預(yù)算規(guī)劃指引是制定預(yù)算的指南，也是預(yù)算審核的依據(jù)。這個地位決定了它的一些特點：

　?。?）由預(yù)算審核和統(tǒng)籌部門制定。在預(yù)算啟動之時，預(yù)算指引也要制定出來了，否則下面的成本中心制定預(yù)算沒有一個方向。雖然在實際做預(yù)算時，下面的成本中心并不會理會這個指引，甚至連下發(fā)指引的預(yù)算人也根本不會理會這個文件，那也只是這個指引在實際操作的過程中，指引寫的太差以至于沒有什么參考價值，或者寫指引的本來就認(rèn)為這個東西沒有什么價值，而變成了一種形式而已。

　?。?）是預(yù)算審核的依據(jù)。預(yù)算的負(fù)責(zé)人常常是各個中心的負(fù)責(zé)人，而預(yù)算初步審核的執(zhí)行人員常常是一般管理人員，在職級上常常是要低很多的。例如，集團(tuán)的預(yù)算審核部門的普通人員，審核的是各個專業(yè)公司CEO的預(yù)算，審核人員和CEO職級的差別還是比較大的。對于普通的審核人員，對于預(yù)算中間需要決定的事情，常常是沒有什么權(quán)利的，在執(zhí)行過程中，碰到任何問題，只有參考相應(yīng)的制度文件和領(lǐng)導(dǎo)。而預(yù)算指引就是這個最核心、最重要、最有針對性的文件。判斷預(yù)算指引做的好與壞的一個很直接、很簡單的方法，就是看在預(yù)算審核過程中，是不是都是有據(jù)可循，不需要請示領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，在預(yù)算指引做的很差時，也會出現(xiàn)不請示領(lǐng)導(dǎo)直接做決策的情況，那也只能說明審核人員在胡來，或者公司的操作很不規(guī)范，并不能說明別的任何問題。

　　中國管理不善的癥狀核心在這里體現(xiàn)的淋漓盡致：把式學(xué)得都很像，其實不是那么的一個東西。就像武俠小說里面所說的，招式學(xué)的很好，可是不知道心法，看起來是那么個東西，實際上沒有那個威力。當(dāng)然，跟外行吹吹牛還是可以的。預(yù)算指引這個預(yù)算最重要而核心的文件，是啟動之初就由審核部門下發(fā)的，也是被看作是制定預(yù)算的依據(jù)，也是預(yù)算審核的依據(jù)，但除了第一項是一致的以外，后面兩項也只是說說而已，無法成為任何根據(jù)。有人說，我們的指引不是這個功能，那只能說明水平差的連招式都沒有學(xué)會。

　　1、問題癥結(jié)

　　制定預(yù)算的人員很希望有一份文件，可以讓預(yù)算一次性做好，而不是翻來覆去的修改。對于各個成本中心來說，預(yù)算就是那么幾個數(shù)字，只是不知道如何擺弄而已。有一份文件可以指導(dǎo)這些數(shù)據(jù)如何擺弄當(dāng)然是一件好事。當(dāng)然，這里的擺弄并不是一個預(yù)算模板就可以解決的，預(yù)算模板只是給出了一個格式而已，這并沒有任何一點點的困難。真正困難的是數(shù)據(jù)如何確定：預(yù)算都是預(yù)測、規(guī)劃下一年的費(fèi)用花費(fèi)，而預(yù)算人員有的，只是以前的歷史數(shù)據(jù)。如何根據(jù)這些歷史數(shù)據(jù)，來確定下一年的數(shù)據(jù)才是預(yù)算的最大難點，而指引就是在這方面提供幫助的。很顯然，現(xiàn)在的預(yù)算指引并不能提供任何這方面的信息，除了幾項所謂的沒有用處的原則以外，幾乎沒有其它的什么信息。

　　審核預(yù)算的人員，希望有一個被集團(tuán)高層認(rèn)可的文件，讓審核有根有據(jù)。上面已經(jīng)說到，審核的執(zhí)行人員常常是很基礎(chǔ)的員工，審核的對象常常是職級比他高的多的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的事情，下面的員工常常無法決定，尤其是這樣直接涉及到利益的情況。審核人員只能做到有根有據(jù)、有據(jù)可循，才能做出一些判斷，或者事事請示領(lǐng)導(dǎo)。其它的方式并不是恰當(dāng)?shù)淖鍪路绞?。預(yù)算指引常常是經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)審核過的，本身同時又是擔(dān)當(dāng)“指引”的角色，從而成為審核人員的審核依據(jù)。可是，在實際的審核過程中，并沒有看到這個文件可以起到任何“指引”的作用。原因跟上面一樣，即使在審核預(yù)算之前做的預(yù)算指引的審核指引，也常常有相同的毛病。

　　究其根本原因，就是這份指引做的太差，而無法擔(dān)當(dāng)指南和依據(jù)的角色。太差的表現(xiàn)是不可操作、太基礎(chǔ)的原則成了主要內(nèi)容，指引是應(yīng)該確定原則，可這些原則是真正能夠有指導(dǎo)意義的原則。同樣是原則，有些原則就很有指導(dǎo)意義，具有操作性，而有些原則簡直是浪費(fèi)筆墨、浪費(fèi)時間。例如我見過的一份指引上的原則有以下幾個：

　?。?）可行性原則：基于現(xiàn)實基礎(chǔ)，采用對專業(yè)公司已有預(yù)算管理模式的影響度最小的模式，保證運(yùn)營預(yù)算管理工作順利進(jìn)行。

　?。?）可控性原則：通過對使用過程的有效管控，及時發(fā)現(xiàn)異常并進(jìn)行糾正，保證預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。

　?。?）靈活性原則：靈活應(yīng)對運(yùn)營計劃調(diào)整、業(yè)務(wù)收入及客觀環(huán)境變化，在確保運(yùn)營目標(biāo)達(dá)成的前提下，大力支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

　?。?）一致性原則：運(yùn)營預(yù)算編制和使用須與集團(tuán)運(yùn)營戰(zhàn)略與工作計劃內(nèi)容相匹配。

　?。?）有效性原則：重點管控大額運(yùn)營費(fèi)用的增加、專項費(fèi)用的使用等重大項目及事項。

　　從這些原則中你能得到什么信息：可行性原則說預(yù)算要能做得出來；可控性原則居然說到預(yù)算的使用過程了，還說要預(yù)算可控；靈活性原則說預(yù)算時頭腦要靈光點，別跟去年的弄成一樣；一致性原則還是有點信息的，雖然這個信息應(yīng)該是做預(yù)算的人誰都應(yīng)該知道的，但目前做預(yù)算的人大多數(shù)人都不知道這個應(yīng)該怎樣做到，只能無法可說。有效性原則說大額費(fèi)用要重點管理，不管怎么看都是一句廢話。上面說到的5個原則，只有第四個有一些內(nèi)容，這還是由現(xiàn)實情況決定的，現(xiàn)實情況是預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)不夠，才會把一個預(yù)算的常識拿出來說。

　　但是，另外一些原則，確實有些用處，并能或多或少的提供一些信息的。例如，有一個文件的原則包括以下幾項：

　?。?）利潤增長：利潤年均增長大于或等于A%，長期資本回報大于或等于B%，利潤增速大于業(yè)務(wù)增速。

　?。?）業(yè)務(wù)增長：業(yè)務(wù)增速大于行業(yè)增速，業(yè)務(wù)增速大于成本增速，在重點價值領(lǐng)域，市場份額逐年提升。

　?。?）人均產(chǎn)能：人均產(chǎn)能大于行業(yè)水平，銷售人員人均效益和產(chǎn)能逐年提升。

　?。?）經(jīng)營成本：平均成本率不大于行業(yè)水平。

　?。?）其它：歸零原則、預(yù)算獎勵同步原則、五年滾動原則、比較原則。

　　這些原則雖然也很宏觀，也有很多的改進(jìn)空間，但是每一項原則都切實的提供了有用的信息，能真正為執(zhí)行人員提供操作的指南。例如，歸零原則要求以前年度超出預(yù)算的業(yè)務(wù)收入和多節(jié)約的費(fèi)用，不推延到下一年。這對于審核費(fèi)用目標(biāo)、業(yè)務(wù)收入目標(biāo)都有直接的指導(dǎo)意義。

　　2、預(yù)算指引的寫作方法

　　指引包括兩個部分，一部分是指引本身，另一部分是預(yù)算的模板。模板確定預(yù)算數(shù)據(jù)是如何擺放，那么指引本身就是如何確定這些數(shù)據(jù)。指引是主要的，確定模板時，要考慮指引，以方便獲得指引上的信息，而現(xiàn)在的做法是模板是主要的。

　　既然明確了指引的作用，就知道了指引應(yīng)該寫在執(zhí)行人員操作時，會模棱兩可、不知如何取舍的那些信息。至少應(yīng)該包括以下幾個部分：首先是預(yù)算的鐵律，指那些預(yù)算時必須達(dá)到的目標(biāo)。其次是陳述規(guī)則，在以前年度，常常會碰到一些沒有解決或者還存在疑問的問題，這些問題需要在新一年的預(yù)算中解決時，應(yīng)該陳述高層領(lǐng)導(dǎo)的解決原則。第三部分是針對集團(tuán)的工作重點，提出一些要求。每年的工作有不同的側(cè)重點，這些工作需要重點關(guān)注。第四部分很具體的目標(biāo)要求，如產(chǎn)能要求、成本要求、品質(zhì)要求等。最后還常常有一些細(xì)化的操作指導(dǎo)。這樣說概念，總會很難說清楚，下面就某公司的運(yùn)營預(yù)算做一個通用的模板。

　　運(yùn)營的最終、最基本的目標(biāo)是控制費(fèi)用增長、人力增加，并提供卓越的品質(zhì)。故預(yù)算的原則主要圍繞著這幾個點來設(shè)置：

　　（1）運(yùn)營成本：常常用運(yùn)營費(fèi)用率或單位成本來控制，要求逐年下降，當(dāng)然要求的下降幅度要說清楚。例如，運(yùn)營費(fèi)用率同比/定比下降至少10%，單位成本同比/定比下降至少5%。這個比例到底定為多少，用定比還是同比，以及用哪些指標(biāo)，都應(yīng)該根據(jù)實際情況決定，并得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

　　（2）運(yùn)營人力：人力常常用產(chǎn)能指標(biāo)控制，要求逐年提升，當(dāng)然提升的幅度也要說清楚。例如，某壽險公司有核保、核賠、保費(fèi)支持、續(xù)收保費(fèi)、客服、文檔處理六個業(yè)務(wù)模塊，分別管控人力，那么就可以分別設(shè)置一個產(chǎn)能指標(biāo)，分別設(shè)置這些產(chǎn)能指標(biāo)的目標(biāo)值。如核保產(chǎn)能同比/環(huán)比上升至少5%，核賠產(chǎn)能同比/環(huán)比上升至少8%，保費(fèi)支持產(chǎn)能同比/環(huán)比上升至少10%，續(xù)收保費(fèi)產(chǎn)能同比/環(huán)比上升至少2%，客服產(chǎn)能同比/環(huán)比上升至少10%，文檔產(chǎn)能同比/環(huán)比上升至少15%。當(dāng)然，也可以用一個總產(chǎn)能指標(biāo)，來管一個總?cè)肆?，如總產(chǎn)能同比/環(huán)比上升至少5%。對于壽險，總產(chǎn)能可以確定為累計有效契約量/總?cè)肆Α?

　?。?）運(yùn)營品質(zhì)：品質(zhì)常常用時效、差錯率兩個方面來衡量。時效的目標(biāo)常常需要按照各業(yè)務(wù)條線設(shè)置。如壽險公司常常包括新契約、客服、理賠三個主要的客戶服務(wù)時效要求，可以分別設(shè)置對應(yīng)的時效目標(biāo)。但對時效目標(biāo)的設(shè)置并不一樣要求越來越高，差錯率同樣如此，品質(zhì)指標(biāo)都是一個需要綜合性考慮的指標(biāo)。常常與對手比，或者與企業(yè)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)比。

　　目前的運(yùn)算指引中常常沒有品質(zhì)方面的要求，即使有也常常用不上，因為在預(yù)算時確定這些品質(zhì)指標(biāo)，目的更多是指導(dǎo)如何平衡成本：更高的品質(zhì)常常表示需要花費(fèi)更大的成本。當(dāng)考慮花更多的成本，還是提供更高的品質(zhì)的時候，這些品質(zhì)指標(biāo)才能真正有作用?？墒?，現(xiàn)在的預(yù)算方法根本不可能綜合考慮，還沒有達(dá)到能平衡這兩項的那個程度。

　　在確定好預(yù)算的目標(biāo)之后，需要的就是明確下一年的運(yùn)營工作重點，因為預(yù)算只是為完成下一年工作而預(yù)先進(jìn)行的一項資源分配而已。而重點工作在預(yù)算時，常常要單獨(dú)考慮，所以列出來讓預(yù)算更有章可循。如何給出 重點工作，其根據(jù)就是戰(zhàn)略規(guī)劃了，這里不再討論更多。

　　后面的幾個部分，在不同公司有不同的內(nèi)容，只要時刻牢記預(yù)算指引的作用，要讓它切切實實的發(fā)揮作用，并記住這份文件常常是審核的執(zhí)行人員唯一可以參考的依據(jù)，根據(jù)當(dāng)時的情況，就會知道應(yīng)該寫那些內(nèi)容，寫成什么樣子了。如果不知道寫成什么樣子，只有去練練自己的基本功、基本能力了。

　　關(guān)鍵點：

　　1、預(yù)算指引是預(yù)算人員的指南，也是審核人員的依據(jù)，但對于執(zhí)行人員來說，現(xiàn)在的指引常常成了一份可有可無的文件。

　　2、運(yùn)營預(yù)算指引需要在運(yùn)營品質(zhì)（時效、差錯率）、運(yùn)營效率（產(chǎn)能）、運(yùn)營人力、運(yùn)營成本方面，設(shè)置具體而有效的目標(biāo)，可以設(shè)置最低基準(zhǔn)。

　　3、根據(jù)預(yù)算指引的作用，應(yīng)該將以前碰到的、需要在新的預(yù)算年度解決的問題，在指引里面陳述解決規(guī)則。