摘要：全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。企業(yè)通過它來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。但在實際推行中，全面預(yù)算管理的效果卻并不理想，本文作者針對全面預(yù)算管理實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的主要問題展開討論，以幫助企業(yè)有效實施全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。

　　我國早在2000年9月國家最高行政主管部門（前經(jīng)貿(mào)委）就下發(fā)《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的基本規(guī)范》明確要求，國有大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。在此后的幾年期間，全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調(diào)加強央企與國有大中型推行企業(yè)全面管理的重要性。

　　但在實際推行中，全面預(yù)算管理的實際執(zhí)行效果卻并不理想，出現(xiàn)了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點應(yīng)注意：

　　一、觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳

　　1、我國從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟(jì)雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經(jīng)濟(jì)的影子，對全面預(yù)算認(rèn)識不正確，對全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為那不過是一種數(shù)字游戲。許多的指標(biāo)就如同以前的計劃任務(wù)一樣，不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過程中消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。

　　而實際上，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式。不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來應(yīng)對企業(yè)發(fā)展對資源需求的無限性。全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。

　　要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念。因為企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，人員素質(zhì)的提高是必須要做的，無論企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競爭能力的，充其量也只能是做大而終究做不強。

　　2、認(rèn)識上有誤區(qū)，認(rèn)為全面預(yù)算只不過是企業(yè)財務(wù)部門的事，與其他崗位的人員無關(guān)。對于有些完不成的指標(biāo)，不去查找完不成的真正原因，而認(rèn)為是財務(wù)部門定的過高，不合實際，甚至認(rèn)為是財務(wù)人員與自己過不去。其實，財務(wù)部門在企業(yè)整個預(yù)算體系中也只不過是一個服務(wù)性部門。

　　企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做，一般由董事、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會的大小取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的人數(shù)、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風(fēng)格等。預(yù)算機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素，結(jié)合企業(yè)擁有的資源，通過適度的分權(quán)、放權(quán)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)資料的來源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個部門，需要各個部門的配合。指標(biāo)下達(dá)以后，需要各部門通力合作，才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。

　　“全面預(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字，它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節(jié)的控制與執(zhí)行。任何一個環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，所以要求每一位員工具有高度的責(zé)任感。一個成功的預(yù)算通常會成為預(yù)算執(zhí)行人的個人預(yù)算，當(dāng)員工認(rèn)同預(yù)算，他們就會為預(yù)算目標(biāo)努力，如果員工將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么預(yù)算成功的可能性就很大。當(dāng)預(yù)算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業(yè)帶來預(yù)期的收益的。

　　二、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用

　　我們現(xiàn)在許多的國有企業(yè)也有過各種預(yù)算，比如每年年終都要作下一年的預(yù)算，制定各種任務(wù)目標(biāo)，也有一些象“目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本”的管理等，而且大多是由企業(yè)的財務(wù)部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應(yīng)不了企業(yè)長期發(fā)展的需要。

　　我們過去的許多管理是板塊式：例如業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，“治標(biāo)不治本”。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。

　　這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度，不應(yīng)只有財務(wù)部門的參與，單位領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。一個成功的全面預(yù)算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持。由于全面預(yù)算管理的機(jī)制性，不僅要求董事會、總經(jīng)理掛帥“全面預(yù)算管理”機(jī)構(gòu)，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個落實過程中都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動，要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)成功實施全面預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參與的重要。

　　三、全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面完整，發(fā)揮不了全面預(yù)算的協(xié)調(diào)作用

　　全面預(yù)算強調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、有效的資源配置、戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績，打造出一種合力，涉及企業(yè)的各個部門、各個崗位。全面預(yù)算體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分，層層落實分解。根據(jù)各部門各崗位的需求，對企業(yè)內(nèi)的資源進(jìn)行合理配置，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和信息反饋。戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，以此來決定他們從企業(yè)所獲得利益的大小。相應(yīng)的以每一個部門、每一位員工的一定預(yù)算考核指標(biāo)作為基礎(chǔ)來衡量，做到“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入。而我們現(xiàn)有的企業(yè)大多”全面預(yù)算不夠“全面”，從總體上看編制管理費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算的企業(yè)比較多，而編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的比較少。沒有將企業(yè)中各種責(zé)任中心劃分清楚，各負(fù)其責(zé)，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠，員工積極性不高，企業(yè)經(jīng)營效率不高，收益低下。

　　四、只注重預(yù)算的編制，不注重預(yù)算的控制、預(yù)算的考核與評價

　　在執(zhí)行中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的預(yù)算編制還是比較全面的，但執(zhí)行結(jié)果卻與預(yù)算相差較遠(yuǎn)，除去預(yù)算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，同時沒有很好的去執(zhí)行預(yù)算的考核與評價所致。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，主要是由于預(yù)算的執(zhí)行沒有實行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預(yù)算作為基礎(chǔ)的業(yè)績考核和獎勵制度，企業(yè)的最終目標(biāo)才能實現(xiàn)。

　　五、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預(yù)算的實施

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。

　　傳統(tǒng)的組織以勞動分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導(dǎo)為特征，呈現(xiàn)出金字塔形狀的集權(quán)模式。層級過多會增加企業(yè)的溝通成本，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤商機(jī)和決策失誤。這種組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場提供個性化產(chǎn)品或服務(wù)的流程，直接導(dǎo)致了企業(yè)在快速多變的市場環(huán)境中處于被動境地。實踐證明，集權(quán)式組織體系有利于企業(yè)初始期的發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)面廣，跨地區(qū)、跨行業(yè)的發(fā)展，集權(quán)式組織形式會限制企業(yè)的靈活性、對市場的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，反而會導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，甚至倒退，這就是我國企業(yè)特有的“大企業(yè)病”現(xiàn)象。現(xiàn)在許多企業(yè)采用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場與企業(yè)決策層的距離，將組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要，以顧客的需要而存在。各基層單位與職能部門以團(tuán)隊的形式直接面向滿足顧客的需要這一經(jīng)營目標(biāo)，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身所處的環(huán)境和具體情況，選擇一種適合本企業(yè)發(fā)展的組織形式，來支持全面預(yù)算管理體系。其中一個最主要影響因素就是企業(yè)的戰(zhàn)略，實踐表明不同的戰(zhàn)略需要不同的組織形式。