“資金管理是企業(yè)會(huì)計(jì)信息化的重要組成部分，而在這個(gè)系統(tǒng)中，風(fēng)險(xiǎn)控制始終是放在第一位的。”攀鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)信息部經(jīng)理陸玫觀點(diǎn)很鮮明。

　　隨著攀鋼集團(tuán)的不斷發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化后市場競爭的加劇以及金融體制改革的加速，如何充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的服務(wù)功能，加強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理和運(yùn)作，是攀鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容，但攀鋼的財(cái)務(wù)人員始終不敢放松對集團(tuán)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　“風(fēng)險(xiǎn)控制是資金管理的基礎(chǔ)，企業(yè)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，首先考慮到的是安全，其次才是功能，最后才是方便與否。”國資委研究中心“產(chǎn)融結(jié)合與風(fēng)險(xiǎn)控制”課題組專家解洪波介紹說。

　　系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的三重內(nèi)容

　　“資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制是貫穿始終的。”陸玫表示。

　　不管是企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ＥＲＰ系統(tǒng)，還是辦公自動(dòng)化協(xié)同系統(tǒng)，它們都是企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)，并且最終它們都將與資金管理系統(tǒng)發(fā)生關(guān)聯(lián)。而資金系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)不同的一點(diǎn)是，它除了在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，還要與企業(yè)外部的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，如在資金支付的時(shí)候會(huì)跟銀行系統(tǒng)有關(guān)聯(lián)；在投融資的時(shí)候會(huì)跟各家證券交易所、信托公司、保險(xiǎn)公司的系統(tǒng)有關(guān)聯(lián)；等到這一資金管理平臺(tái)的使用者發(fā)展為一個(gè)金融機(jī)構(gòu)的時(shí)候，它還會(huì)跟中國人民銀行和銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管系統(tǒng)有接口。

　　可以說，資金管理的信息化系統(tǒng)實(shí)際上成為了企業(yè)會(huì)計(jì)信息化的核心，而資金管理系統(tǒng)所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)是不容忽視的，因此這也是企業(yè)會(huì)計(jì)信息化風(fēng)險(xiǎn)管控中的重中之重。

　　據(jù)解洪波介紹，資金管理系統(tǒng)的安全主要包括3個(gè)方面，一個(gè)是資金管理系統(tǒng)本身的安全，一個(gè)是企業(yè)自身的資金管理系統(tǒng)與集團(tuán)內(nèi)外各種系統(tǒng)發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系過程中的安全，還有就是資金管理系統(tǒng)集團(tuán)內(nèi)部使用者的安全。

　　資金管理系統(tǒng)本身的安全是可以通過制度建設(shè)和相應(yīng)的技術(shù)手段來監(jiān)管和避免的，但是資金管理系統(tǒng)對外接口的安全問題因?yàn)椴粌H僅涉及到企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門、組織之間的對接安全，可能還存在與第三方其他系統(tǒng)的對接，所以必須要謹(jǐn)慎。

　　以攀鋼為例，在其最初建立資金管理系統(tǒng)的時(shí)候，可以與其直接對接的銀行僅有幾家，現(xiàn)在隨著技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的需要，可以與攀鋼資金系統(tǒng)直接對接的銀行已經(jīng)達(dá)到了十幾家。

　　“對于使用者所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一般是在開發(fā)系統(tǒng)和制定制度時(shí)把所有使用這套系統(tǒng)或者登陸這套系統(tǒng)的人都定義為‘惡意’，這樣才可能有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。”解洪波介紹說。

　　資金管理系統(tǒng)雖然存在風(fēng)險(xiǎn)，但這種風(fēng)險(xiǎn)在技術(shù)上也是可以控制的。在實(shí)際中，來自業(yè)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)比技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)更加讓人頭疼。如金融危機(jī)中很多企業(yè)都在使用金融衍生工具上栽了跟頭，而來自金融工具的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)系統(tǒng)對此早有預(yù)警，但為了開拓業(yè)務(wù)一些大型企業(yè)仍然可能會(huì)“義無反顧”地選擇這一業(yè)務(wù)。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制三步走

　　“對于資金管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，首先要有一個(gè)量化的指標(biāo)體系，其次要進(jìn)行限額管理，最后要對業(yè)務(wù)層面操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。”解洪波表示。

　　對于風(fēng)險(xiǎn)控制的這3個(gè)步驟，攀鋼的財(cái)務(wù)管理人員并不陌生。從上世紀(jì)90年代初嘗試著對集團(tuán)資金管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)開始，攀鋼在體會(huì)著資金管理系統(tǒng)優(yōu)越性的同時(shí)，也在不斷地對系統(tǒng)進(jìn)行開拓，并小心翼翼地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　在攀鋼不斷兼并重組的過程中，其資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及分公司、子公司地域分布的廣闊，使得資金管理系統(tǒng)變得越來越重要，但同時(shí)，由于分公司及子公司眾多、集團(tuán)公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，攀鋼在資金管理中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也變得更多了。

　　所以，為了對分公司及子公司的資金狀況能夠有一個(gè)較直觀的評價(jià)，建立資金管理系統(tǒng)的評價(jià)體系就顯得尤為重要。

　　“評價(jià)體系的存在給大型集團(tuán)公司管理者提供了便利，幫助他們在短時(shí)間內(nèi)對下屬公司或者整個(gè)集團(tuán)的資金狀況做到心里有數(shù)。”解洪波介紹說。

　　當(dāng)然，母公司對子公司的管理不可能做到事無巨細(xì)，放權(quán)和授權(quán)必須有所平衡。那么，在控制資金管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的過程中，如何對風(fēng)險(xiǎn)的管控做到收放自如呢？“來自企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，最好的辦法就是進(jìn)行限額管理，即對重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或者說重要的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行限額管理。”陸玫表示。

　　“這種限額管理是非常必要的。鑒于各個(gè)行業(yè)的不同，我們正在逐漸對不同的行業(yè)進(jìn)行總結(jié)，以期能夠找到適合每一個(gè)行業(yè)的限額管理辦法。”解洪波表示。

　　在資金管理系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)中，對企業(yè)造成最大傷害的就是業(yè)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，而這一部分的風(fēng)險(xiǎn)控制也是最薄弱的。對此，解洪波舉例說，以超市為例，目前控制風(fēng)險(xiǎn)的方式就是讓收銀員和銷售員一定要分開，分別開票，但是這也不能絕對地杜絕風(fēng)險(xiǎn)。