業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展管理控制的基礎(chǔ)性工具。目前，面向戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo)向、兼顧結(jié)果和過(guò)程的閉環(huán)管理，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)分析，已經(jīng)成為現(xiàn)代大型企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的主要特征。
業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展管理控制的基礎(chǔ)性工具。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核以公平分配為導(dǎo)向，以“指標(biāo)+表格”為考核工具，以獎(jiǎng)優(yōu)懲劣為手段，以結(jié)果考核為特征。隨著對(duì)業(yè)績(jī)管理功能認(rèn)識(shí)的深入，面向戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo)向、兼顧結(jié)果和過(guò)程的閉環(huán)管理，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)分析，已經(jīng)成為現(xiàn)代大型企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的主要特征。
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，母子公司管理層級(jí)多，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在“信息不對(duì)稱(chēng)”現(xiàn)象，確定目標(biāo)值的過(guò)程中存在母子公司的博弈現(xiàn)象，作為集團(tuán)總部，要發(fā)揮其資源集中管理的優(yōu)勢(shì)，只有透徹把握子公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，才能對(duì)子公司發(fā)揮準(zhǔn)確的引導(dǎo)和支持作用。
企業(yè)集團(tuán)在長(zhǎng)期演化過(guò)程中，也呈現(xiàn)不同的特征，要設(shè)計(jì)一套能對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升有針對(duì)性作用的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，首先必須基于對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行對(duì)比分析的基礎(chǔ)上。
不同類(lèi)型企業(yè)集團(tuán)的多維劃分
企業(yè)集團(tuán)的分類(lèi)方法有很多種，從不同角度去看企業(yè)集團(tuán)，其實(shí)也反映了企業(yè)集團(tuán)總部與子公司不同層面的關(guān)聯(lián)關(guān)系。母子公司關(guān)系形成的基礎(chǔ)有很多種：內(nèi)涵式衍生、外延式購(gòu)并重組、行政推動(dòng)重組等，由于產(chǎn)生的基礎(chǔ)不同，因此在發(fā)展過(guò)程中，不同的企業(yè)集團(tuán)就呈現(xiàn)出不同的特征。具體可進(jìn)行如下劃分：
以經(jīng)營(yíng)管理特征劃分：
�。�1）資本型企業(yè)集團(tuán)：其組建的源動(dòng)力，就是借助資本為核心的擴(kuò)展優(yōu)勢(shì)及其衍生能力以控制資產(chǎn)及各種經(jīng)營(yíng)資源等。其目的是實(shí)現(xiàn)資本的保值與增值。此類(lèi)集團(tuán)總部不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是著眼于控股運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)作，一般首先在某主導(dǎo)行業(yè)取得較大資本盈余或其本身為金融企業(yè)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行基于投資回報(bào)的投資，核心在于放大資本的價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)。
（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)：此類(lèi)企業(yè)集團(tuán)是借助產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品等載體，通常以資本為紐帶進(jìn)行整合。保障并強(qiáng)化核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并對(duì)外謀求更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)占有率。企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)謀求資源一體化的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、創(chuàng)新、信息和服務(wù)共享效應(yīng)，由于擁有更專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，集團(tuán)總部有可能也有必要直接干涉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。集團(tuán)總部開(kāi)展的資本運(yùn)作，著眼點(diǎn)就在于不斷強(qiáng)化產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效益和集中化管理效應(yīng)，主要目的為獲取特定市場(chǎng)的超額回報(bào)。
�。�3）管理型企業(yè)集團(tuán)：通過(guò)專(zhuān)業(yè)管理技能吸引被投資企業(yè)加入，主要目的是通過(guò)輸出管理優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造功能；輸出品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。以管理和品牌效應(yīng)為資本謀求較高的投資回報(bào)；兼具資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的屬性。集團(tuán)總部以投資中心身份，借助產(chǎn)業(yè)與管理優(yōu)勢(shì)，授權(quán)全資子公司對(duì)下級(jí)成員企業(yè)實(shí)施控股、參股與管理。
以母子公司權(quán)益結(jié)構(gòu)劃分：
�。�1）一體化企業(yè)集團(tuán)：這類(lèi)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)緊密，內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，成員企業(yè)多以集團(tuán)總部分支機(jī)構(gòu)或全資子公司的形式出現(xiàn)。集團(tuán)總部享有其分公司或子公司100%的權(quán)益和最高管理權(quán)限，對(duì)子公司人事、投融資政策和財(cái)務(wù)管理設(shè)限較為細(xì)致，在經(jīng)營(yíng)管理上表現(xiàn)為高度的計(jì)劃管理，決策上為集權(quán)化、一體化管理模式。
�。�2）緊密型企業(yè)集團(tuán)：在資本關(guān)系上，此類(lèi)企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)基本是全資子公司或控股子公司，集團(tuán)總部對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理起主導(dǎo)作用，核心特征是子公司圍繞母公司的核心業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)鏈中的某一具體環(huán)節(jié)形成自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理以指導(dǎo)和審批管理為主。
�。�3）松散型企業(yè)集團(tuán)：此類(lèi)企業(yè)集團(tuán)，其成員企業(yè)以控股子公司、合資公司或參股公司形式為主。維系母子公司關(guān)系的除了資本紐帶外，可能還有產(chǎn)業(yè)紐帶、市場(chǎng)紐帶，甚至包括行政關(guān)系紐帶。
�。�4）混合型企業(yè)集團(tuán)：介于緊密型與松散型之間的企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部包含核心產(chǎn)業(yè)和非核心產(chǎn)業(yè)，位于核心產(chǎn)業(yè)或核心業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)上的成員企業(yè)多為全資或控股子孫公司，而一些非核心產(chǎn)業(yè)和非核心業(yè)務(wù)則采取松散管理的形式進(jìn)行管理。
此外，按照集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，還可以將集團(tuán)企業(yè)劃分為本地運(yùn)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)、跨地域運(yùn)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)；按主業(yè)分布領(lǐng)域，可以將集團(tuán)企業(yè)劃分為專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。
邁克爾。古德（Michael Goold）等提出了母子公司三種管理模式：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略規(guī)劃型。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃型公司（亦稱(chēng)經(jīng)營(yíng)管控型）介入下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略決策的過(guò)程中；戰(zhàn)略控制性的母公司將經(jīng)營(yíng)規(guī)劃?rùn)?quán)下放給下屬業(yè)務(wù)單位，但保留對(duì)業(yè)務(wù)單位計(jì)劃進(jìn)行核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的權(quán)利；財(cái)務(wù)控制型母公司主要控制財(cái)務(wù)體系，適當(dāng)關(guān)注戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。這種分類(lèi)方法實(shí)質(zhì)上是以母公司對(duì)子公司的管理控制模式為基礎(chǔ)進(jìn)行的分類(lèi)。
以上分類(lèi)盡管所處角度不同，但均顯示出企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系不同層面的內(nèi)涵，從嚴(yán)格定義的角度看，幾乎沒(méi)有任何一家企業(yè)集團(tuán)完全歸屬于某一特定分類(lèi)，分類(lèi)只是為了放大企業(yè)集團(tuán)的特性，隨著企業(yè)集團(tuán)自身的不斷發(fā)展，權(quán)益混合、資本與產(chǎn)業(yè)交叉控制等現(xiàn)象廣泛存在于企業(yè)集團(tuán)之中。
從對(duì)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的影響角度看，以管理控制模式為基礎(chǔ)的分類(lèi)方法更能彰顯對(duì)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的影響。此外，由于業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)往往被視為最重要的管理控制手段，采用以管控模式為基礎(chǔ)的分類(lèi)方法，更能凸顯母子公司管控關(guān)系的特色。
管控模式下母子公司關(guān)系
（1）財(cái)務(wù)管控型：母公司將主要注意力集中在財(cái)務(wù)管理和投資回報(bào)評(píng)價(jià)上。通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，實(shí)施嚴(yán)格的預(yù)算管理，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金流向和經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)議和監(jiān)管。母公司主要關(guān)注子公司的盈利和自身的投資回報(bào)率等現(xiàn)實(shí)收益，一般對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程不進(jìn)行任何干涉。該類(lèi)型主要適用于以資本運(yùn)作為主要運(yùn)營(yíng)方式，非核心多元化的企業(yè)集團(tuán)，如新加坡的淡馬錫公司。
�。�2）戰(zhàn)略管控型：母公司除了在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)ψ庸具M(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管外，還從戰(zhàn)略導(dǎo)向上對(duì)子公司進(jìn)行指導(dǎo)，如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投融資行為、全面預(yù)算管理、企業(yè)績(jī)效管理、統(tǒng)一的研發(fā)項(xiàng)目、投資項(xiàng)目管理、統(tǒng)一的人事政策等。主要應(yīng)用于核心多元化的企業(yè)集團(tuán)，母公司對(duì)子公司的監(jiān)管主要通過(guò)各種形式的年度報(bào)告、季度報(bào)告和經(jīng)理人評(píng)價(jià)、公司經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)，典型的如西門(mén)子公司、中國(guó)的華潤(rùn)集團(tuán)公司等。
�。�3）經(jīng)營(yíng)管控型：經(jīng)常對(duì)下屬企業(yè)的同類(lèi)管理領(lǐng)域進(jìn)行組織協(xié)調(diào)和集中化處理，充分發(fā)揮母公司作為“集團(tuán)資源總調(diào)度”角色的作用，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部上馬統(tǒng)一的行政辦公、財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，在知識(shí)共享、技術(shù)研發(fā)、管理創(chuàng)新上發(fā)揮集團(tuán)總部的集中處理優(yōu)勢(shì)。既適合業(yè)務(wù)單一、區(qū)域分布廣泛的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（子公司多以分公司形式出現(xiàn)，如IBM公司、中國(guó)國(guó)家電力集團(tuán)公司和中國(guó)電信等企業(yè)集團(tuán)），也適合業(yè)務(wù)分布為專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。
財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)管控三類(lèi)企業(yè)集團(tuán)中，由于母公司和子公司定位不同，因此形成了不同的分工，這種分工關(guān)系既反映了企業(yè)集團(tuán)總部順利實(shí)施管控的歷史傳統(tǒng)和實(shí)際需要，也反映了集團(tuán)總部對(duì)子公司的授權(quán)和分權(quán)幅度。
圖1分別列舉了三類(lèi)集團(tuán)公司總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的職能分工。由于分工的不同，在財(cái)務(wù)管控型企業(yè)集團(tuán)，子公司的自主經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限最大，總部將子公司視為一級(jí)獨(dú)立決策中心，除集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)控、投資、兼并重組權(quán)限外，多數(shù)決策權(quán)都下放到子公司。
經(jīng)營(yíng)管控型企業(yè)集團(tuán)總部集中管理權(quán)限最大，子公司多數(shù)被視為分公司進(jìn)行管理，在集團(tuán)中也基本上充當(dāng)了經(jīng)營(yíng)管理單元的角色。除業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、例行管理和對(duì)內(nèi)部員工考核評(píng)價(jià)以外，多數(shù)決策權(quán)都由集團(tuán)公司把握。
戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團(tuán)的授權(quán)管理介于上述兩類(lèi)企業(yè)集團(tuán)之間。保留了子公司自主戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)利，但集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、管理規(guī)章制定。子公司在集團(tuán)總部制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理制度基礎(chǔ)上，進(jìn)行一定權(quán)限的自主管理，更類(lèi)似于集團(tuán)的利潤(rùn)中心。
不同類(lèi)型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理模式選擇
不同類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)有著不同的要求，主要影響著業(yè)績(jī)管理的著眼點(diǎn)和需要考評(píng)的主要內(nèi)容，在業(yè)績(jī)管理平臺(tái)的選擇上也有較大的區(qū)別。
1.業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)構(gòu)建方式的不同
不同類(lèi)型企業(yè)集團(tuán)在業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的構(gòu)建上，主要存在三個(gè)層面的不同：
�。�1） 業(yè)績(jī)管理表現(xiàn)方式的不同：取決于業(yè)績(jī)管理平臺(tái)選擇、主要考核方式、對(duì)子公司管理層的評(píng)價(jià)方式上的不同。
�。�2） 與企業(yè)內(nèi)部管理流程結(jié)合程度上的不同：包括與企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程、財(cái)務(wù)管理流程上的不同。
�。�3） 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同：包括對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇側(cè)重點(diǎn)不同，建立業(yè)績(jī)循環(huán)的方式不同。
具體差別如表1所示。
需要指出的是，業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)服務(wù)于企業(yè)的管理控制理念，不同類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)，由于其管控模式的不同，帶來(lái)了在業(yè)績(jī)管理平臺(tái)構(gòu)建方式上的不同，但不同的業(yè)績(jī)管理平臺(tái)分別適用不同的企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型。這一點(diǎn)新加坡淡馬錫公司的EVA評(píng)價(jià)方法和華潤(rùn)集團(tuán)的“6S”業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)都在各自領(lǐng)域發(fā)揮著重要的作用。
2.業(yè)績(jī)管理相關(guān)控制手段的不同
業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的實(shí)施需要一套完備的控制手段，以保證業(yè)績(jī)管理工作能得到各級(jí)部門(mén)的支持，也通過(guò)各種控制手段的綜合使用，確保業(yè)績(jī)管理能按照既定的目標(biāo)運(yùn)行。
人事控制、財(cái)務(wù)控制、投資控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制、業(yè)績(jī)管理控制都是在構(gòu)建業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)中綜合使用的管理控制手段。
表2反映了不同企業(yè)集團(tuán)總部與子公司管理層在運(yùn)用以上控制手段上的差異。
需要注意的是，在業(yè)績(jī)管理控制上，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法、“KPI+MBO”方法、“KPI+BSC”方法是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的選擇類(lèi)型，需要根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展階段的實(shí)際需要進(jìn)行有針對(duì)性的選擇。
不同類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)總部都需要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期綜合評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)分析。指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和行動(dòng)方案是考核的基本要素。從指標(biāo)的選擇上看，這種業(yè)績(jī)分析一般包括共性指標(biāo)分析和個(gè)性指標(biāo)分析。
�。�1）共性指標(biāo)橫向分析：主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)類(lèi)的分析：如資產(chǎn)報(bào)酬率、凈利潤(rùn)率、成本費(fèi)用比率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等，這些指標(biāo)既可以與企業(yè)集團(tuán)根據(jù)子公司特色選取的特定“標(biāo)桿企業(yè)”進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析（Benchmark），也可以同行業(yè)的上市公司、同區(qū)域業(yè)務(wù)類(lèi)型相似的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，同一公司內(nèi)部的不同分公司、部門(mén)、項(xiàng)目組也可以進(jìn)行對(duì)比性分析。
�。�2）個(gè)性指標(biāo)縱向分析：某些指標(biāo)，在集團(tuán)內(nèi)部和同行業(yè)都不能找尋良好的對(duì)比企業(yè)，或即使有類(lèi)似企業(yè)，但由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)育程度不同而無(wú)法得出有意義的比較結(jié)果，就需要在企業(yè)內(nèi)部建立數(shù)據(jù)檔案，進(jìn)行基于歷史數(shù)據(jù)和發(fā)展戰(zhàn)略匹配的縱向?qū)Ρ取?/p>
3.業(yè)績(jī)管理監(jiān)控周期的不同
企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司的業(yè)績(jī)監(jiān)控周期，一般主要有以下三種主要方式：實(shí)時(shí)監(jiān)控、周期性監(jiān)控和周期性反饋。受集團(tuán)類(lèi)型的影響，在監(jiān)控方法的適用上也有所不同。
（1）實(shí)時(shí)監(jiān)控：集團(tuán)總部隨時(shí)掌握各下屬子公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理行為發(fā)生的詳細(xì)過(guò)程，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和要求對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行干預(yù)、審批、指導(dǎo)和調(diào)整。各子公司將本地業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)匯總到集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)中進(jìn)行歸類(lèi)存檔、分析、比較。主要比較適用于經(jīng)營(yíng)管控型企業(yè)集團(tuán)，如電信、煙草、電力等集團(tuán)公司，能夠通過(guò)實(shí)時(shí)分析，掌握業(yè)務(wù)的具體分布情況，便于內(nèi)部的資源分配、計(jì)劃調(diào)整，也便于根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)做出有針對(duì)性的行動(dòng)方案。
�。�2）周期性監(jiān)控：集團(tuán)通過(guò)建立業(yè)績(jī)管理報(bào)告制度，定期聽(tīng)取子公司關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理情況的匯報(bào)，并匯總分析集團(tuán)前期業(yè)務(wù)發(fā)生的過(guò)程和主要結(jié)果，目的是一方面對(duì)前期發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；另一方面，審批、指導(dǎo)、干預(yù)、調(diào)整后期業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。從信息傳遞的角度看，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)定期匯總到企業(yè)集團(tuán)總部，并以子公司為主進(jìn)行分析。主要適用于戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團(tuán)。
（3）周期性反饋：按照集團(tuán)總部要求，定期或不定期地對(duì)前期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并由集團(tuán)總部對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果進(jìn)行市場(chǎng)化評(píng)議，母公司主要根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)庫(kù)，按照子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)，結(jié)合財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行分析評(píng)議。主要適用于投資管控型企業(yè)集團(tuán)。
總體上看，不同類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的不同，決定了各自定位的不同，也決定了在業(yè)績(jī)管理過(guò)程中，母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)管理方式、相關(guān)控制手段的使用和業(yè)績(jī)監(jiān)控周期的不同。
