資金管理是企業(yè)財務管理的主要內容，也是企業(yè)管理的核心之一，如何使資金的循環(huán)周轉順暢，迅速提高資金的使用效率是企業(yè)管理者所關注的問題。

　　企業(yè)集團資金管理存在的主要問題

　　隨著企業(yè)集團的發(fā)展和擴大，其下屬全資子公司和絕對控股公司的增加，往往會導致出現(xiàn)諸如資金分散等弊端，其主要的問題如下：

　　1、資金管理分散、監(jiān)控不力：

　　下級單位多頭開戶，集團無法及時了解其資金狀況；資金帳外循環(huán)、資金支出缺乏有效控制及資金流向不清楚；內部資金的余缺調劑不力，資金閑置與短缺情況并存；資金貸款、擔保、投資缺乏有效控制，籌、投資不能統(tǒng)籌規(guī)劃，引起資金浪費及財務成本過高。

　　2、資金使用效率較低、風險大：

　　對應收帳款控制較弱，資金回籠缺乏系統(tǒng)管理；內部單位互相拖欠，形成內部三角債；在資金狀況良好，償付能力較強時，不能利用資金優(yōu)勢，降低各種負債，降低財務成本，也不能利用此優(yōu)勢建立良好信用等級為企業(yè)謀取各種優(yōu)惠。

　　3、不利于規(guī)范財務管理，影響生產經(jīng)營活動的正常進行：

　　資金管理預算不完整；資金收入沒有全面合理的預測與控制，不能及時滿足生產經(jīng)營需要；缺乏資金管理的有效手段，影響企業(yè)財務管理工作以及對外信用度。

　　有鑒于此，對建立資金的集中管理體系是十分必要的，通過該體系以提高資金的調控能力和使用效益，從而促進企業(yè)集團的健康發(fā)展和壯大，企業(yè)集團財務公司和結算中心由些應運而生。

　　財務公司的定位與主要業(yè)務

　　一、財務公司基本概念

　　財務公司起源于西方，世界上最早的財務公司是1716年在法國創(chuàng)辦的，后來英、美等國相繼成立財務公司。由于各國的金融制度不同，各國的財務公司性質也不相同。國外的財務公司并不限于企業(yè)集團，他們以為集團服務為重點，但又不限于在集團內融資。在國外，財務公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業(yè)務品種主要是集團產品的銷售融資，但也可不限于本集團的產品。財務公司主要通過在貨幣市場上發(fā)行商業(yè)票據(jù)和在資本市場上發(fā)行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國財務公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發(fā)行商業(yè)本票和長期債券來融資，因此財務公司是大量舉債的公司，它們運用負債管理以創(chuàng)造信用。在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業(yè)和消費者提供分期付款和其他銀行信用。在我國，企業(yè)集團財務公司（除中外合資的財務公司外）都是依托大型企業(yè)集團而成立的，主要為企業(yè)集團成員單位的技術改造、新產品開發(fā)和產品銷售提供服務。

　　二、財務公司主要業(yè)務

　　根據(jù)2000年7月中國人民銀行頒布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，我國企業(yè)集團財務公司能夠開展的主要業(yè)務有：吸收成員單位三個月以上期限的存款，發(fā)行財務公司債券，同業(yè)拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌、貼現(xiàn)，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對成員單位提供擔保，辦理成員單位產品的消費信貸、買方信貸、融資租賃，有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資，承銷成員單位的企業(yè)債券，對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢代理業(yè)務，境外外匯借款，經(jīng)中國人民銀行批準的其他業(yè)務。

　　2003年4月28日，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會正式履行職責。企業(yè)集團財務公司業(yè)務的監(jiān)管工作開始由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員進行。

　　2007年3月7日，中國銀監(jiān)會發(fā)布《申請設立企業(yè)集團財務公司操作規(guī)程》，規(guī)定申請設立財務公司的企業(yè)集團注冊資本不得低于8億元。同時，外資入股財務公司總資產至少10億美元，這為海外投資者入股財務公司鋪平道路。

　　根據(jù)規(guī)程的規(guī)定，申請設立財務公司的企業(yè)集團的注冊資本不得低于8億元，資產總額不低于50億元，凈資產率不低于30%，且必須連續(xù)2年稅前利潤總額不低于2億元。

　　規(guī)程指出，設立財務公司時，可以吸收成員單位以外的具有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者的股份?？傎Y產至少10億美元的海外投資者可以成為戰(zhàn)略投資者，但3年內不得轉讓持股。

　　規(guī)程規(guī)定，凡在中國境內設立財務公司，應當報經(jīng)銀監(jiān)會審查批準。外資投資性公司設立財務公司（外資股本占25%以上）的市場準入?yún)⒄毡疽?guī)程執(zhí)行。

　　結算中心的定位與功能

　　結算中心是隨著企業(yè)集團管理需求應運而生的內部資金管理機構，是由企業(yè)集團內部設立的用于為集團內部全資子公司或絕對控股公司辦理現(xiàn)金收付、往來結算和存貸款業(yè)務管理的專門機構，它不是一個獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，也不同于財務公司的以贏利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融管理服務的一個職能部門，其主要職能是集中集團資金優(yōu)勢，加快資金周轉，防范資金風險，降低資金成本等。

　　一、結算中心運作的特點

　　結算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團通過結算中心這個管理系統(tǒng)達到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調節(jié)；有利于企業(yè)集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉。

　　各公司有自己的財務部門，有獨立的帳號，進行獨立核算，擁有資金合理的經(jīng)營權和決策權；減少因分散管理而導致的資金沉淀，加快資金的周轉，提高資金的使用效率；集團公司對資金進行集中控制、管理；授信融資主要采用統(tǒng)借統(tǒng)還，下屬公司在特殊情況下經(jīng)同意可直接向金融機構融資，但資金仍集中管理。

　　二、結算中心管理的核心內容

　　帳戶管理：集團下屬公司的銀行帳號納入結算中心的管理范圍，由結算中心代為管理，并于結算中心開立內部結算帳號，其結算業(yè)務通過內部帳號進行。

　　未經(jīng)集團公司許可和委托，任何人不得使用企業(yè)名義及銀行帳戶，對外開證或發(fā)生其他經(jīng)濟業(yè)務，亦不得使用企業(yè)名義提供經(jīng)濟擔?；蚱渌撚蟹韶熑蔚膿！?/p>

　　結算管理：貨幣資金國內結算的管理，除現(xiàn)金結算范圍外，企業(yè)的經(jīng)濟活動一律通過結算中心在開戶銀行進行轉帳結算；貨幣資金國際結算的管理，現(xiàn)行企業(yè)進出口貿易貨款的現(xiàn)匯結算方式主要有三種：信用證結算、托收結算及匯付結算。

　　融資授信管理：融資業(yè)務由結算中心向各金融機構統(tǒng)一開展，集團下屬公司根據(jù)資金狀況對結算中心申請內部借款和還款，其內部融資額度有結算中心在年初根據(jù)集團和其預算情況予以確定。內資企業(yè)內部貸款額度，原則上其最高限額不超過該企業(yè)注冊資本的50%；外地企業(yè)原則上仍保持其在當?shù)劂y行的授信額度，如需向當?shù)劂y行發(fā)生融資行為須事前征得結算中心同意方可進行。

　　資金預算和資金計劃管理：結算中心因全盤了解公司的資金狀況，根據(jù)集團的生產經(jīng)營、投資、科研等計劃，同時依據(jù)各下屬公司的資金計劃和財務預算，可進行短、中、長期的資金預測和制定預算，使集團決策者能及時準確地把握信息，為其決策提供依據(jù)。

　　組建財務公司與成立結算中心的利弊分析

　　結算中心與財務公司最本質的區(qū)別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業(yè)集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2006年我國大企業(yè)集團數(shù)量已達到2856家，年營業(yè)收入過千億元的企業(yè)集團有24家，設立財務公司與成立結算中心的企業(yè)平分秋色。企業(yè)集團基本形成了三種資金管理模式。

　　1、單獨組建財務公司。

　　通過國家批準組建企業(yè)集團財務公司，利用財務公司的各項職能促進企業(yè)集團資金的集約化管理，培養(yǎng)融資功能，為集團集聚資金、調節(jié)余缺、提高資金效益服務。財務公司的建立有利于增強企業(yè)內外部融資功能，有利于優(yōu)化產業(yè)結構，開拓市場，提高國有企業(yè)的競爭實力。成立財務公司對集團來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對合并納稅的企業(yè)集團或享受優(yōu)惠稅率的企業(yè)集團而言。由于財務公司是獨立法人，須按照金融企業(yè)對外納稅，勢必增加了集團企業(yè)的稅賦；財務公司受監(jiān)管的力度加強（市場準入、風險監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場退出），財務公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管，企業(yè)集團資金運作將受到限制；財務公司必須以商業(yè)化、市場化的方式去運作，相對結算中心而言，行政管理力度減弱；財務公司不能設立分支機構，不利于集團跨地區(qū)資金的集中管理。

　　2、成立結算中心。

　　建立結算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結算中心成為企業(yè)集團的資金管理中心。由于結算中心只是企業(yè)集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規(guī)范較薄弱。

　　3、財務公司與結算中心并存。

　　鑒于財務公司與結算中心兩種機制各有千秋，目前也有企業(yè)集團同時設立了財務公司與結算中心，并根據(jù)企業(yè)集團的特點充分利用兩者的優(yōu)勢對資金進行管理，既強化了企業(yè)集團集中資金管理的力度，又充分發(fā)揮了對外融資的渠道。財務公司與結算中心依賴各自的特點，為集團發(fā)揮資金規(guī)模效益、提高市場競爭力各顯神通。

　　隨著企業(yè)集團的發(fā)展，如何加強資金管理成為企業(yè)至關重要的課題。積極探索財務公司與結算中心的內在規(guī)律，結合企業(yè)的實際情況建立合適的管理體制，是企業(yè)集團資金組織設計者的當務之急。依筆者之見，集團公司同時設立財務公司與結算中心，實行一套班子兩塊牌子，分別設置財務公司經(jīng)理與結算中心主任，不失為大型企業(yè)集團資金管理和運作的良策。