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公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)

來(lái)源: 博銳管理在線 編輯: 2009/10/13 09:56:11  字體:

  關(guān)于專(zhuān)業(yè)化與多元化經(jīng)營(yíng)一直是企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題,而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)發(fā)展的一種典型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。下面針對(duì)多元化問(wèn)題進(jìn)行分析與討論。

  一、多元化戰(zhàn)略的含義

  多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)多角化戰(zhàn)略,是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的,其內(nèi)容包括:產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化,投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

  所謂產(chǎn)品的多元化,是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè),且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品;所謂市場(chǎng)的多元化,是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng),包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng),甚至是全球市場(chǎng);所謂投資區(qū)域的多元化,是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域,而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó);所謂資本的多元化,是指企業(yè)資本來(lái)源及構(gòu)成的多種形式,包括有形資本和無(wú)形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。

  一般意義上的多元化經(jīng)營(yíng),多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)的細(xì)分化,但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營(yíng)則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng),是增加新產(chǎn)品的種類(lèi)和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營(yíng)是屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇,而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時(shí),對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的界定,必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售總額的70%.

  二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素分析

  近年來(lái),企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看,存在兩種截然不同的觀點(diǎn):一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源,開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng),可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)資源共享,產(chǎn)生1+1>2的效果,是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散,管理難度增加,效率下降。其實(shí),多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,其本身無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略,成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符,就能成功;否則,必然失敗。那么,影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗的因素有哪些呢?

  1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度

  供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面,也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

  改革開(kāi)放之初,部分具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略,把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域,并且?guī)缀鯚o(wú)一例外地取得了成功。殊不知,當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境:首先,當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)空間很大;其次,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模,提高產(chǎn)能為核心,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來(lái),絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟,行業(yè)壁壘尚未形成,這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此,在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。

  對(duì)于今天的企業(yè)而言,外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束,部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩。在此情況下,絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化,一味追求多元化,不但達(dá)不到目的,反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年,多元化經(jīng)營(yíng)所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高,就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司在上市之初,多元化經(jīng)營(yíng)的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。

  同時(shí),由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷,在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約,造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張,其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng),主業(yè)模糊,各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠,最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨(1999)說(shuō)“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效,但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了”。這對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗無(wú)疑是一種注釋。

  2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

  按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的觀點(diǎn),任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的,企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去,避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中,這是由于競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此,公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中,有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn),反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

  3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用

  相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面,相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí),其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功,主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享,在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟,發(fā)展壯大。

  因此,企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ),多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn),判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年,西方國(guó)家兼并浪潮又起,一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主,盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。

  有人提出,多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)橥?lèi)行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮,一損俱損。這種看法有一定道理,但要辯證分析。商界有一條很重要的法則,那就是“不熟不做”,只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。

  近年來(lái),我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多,巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一,就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī),幾乎拖垮了整個(gè)公司。廣州太陽(yáng)神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主,以橫向發(fā)展為輔”,即以保健品發(fā)展為主,多元化發(fā)展為輔。但1993年開(kāi)始,太陽(yáng)神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”,一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目,在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”,進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)。據(jù)了解,太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金就達(dá)3.4億元。然而,這些項(xiàng)目競(jìng)沒(méi)有一個(gè)成為新的“太陽(yáng)神”,3.4億元全部血本無(wú)歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候,認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤(rùn)高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域,最終使太陽(yáng)神落入了陷阱。到1997年,太陽(yáng)神全年虧損1.59億元,最終香港的股價(jià)由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。

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