家族企業(yè)是全球最普遍的一種企業(yè)形式，世界500強就有超過一半的比例是家族企業(yè)。中國幾千年的傳統(tǒng)文化是家文化，以家為單位逐漸延伸壯大的企業(yè)在中國企業(yè)當(dāng)中占有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。隨著市場競爭的進一步加劇，中國企業(yè)以信息化提升管理的實踐日益普及，家族企業(yè)主素質(zhì)的提升，越來越多的家族企業(yè)加入了信息化建設(shè)的大潮。然而，家族企業(yè)的成長屬性決定了其管理模式的個性，這也使得信息化這個管理工具在家族企業(yè)的建設(shè)和應(yīng)用需要有迎合其個性的思路和方法。

　　家族企業(yè)的管理之痛

　　家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創(chuàng)業(yè)，憑借吃苦耐勞，對市場機會的準(zhǔn)確把握迅速發(fā)展起來?；茧y見真情，在這種環(huán)境下發(fā)展起來的家族企業(yè)更堅信了創(chuàng)業(yè)者對家族成員的信任。在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)有著一定的優(yōu)勢。當(dāng)家族企業(yè)逐步做大以后，一些老板個人權(quán)力開始膨脹，暴發(fā)戶和山大王心態(tài)出現(xiàn)，急功近利，聽不進不同意見，缺少對自身行為的約束。家族企業(yè)老板從草莽英雄到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變，對其思維格局、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面提出了新的要求，只有不斷學(xué)習(xí)，提升知識水平和個人修養(yǎng)，才能帶領(lǐng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴張帶來對管理和技術(shù)人才的需求變得尤為迫切。老員工雖然忠誠度高，但部分領(lǐng)導(dǎo)者的能力和崗位需求匹配度較低。職業(yè)經(jīng)理人由于擁有企業(yè)需要的某項專業(yè)技術(shù)或管理經(jīng)驗，被招募進來擔(dān)當(dāng)某項階段性任務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人一般都是有見識或被有見識的老板栽培過的優(yōu)秀人才，如果新老板沒有相當(dāng)?shù)男貞?、學(xué)識和人格魅力是難以駕馭的。民企常被稱為空降兵戴著枷鎖跳舞的地方，其濃厚的家族氛圍和管理模式，讓很多豪情滿懷的職業(yè)經(jīng)理人折戟沉沙，壯志難酬。民企希望通過聘請職業(yè)經(jīng)理人推動變革，但變革難免會與固有思想觀念及既得利益形成沖突。一方面外來力量怎么融入企業(yè)，另一方面固有的利益和思維如何接受外來力量以及適應(yīng)變革，實際上任何一種沖突都可能引發(fā)激烈的碰撞。

　　私營企業(yè)家長制管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的模糊化、急躁化。研究表明，家族企業(yè)的老板一般有“四隨”的特征，即隨意、隨性、隨機、隨時。隨意體現(xiàn)為老板決策和處理事情隨意；隨性是指企業(yè)處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情，企業(yè)的運營風(fēng)格明顯打上了老板的個人性格特征；隨機是指企業(yè)決策和工作大多沒有計劃，隨機處理；隨時是指老板隨時可以改變決策和計劃，企業(yè)運作毫無章法和定性。四隨往往導(dǎo)致對外來經(jīng)理缺乏足夠的信任，授權(quán)大打折扣，激勵明顯不足。作為家族成員的企業(yè)主由于對企業(yè)事務(wù)的關(guān)心，有時會越級管理，一竿子插到底，外來經(jīng)理的管理思路就難以實現(xiàn)。更有甚者，有的企業(yè)主為了約束和制衡外來經(jīng)理，安插親信，有意制造矛盾。外來經(jīng)理在推新的過程中，通常要面對種種阻力和壓力。而在家族企業(yè)老板的內(nèi)心深處，忠誠永遠比能力更重要，不可能為一棵樹砍掉一片森林。手里有錢不怕人走，家族企業(yè)能把人招進來，卻在用和留的問題上力不從心。另外，中國家族企業(yè)老板的劣根性決定了老板與部屬往往能患難卻不能同富貴，老板往往在危難之際向部屬承諾，之后卻不愿兌現(xiàn)或兌現(xiàn)打折扣。當(dāng)支持和信任沒有時，一切也就沒有了。外來經(jīng)理要么消極地對待工作，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，要么在時機成熟時就跳槽。家族企業(yè)往往在“深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境”的矛盾中徘徊。

　　每個企業(yè)的情況都不一樣，每個老板的風(fēng)格也不同。外來經(jīng)理能遇到一個素質(zhì)高、肯授權(quán)、懂分享、爽朗開明的老板是種幸運，但這可遇不可求。說到底，職業(yè)經(jīng)理人到家族企業(yè)工作最重要是選對老板，選擇比努力更重要。一個好的老板第一條是人品好，講誠信，說話算數(shù)。其實，在任何單位里，只靠工作做的好是沒用的，只有把各種關(guān)系協(xié)調(diào)好，那才是真正的職場處事法則。家族企業(yè)老板沒有信任感，他抱著懷疑一切的態(tài)度來看待周邊的人和事情，所以會盡可能的使用家族成員，或者沒血緣關(guān)系的親信。其實在家族企業(yè)里生存，只有一點需要注意，那就是圈子。任何家族企業(yè)，老板都有一個圈子，在這個圈子內(nèi)的，包括家人、親屬、親信，都是圈內(nèi)人，是可以信任的，這些人就算做不好事，甚至貪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做的再好，老板也不會信任你，不會把真正的核心業(yè)務(wù)交給你。弄明白原理后，外來經(jīng)理就可以知道，在家族企業(yè)中，最要緊的并非做事，而是進入老板的圈子，成為老板信任的人。這是一切的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，老板說變就變，職業(yè)經(jīng)理人就算拯救整個企業(yè)，最后還是沒好處的。職業(yè)經(jīng)理人要能夠抓住公司的主要矛盾，短期內(nèi)整合資源，做出成績，更要想辦法和老板搞好關(guān)系，和老板的親信搞好關(guān)系，讓自己變成老板的圈內(nèi)人，獲得老板及其親信的廣泛支持，如若不成，那唯有離開或者混日子了。

　　中國企業(yè)往往先有業(yè)務(wù)再有管理，而不是先有管理再有業(yè)務(wù)，重業(yè)務(wù)輕管理是普遍現(xiàn)象。企業(yè)從成長期到規(guī)范期的過渡中，最根本的是要用簡單、實用的體系機制來保障運作，而不是依賴于某個人，同時注重企業(yè)文化建設(shè)，凝聚人心，鼓舞士氣。啟明公司老板忙業(yè)務(wù)而無暇顧及ERP項目，是因為在當(dāng)前傳統(tǒng)的管理下，老板為把控風(fēng)險做了很多不增值的工作，他的時間被下屬所支配。信息平臺能夠使領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來，只處理例外事件，有更多的時間考慮戰(zhàn)略和規(guī)劃，做老板應(yīng)該做的事。目前，啟明公司生意不錯，很大程度上掩蓋了管理上的問題，信息化需求重要但不緊急，老板的精力沒有真正放到信息化上，一是因為這項工作的優(yōu)先級不高，還不到不做不行的地步，二是老板本身沒有理清思路，還沒有真正認識到信息化的價值。信息化手段可以幫助啟明公司解決目前的管理問題。信息平臺使企業(yè)流程和知識得以固化、沉淀，使各項職能和責(zé)任分得更清、更細，較好地減少救火事件的發(fā)生。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔(dān)心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。

　　家族企業(yè)管理模式引發(fā)的信息化建設(shè)難題

　　啟明公司（化名）是一個典型的家族企業(yè)，和大多數(shù)家族企業(yè)一樣，幾個老板是家族成員，業(yè)務(wù)出身，按“貿(mào)工技”的路子發(fā)展起來，現(xiàn)已成為員工千余人、產(chǎn)值三億元的中型制造企業(yè)，擬向集團化、多元化上市企業(yè)方向發(fā)展。其產(chǎn)品主要是塑料和金屬機加工類零部件，生產(chǎn)模式具有多品種、小批量、客戶化、交期短的特點。以國內(nèi)市場為主，客戶都是供應(yīng)鏈上的鏈主，非常強勢。因此，市場主導(dǎo)，產(chǎn)品項目化運作是該公司突出的運營方式。老板年輕，進取心很強，為了業(yè)務(wù)擴張，在新廠房基建、設(shè)備購置上投資巨大，而對企業(yè)文化、管理和團隊建設(shè)乏心乏力，管理方式簡單、粗放。公司重要部門和核心崗位基本以老板的親戚、同學(xué)、老鄉(xiāng)等親信掌控，盤根錯節(jié)，企業(yè)文化沉悶，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，員工流失率高。各部門工作用EXCEL包打天下，大老板對信息化建設(shè)決心很大，并于去年招聘職業(yè)經(jīng)理人從事ERP選型，終因雙方思路差異太大、新老團隊矛盾、年終獎未兌現(xiàn)等原因不歡而散，公司信息化建設(shè)一度進退維谷。

　　啟明的信息化建設(shè)出現(xiàn)的這種尷尬境地，在諸多家族企業(yè)信息化建設(shè)中均有不同程度的涉及，歸結(jié)為以下幾點：

　　1、公司接受的信息化培訓(xùn)不少，但管理人員領(lǐng)會不深，懂行的人少，需求模糊，目標(biāo)不明。大家普遍認為公司基礎(chǔ)差、流程亂，對上ERP信心不足，既想又怕。

　　2、職業(yè)經(jīng)理人來后，ERP選型采取公開招標(biāo)方式，并按初步面談、需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、實施服務(wù)介紹、高層訪談等步驟進行，但在接下來的商務(wù)談判之際，老板以項目團隊對每個模塊了解不夠詳細，團隊提升效果不大為由，決定推倒重來，讓軟件廠商再來培訓(xùn)。軟件廠商有種被忽悠的感覺，業(yè)內(nèi)相傳該公司是借選型讓他們來免費培訓(xùn)，因此配合熱情大減。

　　3、選型工作以IT部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門漠不關(guān)心，老板忙于日常事務(wù)，對ERP項目缺乏實際的關(guān)心和參與。有關(guān)項目的會議請不到，提交的報告他不看，你催他煩，你不催他說你工作不力，如果哪天他想起來過問項目，他不合意則前期工作往往要推倒重來。再加上項目管理松散，項目團隊內(nèi)老板的親信與職業(yè)經(jīng)理人意見不合，導(dǎo)致選型過程走走停停，難以決策。

　　4、重業(yè)務(wù)輕管理。老板在攬生意拉業(yè)務(wù)方面自有一套，搶單時給客戶拍胸脯、下保證，單子下來拍腦袋、趕工期，項目完了拍大腿，不少新項目虧損。目前公司是單就接，接了再說，由于新項目多，而資源有限，導(dǎo)致出錯多，客戶評審整改多，越來越忙，越忙越亂，惡性循環(huán)。管理層每天都是在處理問題，四處救火，制度很多但形同虛設(shè)，執(zhí)行不到位或不執(zhí)行，或不忙的時候執(zhí)行，忙的時候則全然不顧什么制度和流程。

　　5、老板多，多頭領(lǐng)導(dǎo)，且時常意見不一，缺乏整體規(guī)劃，看到哪兒抓哪兒，戰(zhàn)略模糊，決策隨意性大，導(dǎo)致了不少工作反復(fù)無常，下屬無所適從。老板管的太細，對家族外干部不信任、不授權(quán)，有罰無獎或罰多獎少，士氣低落，內(nèi)耗大、效率低。

　　6、部門之間員工在工作中缺乏溝通，各自行事，相互牽制，所以會議特別多，會上相互找錯，推諉扯皮。公司大多安排在八小時之外召開會議，且無加班補貼，干部被折磨的筋疲力盡，雖有怨言，卻無力改變。

　　家族企業(yè)信息化建設(shè)之道分析

　　面對家族企業(yè)自然屬性引發(fā)的信息化建設(shè)難題，唯有剖繭剝絲，深入了解其管理模式之后，方可著手牽動信息化建設(shè)的引線，逐一破解建設(shè)過程中的難題。

　　作為外來經(jīng)理要弄清企業(yè)信息化的需求動機，以及老板的目標(biāo)和要求，同時學(xué)會設(shè)定并管理老板的期望，避免吃力不討好。一些家族企業(yè)上ERP的真正目的不是為了提升管理水平，而是迫于客戶的壓力，或是為了申報政府項目資助或避稅。企業(yè)上信息化的動機不同，企業(yè)各階層對信息化的期望也各異。企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會是什么，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實可信，如何更好地監(jiān)控？企業(yè)中層擔(dān)心工作習(xí)慣和既得利益的改變，系統(tǒng)會不會取代自己的地位？企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。啟明公司信息化培訓(xùn)效果不佳，干部暗自抵觸，多源于其思想認識不到位，認為信息化就是IT部門的事，沒有用心學(xué)習(xí)。建議老板帶頭參加培訓(xùn)，培訓(xùn)后進行考試，考試結(jié)果與干部績效掛鉤，并配合ERP知識競賽等形式讓信息化工作形成氛圍，真正入腦入心。只有老板重視，而不僅僅是口頭上重視，其他人才會用心對待，下面的工作才好推動。

　　啟明公司老板認為只有多些培訓(xùn)，多看看產(chǎn)品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提煉需求。軟件廠商認為不反對看產(chǎn)品，但看產(chǎn)品前把需求和評價標(biāo)準(zhǔn)界定清楚，否則再看一遍大家還是迷茫，最終大家七嘴八舌，老板還是做不了決策。針對這個問題，建議軟件廠商可以再去調(diào)研和培訓(xùn)，但之前雙方要簽訂協(xié)議，如果最終選擇了本軟件，則無需支付前期的培訓(xùn)費用，如果沒有選擇本軟件，則需支付一定補償費用，這對雙方都比較公平。軟件廠商在調(diào)研后把關(guān)鍵需求列出來與企業(yè)老板討論，并請企業(yè)老板簽字。選型要認真，但不要較真。根據(jù)二八原則，只要把握核心需求即可。有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細枝末節(jié)，把簡單問題復(fù)雜化，越選越復(fù)雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發(fā)展的大好時機。另外，軟件廠商產(chǎn)品演示時只演示需求列表中的內(nèi)容，而且演示時老板要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當(dāng)場就在表格相應(yīng)欄后打勾，從而可以較好地規(guī)避選型中的混亂和隨意。如果這一次啟明公司仍舊無法決策，證明該公司沒有誠意去做信息化，軟件廠商投入再多資源都是徒勞，趁早放棄為上。

　　家族企業(yè)老板的作風(fēng)對公司的文化和風(fēng)氣起到絕對的影響，要真正解決家族企業(yè)的管理問題，需要老板自身的轉(zhuǎn)變，做到身體力行，率先垂范。老板與外來經(jīng)理以誠相待是雙方合作雙贏的根本。突破家長權(quán)威，為職業(yè)經(jīng)理人提供寬松的環(huán)境，既然請專業(yè)人士來，最大程度地尊重專業(yè)人士的思路，讓他放手去做，不要干預(yù)太多，同時做好監(jiān)督和引導(dǎo)。加速知識的積累和更新，企業(yè)主的知識存量是成功設(shè)計和實施家族企業(yè)變革的先決條件。塑造自我誠信，因為企業(yè)主的誠信是培養(yǎng)經(jīng)理人職業(yè)操守的前提，是塑造個人魅力，建立高效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

　　以上幾個方面可以歸納為以下幾點：

　　①外來經(jīng)理要積極與老板溝通，提高與老板溝通的技巧和耐性，在一些觀點上既要堅持，又要根據(jù)實際情況靈活變通，盡快適應(yīng)老板風(fēng)格及融入企業(yè)。老板都喜歡做選擇題而不喜歡做問答題，外來經(jīng)理不但要能提出問題，而且要能提出不同的解決方案以供老板選擇，用自己的專家形象影響老板，使其從行動上重視和支持項目開展，并建立匯報和例會制度，讓老板解項目工作中的難度，了解自己的專業(yè)能力和積極態(tài)度，以此逐漸獲得老板的關(guān)注和信任。

　?、趶捻椖抗芾淼挠^點來看，外來經(jīng)理與老板和項目成員一同做規(guī)劃，讓大家有參與感，更能獲得廣泛支持。同時把大目標(biāo)劃分成若干小計劃，分步實施，迅速見到效益，從而獲得老板的信心和支持。

　　③對空降兵和老員工的矛盾，請老板出面調(diào)解，化解前嫌，促成合作。實在協(xié)調(diào)不成則分槽喂馬，明確分工，減少雙方工作重疊和沖突的機會。

　?、苡兴鶠橛兴粸?，避免盲目、過度的投資，夯實管理基礎(chǔ)。啟明公司要從前些年單純追求發(fā)展的速度向追求發(fā)展的效益和質(zhì)量上轉(zhuǎn)變，靜下心把基礎(chǔ)打牢，整頓管理，規(guī)范流程，為下一輪的發(fā)展積蓄力量。同時要認識到不是每個客戶都是上帝，市場接單要經(jīng)過評審，集中資源在那些優(yōu)質(zhì)客戶和高利潤的項目上，精耕細作，穩(wěn)健經(jīng)營，不要貪多求全，急躁冒進。充分利用外協(xié)工廠，減少固定資產(chǎn)投資，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，提高資金利用效率。

　?、輹h多，時間長，效率低的問題，建議制定會議制度，會前確定會議議題、議程、參會人員、地點、起止時間，提前交流信息，準(zhǔn)備會議資料和方案，提前將會議資料發(fā)給參會人員，參會人員提前消化資料。會中圍繞會議主題，控制發(fā)言時間。會后關(guān)閉電源、還原桌椅、清潔白板，跟蹤會議所定的時間節(jié)點，未能按時完成的任務(wù)要公示出來再確定新的時間節(jié)點。扭轉(zhuǎn)開會遲到、拖拉的不良風(fēng)氣，需要從老板做起，老板到會準(zhǔn)時，別人就不敢遲到。嚴(yán)格控制會議發(fā)起人的權(quán)限，能不開的會不開，能開短會不開長會，能上班做完的不要下班再來開會。公司管理更人性化一點，注重工作和生活的平衡，反而更能激發(fā)干部工作積極性。