǎo)性方針，管理技術(shù)則是管理思想在某一具體領(lǐng)域的應(yīng)用，更注重微觀層次。因此，錯(cuò)誤的將管理技術(shù)認(rèn)為是宏觀管理思想的思考，就會(huì)使企業(yè)在整體上缺乏指導(dǎo)思想而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

　　以上，就列舉出了集團(tuán)管控中常見(jiàn)的六大誤讀，企業(yè)集團(tuán)一旦陷入這些誤讀，不僅會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，還會(huì)回阻礙企業(yè)未來(lái)發(fā)展和壯大。因此，希望各位企業(yè)家朋友能夠提高認(rèn)識(shí)，避免陷入誤讀，從而發(fā)揮集團(tuán)管控的最大化效能，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。