在當今競爭白熱化的商業(yè)世界，削減成本已是勢在必行了。大部分削減成本的技巧都簡單易行，能夠迅速起效，讓企業(yè)實現(xiàn)短期的成本節(jié)約。

　　能不能讓成本削減更進一步，在一些“重大舉措”上加大投入以期得到長期回報？正如韋爾奇所說，“重大舉措的效力恒久。它們使公司產(chǎn)生根本性的變化。它們相互依存。GE運營系統(tǒng)的每個元素，都會強化鞏固這些舉措。”韋爾奇執(zhí)掌GE的二十年間，總共只推行了四項重大舉措：六西格瑪、服務(wù)業(yè)、全球化、以及電子商務(wù)，而每一項都對公司的經(jīng)營績效，尤其是成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大影響。

　　例如，在GE金融服務(wù)公司引入六西格瑪之前，其按揭客戶在聯(lián)系公司時，100次里有24次會因為公司員工忙或者不在而使用語音郵箱或再次撥打電話。在六西格瑪小組的領(lǐng)導下，這一比例被降到了0.1%，也就是說，客戶有99.9%的可能性只打一次電話就能找到GE的人員。在公司的燃氣渦輪發(fā)動機工廠，發(fā)動機轉(zhuǎn)子會因劇烈振動而破裂，六西格瑪將振動降低了300%.總體上說，公司實施六西格瑪所節(jié)約的成本比起投資要高出7.5億美元左右。

　　那么，如果要想節(jié)約成本以及為了將來的收益而先行投入的話，你的公司該如何做呢？這里列出了十項舉措。

　　作業(yè)成本法：了解成本變動方式

　　經(jīng)理們?nèi)粝肓私庵圃鞓I(yè)間接成本的詳細狀況，作業(yè)成本法（ABC）很有幫助。實際上，ABC法想要做的是確定哪些作業(yè)導致了間接成本的發(fā)生，并且計算出這些作業(yè)所產(chǎn)生的間接成本總額。

　　如果ABC法有助于理解間接成本，那么它也會有助于找到測量成本削減幅度的方式。例如，某公司和它的一個供應商之間的一個協(xié)作項目使得生產(chǎn)周期縮短了 50%.那么其結(jié)果是減少了多少成本呢？為了找到答案，公司既考察了用于產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本，也考察了與輔助活動相關(guān)的間接成本，從而能更好地了解到底節(jié)省了多少成本。

　　作業(yè)成本法：以需定員

　　以需定員，雖然聽起來很簡單，卻是在ABC法誕生后才出現(xiàn)的一個技巧。其思路就是如何將直接人力成本與創(chuàng)造價值的作業(yè)密切關(guān)聯(lián)。

　　例如，F(xiàn)ireman's Fund保險公司依靠定期的成本抽查從其常規(guī)會計系統(tǒng)獲得日常開支的補充信息。因為公司的大部分成本是與人力相關(guān)的，公司的抽查工作主要集中于了解員工如何使用其時間上。這使公司能夠估算出有多少時間被用在了各種產(chǎn)品、作業(yè)和任務(wù)上。公司不僅更加準確地了解了內(nèi)部成本從而使經(jīng)理們在做出“制造還是外購”的決定時更有依據(jù)，還得以根據(jù)其特定的業(yè)務(wù)組合來調(diào)整各地機構(gòu)的人員。

　　作業(yè)成本法：清除非生產(chǎn)性作業(yè)

　　除了幫助企業(yè)以需定員之外，ABC法和作業(yè)管理法（ABM）還能幫助企業(yè)用比以往更有創(chuàng)造性的方式填補間接成本中的黑洞。也許最重要的是，這些節(jié)約并不是一次性的。如果管理者保持警醒，這些非生產(chǎn)性的或者多余的作業(yè)一旦被清除，將不再復返。

　　克萊斯勒公司（Chrysler）通過簡化產(chǎn)品設(shè)計以及清除非生產(chǎn)性的、低效的、或多余的作業(yè)而節(jié)省了數(shù)億美元。這個數(shù)額是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生產(chǎn)廠，節(jié)省的開支是項目實施成本的50到100倍。

　　目標成本法

　　所謂目標成本法，就是從客戶愿意支付的價格開始，根據(jù)公司所要取得的目標利潤額，倒算出允許發(fā)生的最大成本。這樣就避免了那種一廂情愿的“我造出來他們就會買”的想法。這聽起來很符合邏輯，但實行起來是否容易呢？其實也不太難，但有時高層管理人員必須做一些艱難的決定。

　　以亨氏寵物產(chǎn)品公司（H. J. Heinz Pet Products）為例。面對著貓食行業(yè)價格不斷下降的趨勢，并且意識到逆勢而動只會導致銷量下降，亨氏轉(zhuǎn)而求助于目標成本法。公司首先評估出顧客愿意為貓食支付的價格，然后確定成本目標。為了把成本降到目標水平，公司需要關(guān)閉一些舊工廠，開設(shè)一些新的自動化工廠。雖然這不會帶來立竿見影的效果，卻有可能讓企業(yè)長遠受益。

　　盈虧平衡時間分析法

　　在考慮諸如定價、成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)量等事項時，常常用到盈虧平衡分析。但是盈虧平衡分析的應用并不只限于成本、價格和產(chǎn)量。

　　例如在惠普公司，管理人員還利用它建立了一些評估標準，用來控制項目開發(fā)成本。在這里，盈虧平衡時間就是產(chǎn)品開發(fā)上的投資用多少個月可以收回。雖然在一些尖端產(chǎn)品上較長的回收期是可以接受的，惠普公司還是要通過對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改良來求得平衡，因為這種投資的回收期較短。另外，這一方法還被用來衡量產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理們的績效。

　　但是要注意，如果太過強調(diào)較短的盈虧平衡期，有可能會誘使經(jīng)理們采取這樣的“對策”：只選擇改良項目而不是有重大創(chuàng)新意義的項目。

　　業(yè)務(wù)經(jīng)營審計法

　　這件事聽起來好像應該交與會計師去做，且慢！業(yè)務(wù)經(jīng)營審計是為了要發(fā)現(xiàn)低效率和不經(jīng)濟的做法。經(jīng)營分析師、經(jīng)濟專家以及社會心理學專家常常是這項工作的最好人選。

　　經(jīng)營審計經(jīng)常被用于業(yè)務(wù)流程的流量分析，它可以勾畫出為了某一個特定目的所進行的各種作業(yè)的流量，確認所有關(guān)鍵的決策因素，并且分析它們可能的后果。這一點若能夠完全做到，就不會留下任何未處理好的細節(jié)（即不明確的決策路徑），這樣經(jīng)理們就能夠從整體上認識決策的過程，并且找到有可能存在問題的領(lǐng)域。

　　對于實施持續(xù)質(zhì)量改進（CQI）和全面質(zhì)量管理（TQM）的企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程分析已經(jīng)成為一項重要的工作。以特種化學品和工程材料公司 Engelhard為例，在該公司，業(yè)務(wù)流程分析為六個業(yè)務(wù)單位分別確定了六到十二個關(guān)鍵流程。業(yè)務(wù)流程分析團隊還為每個流程找到了最佳改良點，即這些地方的微小改進會產(chǎn)生重大的績效改善。舉一個例子，生產(chǎn)排班就是一個最佳改良點，因為只要稍稍增進其精確性就能導致庫存水平的顯著下降。

　　中間指標監(jiān)控法成本管理中的一個大問題是，會計師的成本報告出來時，成本已經(jīng)發(fā)生了，做什么都來不及了。你只能考慮將來怎么辦，但將來的情況又不可能和過去一模一樣，所以你總是在救火，卻無力防火。

　　有一種方法在這方面能有所幫助，就是找到成本的中間指標——能夠每天進行測量和評價的一些元素。這有點像平衡計分卡的原理，如果一個中間指標超出了范圍，就意味著成本也會超標。這就使經(jīng)理們有機會在情況惡化之前對出現(xiàn)的問題進行干預和糾正。

　　美利肯公司（Milliken & Co.）是一個很好的案例。該公司采用了幾個中間指標（有時也稱為績效的非財務(wù)指標），包括前置時間（lead time，完成一項作業(yè)所需要的時間）或產(chǎn)出時間（throughput time，即從頭到尾的生產(chǎn)時間）的減少，變動時間（change time）或設(shè)置時間（setup time）的減少，以及停工時間的減少。對這些新領(lǐng)域的關(guān)注，使公司在生產(chǎn)流程改進和成本控制方面都取得有了積極的成效。

　　成本動因聚焦法

　　中間指標的妙處在于它們試圖聚焦于成本動因。事實上，當經(jīng)理們直接專注于成本動因而不是中間指標時，他們能夠更加直接地影響成本。例如在一家醫(yī)院，成本動因既不是護理人員也不是技師，而是六個特別項目。

　　它們是：病例類型，即病人的診斷結(jié)果；人數(shù)，即每個病例類型的病人數(shù)量；在特定病例類型中用于單個病人的資源；資源輸送的效率（例如，提供一種特定資源需要多少分鐘）；要素價格（即每種資源的單位成本，比如護士薪水和治療用品）；工作程序，即服務(wù)客戶的迅捷程度，也包括醫(yī)院的行政費用。

　　有些醫(yī)院已經(jīng)開發(fā)出了這樣的預算控制系統(tǒng)，它們能夠測量出每個動因?qū)τ挠绊?。在這里，重要的是將這些成本動因與能夠控制它的個人或部門關(guān)聯(lián)在一起。例如，對每一病例使用多少資源是由醫(yī)師來控制的，但醫(yī)師對于資源輸送的效率或者生產(chǎn)這些資源的要素價格卻沒有什么影響力。

　　沉沒成本忽略法

　　數(shù)年前，喬布斯（Steve Jobs）砍掉了蘋果公司的Newton事業(yè)部。為什么這樣做？Newton是蘋果開發(fā)的個人數(shù)字助理（PDA）“始祖”。該部門陷入了步履維艱的境地，而電子伙伴（eMate），一種新潮的低能耗兒童電腦還未得到認可。況且，為了開發(fā)這兩種產(chǎn)品，蘋果公司在6年當中已經(jīng)花費了5億美元。喬布斯怎么能把5 億美元丟下不理呢？

　　很簡單。這5億美元是沉沒成本，它已成為歷史，喬布斯無論如何也無法改變。他所能影響的是今后的收入和成本，而他看不出這兩個產(chǎn)品能夠做出任何積極的貢獻。結(jié)論就是：丟掉它們。

　　不理睬沉沒成本讓人在感情上很難接受，有人會說，這兩個項目如果是喬布斯自己搞的他還會輕易將其砍掉嗎？但是，回頭看過去的惟一目的是為了將來吸取教訓。我們不能像俗話說的那樣，舍不得斷手而把胳膊都賠上。

　　業(yè)務(wù)流程外包法

　　外包的目的是讓那些比你做得更好、也許成本還更低廉的人來分擔一些業(yè)務(wù)。如果某些產(chǎn)品在你的業(yè)務(wù)中只占很小比例但在供應商卻是大批量生產(chǎn)，外包的效果就更好。在這種情況下，供應商可以達到你無法企及的規(guī)模經(jīng)濟，從而導致較低的單位成本，以及你所向往的、低于你自造成本的價格。

　　在決定是否外包時，要同時考慮總產(chǎn)量和單位成本。以振動試驗箱為例，它被用來確保工業(yè)設(shè)備能夠承受適當?shù)恼駝?。這樣一個試驗箱要花費100萬美元，而制造商若想滿足客戶要求，避免退貨的損失，就必須使用這種設(shè)備。但是在一天里會有多少時間用到這樣一個龐然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少時間用到它，那么每操作一次的成本就很高。不如將這一任務(wù)外包給一家為很多客戶做振動實驗的公司，這種機器就能得到充分利用，其收費也會低于你自己做實驗的單位成本。