根據(jù)2004年4月16日商務(wù)部頒布的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》第二十二條規(guī)定：“從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立領(lǐng)域在2004年12月 11日前，限于省會(huì)城市、自治區(qū)首府、直轄市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，這一個(gè)普通的日子對(duì)于那些一直對(duì)中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈的跨國(guó)零售巨頭們來說，無疑于一聲發(fā)令槍。

　　事實(shí)上，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內(nèi)的跨國(guó)零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動(dòng)了“看二級(jí)城市”的運(yùn)動(dòng)，二級(jí)城市市場(chǎng)無疑將成為爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。這看上去像是一場(chǎng)轟轟烈烈的“圈地運(yùn)動(dòng)”。

　　對(duì)于零售行業(yè)來說，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境兼具美國(guó)市場(chǎng)的廣闊和歐洲市場(chǎng)的多樣性。所以對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，來自美國(guó)的沃爾瑪和來自歐洲的家樂福都認(rèn)為自己充滿了機(jī)會(huì)，而中國(guó)的零售企業(yè)則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命地工作。

　　這是一個(gè)非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪?shù)凝嫶螅譅柆數(shù)腎T，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)，仿佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有心思注意到，沃爾瑪作為一個(gè)企業(yè)，其實(shí)和中國(guó)本土的企業(yè)有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動(dòng)密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國(guó)的企業(yè)提供一些成功的借鑒？

　　的確，短時(shí)期內(nèi)，中國(guó)的企業(yè)不可能像沃爾瑪那樣發(fā)射自己的通信衛(wèi)星。但是，除了衛(wèi)星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國(guó)企業(yè)可以學(xué)習(xí)的東西，例如利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡。

　　出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國(guó)總部，另一個(gè)上面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。

　　電梯直接到四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經(jīng)理們接見供應(yīng)商的地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營(yíng)部門所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語。5、6層的裝修異常簡(jiǎn)單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。

　　雖然你可能對(duì)沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對(duì)會(huì)超乎你的想象。

　　已經(jīng)59歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。

　　沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。

　　沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國(guó)總部開會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。

　　這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會(huì)因?yàn)槟愕霓k公桌上有幾個(gè)坑而為你換一張新的，“反正也硌不死人”，但在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人難以置信。

　　沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號(hào)稱擁有僅次于美國(guó)國(guó)防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。最奢侈的舉動(dòng)就是1986年，委托美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆價(jià)值4億美元的通信衛(wèi)星。

　　美國(guó)人愛打官司，所以對(duì)于律師費(fèi)也不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，以每年10萬元人民幣的價(jià)格請(qǐng)了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務(wù)所，主動(dòng)提出用每年200萬人民幣聘請(qǐng)中國(guó)目前最大的律師事務(wù)所——金杜律師事務(wù)所。這家律師事務(wù)所的一個(gè)合伙人說：“沃爾瑪在中國(guó)大陸的運(yùn)作是國(guó)際化的，它愿意花更多的錢聘請(qǐng)法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個(gè)可能只涉及2塊錢的官司。”零售業(yè)的法律顧問異常忙碌，他們需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價(jià)格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。

　　但有的事情還是讓人有些意外。

　　2004年8月26日，沃爾瑪中國(guó)有限公司在深圳山姆會(huì)員店的培訓(xùn)中心舉行了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”高峰會(huì)——TMAP（Targeted Management Acceleration Program）。來自公司各部門和全國(guó)各地區(qū)的41名高級(jí)女性管理者參加了此次會(huì)議，沃爾瑪國(guó)際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓(xùn)人員專門從美國(guó)本頓維爾的總部飛了過來。

　　中國(guó)的TMAP計(jì)劃是由沃爾瑪中國(guó)總裁張嘉聲直接領(lǐng)導(dǎo)，為沃爾瑪中國(guó)在未來三到五年時(shí)間內(nèi)有潛力及愿意成為公司高級(jí)管理者的女性員工專門設(shè)立。該計(jì)劃的主要目標(biāo)是為女性員工提供更多機(jī)會(huì)，發(fā)展更多的女性管理者隊(duì)伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機(jī)會(huì)，提升女性管理者的經(jīng)營(yíng)及管理能力、經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)。沃爾瑪中國(guó) TMAP計(jì)劃其實(shí)是沃爾瑪公司全球“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”在中國(guó)的延伸，從去年開始實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪中國(guó)共有41名女性員工加入了該計(jì)劃，其中有12名還加入了沃爾瑪全球發(fā)展女性管理者計(jì)劃，這意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會(huì)。

　　這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。

　　在沃爾瑪，一個(gè)經(jīng)理上任后，首先要脫產(chǎn)三天，參加“基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)”，一段時(shí)間后，還將被送到沃爾頓學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)有上半年和下半年兩次課程，每次有為時(shí)一星期的封閉式培訓(xùn)，地址設(shè)在北京和深圳。屆時(shí)，沃爾瑪在中國(guó)各店的經(jīng)理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開支。從沃爾頓學(xué)院出來后，他們還將有機(jī)會(huì)接受高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)，然后還會(huì)被送到卡內(nèi)基學(xué)院再進(jìn)一步深造。

　　這些，只是沃爾瑪龐大培訓(xùn)體系中的一部分。

　　沃爾瑪中國(guó)公司的培訓(xùn)很完善，其在內(nèi)地完成新的店鋪的建立最長(zhǎng)需要三年的時(shí)間。從選址到與開發(fā)商合作到開業(yè)，如果恰巧碰到一個(gè)現(xiàn)成的商業(yè)大樓能滿足要求，最短也需要一年半的時(shí)間。在一家店鋪開業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經(jīng)開始招聘新員工，新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月，而管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長(zhǎng)沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，這些店面將用于承擔(dān)沃爾瑪新員工的培訓(xùn)工作。當(dāng)沃爾瑪在武漢建立分店時(shí)，新員工會(huì)就近到長(zhǎng)沙店受訓(xùn)。

　　在中國(guó)，沃爾瑪獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)新的培訓(xùn)項(xiàng)目，叫做“沃爾瑪鮮食學(xué)院”，這個(gè)學(xué)院設(shè)置在沃爾瑪中國(guó)主要的店面中，針對(duì)中國(guó)人的文化和飲食習(xí)慣而創(chuàng)立，培訓(xùn)員工如何制作符合當(dāng)?shù)厝丝谖兜母鞣N面點(diǎn)、菜肴和熟食等食品，以達(dá)到增加銷售的最終目的。

　　沃爾瑪針對(duì)不同崗位和不同級(jí)別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個(gè)方面。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因?yàn)橛⒄Z不太好，而被送到深圳大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語三個(gè)月。各分店的主管以上或是C級(jí)以上的管理者需要進(jìn)行三天的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)封閉培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理說：“人力密集型的企業(yè)，對(duì)每個(gè)管理者的要求都很高，尤其對(duì)零售企業(yè)來說，很多細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò)，因?yàn)槟愕拿恳粋€(gè)員工都要面對(duì)最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn)。”

　　楊啟隆1995年就進(jìn)入沃爾瑪，工號(hào)是“71號(hào)”，是沃爾瑪最早的一批采購經(jīng)理，我們通常稱他們?yōu)?ldquo;買手”。剛進(jìn)入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產(chǎn)培訓(xùn)， “過了一年多神仙般的日子，好像又回到了大學(xué)校園。”這些采購經(jīng)理們系統(tǒng)地接受了包括英語、企業(yè)文化，以及談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)的各種技能培訓(xùn)。“當(dāng)時(shí)沃爾瑪招聘采購經(jīng)理的要求并不高，并不需要大學(xué)畢業(yè)，不需要有太多零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去。”

　　1996年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會(huì)員店賣PC和軟件。楊啟隆負(fù)責(zé)軟件和辦公設(shè)備和產(chǎn)品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候知道的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時(shí)出去尋找供應(yīng)商，有時(shí)被別人認(rèn)為是騙子。”

　　采購經(jīng)理的權(quán)限很大，和店長(zhǎng)級(jí)別是平行的，但他要對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，“一個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)銷存都由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們需要和供應(yīng)商打交道，需要和公司內(nèi)部包括財(cái)務(wù)部門、售后服務(wù)部門、出貨部門等各個(gè)部門打交道，我們真正了解一個(gè)規(guī)范的跨國(guó)公司如何運(yùn)作，如何把高科技的方法實(shí)施到整個(gè)公司的運(yùn)作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國(guó)培養(yǎng)了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。”雖然已經(jīng)離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪?shù)拇竽X。”

　　楊啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國(guó)最大的手機(jī)銷售公司天音公司，現(xiàn)在是深圳一家智能手機(jī)公司的營(yíng)銷總監(jiān)。

　　1995年的時(shí)候，沃爾瑪中國(guó)公司的買手也就二三十人，楊啟隆離開的時(shí)候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國(guó)公司在內(nèi)地的買手已經(jīng)有五、六百人。

　　沃爾瑪中國(guó)公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時(shí)只是一名負(fù)責(zé)床上用品的普通員工，現(xiàn)在她已經(jīng)成為負(fù)責(zé)沃爾瑪購物廣場(chǎng)深圳區(qū)域的營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理。徐飛1999年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經(jīng)理，后被沃爾瑪公司送去美國(guó)總部受訓(xùn)一年，最近剛剛回國(guó)。目前沃爾瑪在中國(guó)開了39家店鋪，其中只有一個(gè)店長(zhǎng)是從外部招聘進(jìn)來的，其余38個(gè)店長(zhǎng)都是自己培養(yǎng)出來的。

　　沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國(guó)擴(kuò)張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪2004年的年報(bào)中特地談到，2003年沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為2004年擴(kuò)張海外加盟店計(jì)劃儲(chǔ)備人才。所以，即使12月11日開始取消對(duì)外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪?shù)姆值暌膊粫?huì)一夜之間如雨后春筍般破土而出。

　　這種不惜成本對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，也是被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。

　　沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)得門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會(huì)首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的傳記，員工們要對(duì)自己的企業(yè)如何成長(zhǎng)起來的歷史爛熟于心。現(xiàn)在，因?yàn)閱T工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊(cè)了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國(guó)公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營(yíng)，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場(chǎng)合，你都會(huì)不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會(huì)怎么辦”等等。

　　沃爾瑪?shù)奈幕谕馊丝磥?，最先提到的往往是高呼口?hào)（Wal-mart Cheers），這是山姆·沃爾頓1977年到韓國(guó)訪問時(shí)學(xué)到的?，F(xiàn)在也成了中國(guó)零售企業(yè)的一堂必修課。

　　沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪?shù)臅?huì)議時(shí)，也對(duì)高呼口號(hào)感到不自在。他說：“我只是跟著大家做動(dòng)作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經(jīng)開始投入，第三年已經(jīng)完全被這種狂熱所感染。

　　沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。

　　這種企業(yè)文化的建立，對(duì)于高效有序地管理一個(gè)150萬人的公司至關(guān)重要。原沃爾瑪大連店的總經(jīng)理康炳華后來去了IBM公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發(fā)現(xiàn) IBM的打印紙從來只用一面，而且再不必為節(jié)省長(zhǎng)途電話費(fèi)而用IP卡，他出差必須遵守IBM的住宿標(biāo)準(zhǔn)入住更高級(jí)別的酒店而且不用和別人合住一個(gè)房間。一切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點(diǎn)不習(xí)慣。他已經(jīng)在沃爾瑪養(yǎng)成了根深蒂固的成本意識(shí)，很多時(shí)候都會(huì)下意識(shí)地按照這種原則去行事。

　　康炳華說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外。”這個(gè)企業(yè)就像一個(gè)按照自己的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無選擇。