在現(xiàn)今國際化的合并、收購和合資的商業(yè)環(huán)境中，能夠給出有意義的、可接受的反饋是必要的。
五項環(huán)境因素使反饋技巧有了實質(zhì)上的管理效力：
1、國際化的整合帶來了大量增加的合并和收購，這意味著管理人員要和他們非常不一樣的人一起工作。為了適應，他們需要了解自己的行為。這也許可以通過使用管理反饋工具來達到。
2、復雜的遠端團隊和點陣式組織需要很多的管理人員，特別是需要年輕人，去學會從別人的經(jīng)驗中學習。這意味著更多富有經(jīng)驗的管理人員，必須有能力去傳遞知識和為能力的發(fā)展提供反饋。
3、良好的表現(xiàn)和成本的減少帶來了日益增加的壓力，這意味著現(xiàn)在許多公司關(guān)注管理行為是否與表現(xiàn)的一樣好，以避免在人員增加和晉升的時候發(fā)生錯誤。許多公司也正在通過更加專業(yè)的運作方法，包括評估中心來幫助他們確定一個重要職位的最佳人選。監(jiān)控管理行為和使用評估中心都需要有反饋技巧。
4、日益緊縮的人才市場正在推動公司投入更多的時間和精力去，訓練和激發(fā)他們所擁有的最好的人員。這需要那些管理人員能夠提供反饋。
5、日益增加的工作壓力正在迫使管理人員學會從直升機的角度觀察他們?nèi)绾沃鋾r間和分配優(yōu)先次序。為達到這個目標，反饋是一種關(guān)鍵性的工具。
其中的一些反饋將是“正面的”或是“補充性的”，而更多是“負面的”或我們更愿意稱作為“有效轉(zhuǎn)變的反饋”。
當工作跨越文化的不同性時，為轉(zhuǎn)變提供反饋是特別的復雜，因為轉(zhuǎn)換過程中的風險打破了文化的規(guī)范和運作時的預期。除此之外，總的來講“良好”的反饋是那些能夠被接受且能夠滿足管理發(fā)展的規(guī)則。有三種因素，因為跨越文化的改變從而影響到反饋的有效性。 “文化銜接？”是我們使用的術(shù)語，用來描述成功地跨越文化的互動。
第一個因素包含了人們是否通過反饋來直接或間接地表明其想法。美國和法國的管理人員往往使用直接的表達和直率的方式。英國的管理人員則更多的使用含蓄地表達和間接的方式。 “直接講出來”和“直視前方”增加了管理人員的信任，但是對其他人而言——例如對亞洲人，中東人和一般南歐人來說——是令人不安的。
第二個因素與反饋的發(fā)送者期待和傳播的情感所受到的影響水平相關(guān)。例如，在一個反饋會議中，斯堪的那維亞，英國，法國，和亞洲的管理人員不希望受到情感方面的干擾。他們也不會希望反饋的發(fā)送者泄漏關(guān)于他自己的個人事務(wù)。而美國，意大利，拉丁美洲，和非洲的管理人員則將情感的因素融入職業(yè)環(huán)境中去，將正面的情感融入反饋會議中，更可能引起信任，可以在一些困難的反饋中擁有比較開放的空間。
適應“情感影響因素”對反饋的發(fā)送者和接受者來說，都是一個文化問題。在處理反饋的過程中運用情感對管理人員是困難的，他們不習慣去做前面所述的情感交換。銜接跨越了這個因素，它要求知道一個人的限度和良好的開放尺度。
第三種因素包括了重要的“面子”。在不同的文化里，它或者重要，或者不那么重要對接受者來說，可以“儀態(tài)大方”地離開反饋會議。例如，亞洲，中東，和西班牙的管理人員，都有榮譽觀念，如果改變的反饋是有效的，就應當?shù)玫阶鹬�。美國的，德國的和斯堪的納維亞的管理人員們更多注重的是反饋內(nèi)容，而不是“面子”。文化側(cè)重在“面子”上也往往是個性化的反饋。
良好反饋普遍的規(guī)則強調(diào)“把人從任務(wù)中分離出來”的重要性。 “它不是個性化的”，或是“我沒有討論你，我正在討論你如何管理那個項目”，搞清楚在一種文化中哪里是“任務(wù)”和“人”，它們應當是分開的。
作為對跨越國界整合復雜性的反應，全球的壓力和恐慌的人才對國際機構(gòu)是一種挑戰(zhàn)。有效率的管理人員使用反饋來創(chuàng)造變革。就像其他跨越文化的領(lǐng)導階層的挑戰(zhàn)，這需要先了解某種文化特點，能夠去主動傾聽，并具有文化銜接的能力。
