在現(xiàn)今國(guó)際化的合并、收購(gòu)和合資的商業(yè)環(huán)境中，能夠給出有意義的、可接受的反饋是必要的。
五項(xiàng)環(huán)境因素使反饋技巧有了實(shí)質(zhì)上的管理效力：
1、國(guó)際化的整合帶來(lái)了大量增加的合并和收購(gòu)，這意味著管理人員要和他們非常不一樣的人一起工作。為了適應(yīng)，他們需要了解自己的行為。這也許可以通過(guò)使用管理反饋工具來(lái)達(dá)到。
2、復(fù)雜的遠(yuǎn)端團(tuán)隊(duì)和點(diǎn)陣式組織需要很多的管理人員，特別是需要年輕人，去學(xué)會(huì)從別人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。這意味著更多富有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，必須有能力去傳遞知識(shí)和為能力的發(fā)展提供反饋。
3、良好的表現(xiàn)和成本的減少帶來(lái)了日益增加的壓力，這意味著現(xiàn)在許多公司關(guān)注管理行為是否與表現(xiàn)的一樣好，以避免在人員增加和晉升的時(shí)候發(fā)生錯(cuò)誤。許多公司也正在通過(guò)更加專(zhuān)業(yè)的運(yùn)作方法，包括評(píng)估中心來(lái)幫助他們確定一個(gè)重要職位的最佳人選。監(jiān)控管理行為和使用評(píng)估中心都需要有反饋技巧。
4、日益緊縮的人才市場(chǎng)正在推動(dòng)公司投入更多的時(shí)間和精力去，訓(xùn)練和激發(fā)他們所擁有的最好的人員。這需要那些管理人員能夠提供反饋。
5、日益增加的工作壓力正在迫使管理人員學(xué)會(huì)從直升機(jī)的角度觀察他們?nèi)绾沃鋾r(shí)間和分配優(yōu)先次序。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，反饋是一種關(guān)鍵性的工具。
其中的一些反饋將是“正面的”或是“補(bǔ)充性的”，而更多是“負(fù)面的”或我們更愿意稱(chēng)作為“有效轉(zhuǎn)變的反饋”。
當(dāng)工作跨越文化的不同性時(shí)，為轉(zhuǎn)變提供反饋是特別的復(fù)雜，因?yàn)檗D(zhuǎn)換過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)打破了文化的規(guī)范和運(yùn)作時(shí)的預(yù)期。除此之外，總的來(lái)講“良好”的反饋是那些能夠被接受且能夠滿足管理發(fā)展的規(guī)則。有三種因素，因?yàn)榭缭轿幕母淖儚亩绊懙椒答伒挠行浴?“文化銜接？”是我們使用的術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述成功地跨越文化的互動(dòng)。
第一個(gè)因素包含了人們是否通過(guò)反饋來(lái)直接或間接地表明其想法。美國(guó)和法國(guó)的管理人員往往使用直接的表達(dá)和直率的方式。英國(guó)的管理人員則更多的使用含蓄地表達(dá)和間接的方式。 “直接講出來(lái)”和“直視前方”增加了管理人員的信任，但是對(duì)其他人而言——例如對(duì)亞洲人，中東人和一般南歐人來(lái)說(shuō)——是令人不安的。
第二個(gè)因素與反饋的發(fā)送者期待和傳播的情感所受到的影響水平相關(guān)。例如，在一個(gè)反饋會(huì)議中，斯堪的那維亞，英國(guó)，法國(guó)，和亞洲的管理人員不希望受到情感方面的干擾。他們也不會(huì)希望反饋的發(fā)送者泄漏關(guān)于他自己的個(gè)人事務(wù)。而美國(guó)，意大利，拉丁美洲，和非洲的管理人員則將情感的因素融入職業(yè)環(huán)境中去，將正面的情感融入反饋會(huì)議中，更可能引起信任，可以在一些困難的反饋中擁有比較開(kāi)放的空間。
適應(yīng)“情感影響因素”對(duì)反饋的發(fā)送者和接受者來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)文化問(wèn)題。在處理反饋的過(guò)程中運(yùn)用情感對(duì)管理人員是困難的，他們不習(xí)慣去做前面所述的情感交換。銜接跨越了這個(gè)因素，它要求知道一個(gè)人的限度和良好的開(kāi)放尺度。
第三種因素包括了重要的“面子”。在不同的文化里，它或者重要，或者不那么重要對(duì)接受者來(lái)說(shuō)，可以“儀態(tài)大方”地離開(kāi)反饋會(huì)議。例如，亞洲，中東，和西班牙的管理人員，都有榮譽(yù)觀念，如果改變的反饋是有效的，就應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬�。美�?guó)的，德國(guó)的和斯堪的納維亞的管理人員們更多注重的是反饋內(nèi)容，而不是“面子”。文化側(cè)重在“面子”上也往往是個(gè)性化的反饋。
良好反饋普遍的規(guī)則強(qiáng)調(diào)“把人從任務(wù)中分離出來(lái)”的重要性。 “它不是個(gè)性化的”，或是“我沒(méi)有討論你，我正在討論你如何管理那個(gè)項(xiàng)目”，搞清楚在一種文化中哪里是“任務(wù)”和“人”，它們應(yīng)當(dāng)是分開(kāi)的。
作為對(duì)跨越國(guó)界整合復(fù)雜性的反應(yīng)，全球的壓力和恐慌的人才對(duì)國(guó)際機(jī)構(gòu)是一種挑戰(zhàn)。有效率的管理人員使用反饋來(lái)創(chuàng)造變革。就像其他跨越文化的領(lǐng)導(dǎo)階層的挑戰(zhàn)，這需要先了解某種文化特點(diǎn)，能夠去主動(dòng)傾聽(tīng)，并具有文化銜接的能力。
