【摘要】隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制已成為民營企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。本文在深入研究民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制問題的基礎(chǔ)上，探尋如何構(gòu)建民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制體系。

　　【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 成長期 內(nèi)部控制

　　在我國經(jīng)濟(jì)日益走向市場化和全球化的今天，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)的宏觀格局中占有越來越重要的地位，民營企業(yè)為GDP總量的增長做出了非常大的貢獻(xiàn)。2005年，內(nèi)資民營經(jīng)濟(jì)在GDP中所占比重約為50％，外商和港澳臺投資經(jīng)濟(jì)比重約為15％-16％，兩者相加約占65％，占到了GDP的大半江山。“十五”期間，民營經(jīng)濟(jì)出口總額從2000年的1327.6億美元增加到2005年的5931.9億美元，增長約3.5倍，年均增速34.9％。民營經(jīng)濟(jì)出口總額占全國的比重從2000年的53.3％提高到了2005年的77.8％，5年間增長了24.5個百分點。但是我們應(yīng)該注意到：有很多民營企業(yè)發(fā)展到一定階段就“英年早逝”或停步不前，其主要原因是企業(yè)內(nèi)部控制缺失或失效，一些民營企業(yè)采用了其他所有制企業(yè)的內(nèi)部控制制度。因此現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度不能有效地提高民營企業(yè)成長期的經(jīng)營效率，不能適應(yīng)民營企業(yè)長期發(fā)展的需要。本文在深入研究民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制問題的基礎(chǔ)上，探尋如何構(gòu)建民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制體系，以期對其他民營企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制起到借鑒和參考作用，以便能夠使后來者不再重蹈覆轍。

　　一、民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制存在的問題

　?。ㄒ唬┘易迨焦芾矸绞街萍s了民營企業(yè)的發(fā)展

　　內(nèi)部控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱既定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，包括管理人員的管理理念、董事會及其所屬委員會、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、人力資源的政策與程序等，內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制環(huán)境比其他形式的企業(yè)存在的問題更嚴(yán)重，尤為突出的是：家族式管理機(jī)制制約了民營企業(yè)的發(fā)展。

　　盡管家族式管理能夠適合企業(yè)創(chuàng)立時期的經(jīng)營環(huán)境，表現(xiàn)出了較大的優(yōu)越性，如具有強(qiáng)大的凝聚力、組織層次少、結(jié)構(gòu)簡單。在企業(yè)規(guī)模較小時，這種集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)能使企業(yè)主根據(jù)市場環(huán)境的變化迅速做出決策，并且決策一旦做出便立即實施。由于決策迅速、行動及時，因此可以抓住稍縱即逝的商機(jī)。但隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域的拓寬、技術(shù)層次的提高以及市場競爭的加劇，家族式管理的弊端日益顯露出來。大多數(shù)民營企業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由家族內(nèi)部成員所掌控。所有重大的決策都由民營企業(yè)主自己做出，主觀性和隨意性較強(qiáng)，有很多企業(yè)主僅僅靠自己的感性認(rèn)識和傳統(tǒng)經(jīng)驗來做決策。因此，這種企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)由企業(yè)主本人壟斷、用個人說了算代替科學(xué)的決策機(jī)制，由于缺乏科學(xué)性和民主性，會導(dǎo)致做出錯誤決策的風(fēng)險較大，這對企業(yè)來說不可避免地會帶來損失，尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，這種危險性就更大。曾經(jīng)輝煌一時的珠海巨人集團(tuán)、“德隆”集團(tuán)實質(zhì)上實行的是“一個人說了算的機(jī)制”，集團(tuán)董事會形同虛設(shè)。在集團(tuán)討論重大決策時，堅持自己的意見，這種決策機(jī)制導(dǎo)致了巨人集團(tuán)、“德隆”集團(tuán)在輝煌一時之后淪為“曇花一現(xiàn)”。

　?。ǘ╋L(fēng)險意識淡薄、盲目追求多元化經(jīng)營

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，民營企業(yè)在成長期遇到的不確定因素越來越多，也越來越復(fù)雜，相應(yīng)增加了民營企業(yè)成長期的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，而民營企業(yè)家的風(fēng)險意識非常薄弱。主要表現(xiàn)在：民營企業(yè)在成長期為壯大企業(yè)的規(guī)模，盲目追求多元化經(jīng)營。民營企業(yè)在追求多元化發(fā)展的過程中，只看到了多元化經(jīng)營所帶來的分散風(fēng)險作用和將企業(yè)規(guī)模做大的成就感，而忽略了企業(yè)的擴(kuò)張與其資金實力、市場開拓及內(nèi)部管理等方面存在的矛盾，也沒有看到跨地區(qū)、跨行業(yè)乃至跨國的多元化經(jīng)營是需要條件的，且多元化經(jīng)營也不一定能滿足企業(yè)分散風(fēng)險的初衷，卻可能導(dǎo)致財力分散、多項目、多風(fēng)險。

　　一般而言，民營企業(yè)在成長期尋求發(fā)展的過程中，常會出現(xiàn)兩種錯誤：一是分散投資，分散投資使企業(yè)的有限財力不能集中使用，使原有的經(jīng)營項目資金短缺，周轉(zhuǎn)不靈，新項目難以形成一定的規(guī)模，多項目的經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗不足，使原有的競爭優(yōu)勢漸失；二是受過去的成功創(chuàng)業(yè)所惑，急速擴(kuò)張，將日常運轉(zhuǎn)資金大量投入新項目，“鋪攤子，建規(guī)模”，致使民營企業(yè)成長期資金頻頻告急，銀行貸款出現(xiàn)困難。在成長期，相當(dāng)一部分民營企業(yè)就失敗于此。他們對企業(yè)的財務(wù)狀況過分樂觀，盲目地進(jìn)行多元化經(jīng)營。

　?。ㄈ┎恢匾晝?nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部信息溝通

　　監(jiān)督是在企業(yè)經(jīng)營活動過程中評估政策、制度執(zhí)行情況的過程。內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，并且監(jiān)督其他內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的地位越來越高。民營企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)階段，為減少人員費用開支，基本不設(shè)置內(nèi)部審計部門，隨著民營企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，民營企業(yè)也應(yīng)適時設(shè)置內(nèi)部審計部門，有效監(jiān)督其他組織的經(jīng)濟(jì)活動。在我國民營企業(yè)中，除經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的一些民營企業(yè)中設(shè)有內(nèi)部審計部門并發(fā)揮重要作用外，許多民營企業(yè)的內(nèi)部審計沒有獨立性，形同虛設(shè)，不能有效地監(jiān)督其他組織的活動，甚至有些民營企業(yè)根本沒有設(shè)置內(nèi)部審計部門。

　　民營企業(yè)在成長期規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于企業(yè)內(nèi)部各成員的管理理念和企業(yè)文化背景的差異，雙邊或多邊交流出現(xiàn)問題在所難免，而民營企業(yè)的信息往往掌握在大股東手中，大股東與其他小股東存在嚴(yán)重的信息不對稱。大股東有時利用這種信息不對稱為所欲為，嚴(yán)重侵害了中小股東的權(quán)益。在民營企業(yè)內(nèi)部股東與員工之間也缺少必要的溝通，使員工不能很好地領(lǐng)悟企業(yè)成長期的政策、措施，不能很好地為企業(yè)服務(wù)。

　　二、民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

　　我國民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)成長期自身的特點，建立適合自己特點的內(nèi)部控制制度，從“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡，順利進(jìn)入制度管理階段，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，應(yīng)主要從以下幾個方面著手：

　?。ㄒ唬└母锛易迨焦芾砟Ｊ?，建立多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)體系

　　我們知道，民企一個很突出的特點就是家族式管理，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)具有高度統(tǒng)一性，即往往都是老板說了算，很少由董事會集體決議。這樣雖能減少代理成本、節(jié)約交易費用，但是卻非常不利于決策的制定和風(fēng)險的防范。因此，民營企業(yè)要發(fā)展壯大首先必須改革其管理模式，健全管理機(jī)構(gòu)，厘清管理權(quán)責(zé)。

　　根據(jù)蓋爾西克等的研究，世界500強(qiáng)企業(yè)中有40％由家族所有或經(jīng)營。盡管家族企業(yè)的平均壽命非常短，但杜邦、福特等大批世界企業(yè)卻都是從小規(guī)模的家族企業(yè)逐漸發(fā)展到今天大規(guī)?，F(xiàn)代化企業(yè)的，而且并未改變由家族擁有的實質(zhì)。那么，是什么使得這些企業(yè)存活并發(fā)展壯大呢？無疑，突破家族的束縛，形成現(xiàn)代企業(yè)制度是這些企業(yè)能有今天的主要因素之一。

　　要使民營企業(yè)管理科學(xué)，推行產(chǎn)權(quán)多元化是其重要的發(fā)展方向。民營企業(yè)成長期產(chǎn)權(quán)多元化有三方面好處：1.跳出企業(yè)自我積累資金的圈子，使資本能夠快速增長；2.多股東參與決策，使董事會成員的能力互補(bǔ)，決策更謹(jǐn)慎，從而克服產(chǎn)權(quán)“獨吃”，最終減少決策失誤；3.多股東結(jié)構(gòu)可以從企業(yè)體制上根本解決“內(nèi)部人”控制問題，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部利益約束力度，使產(chǎn)權(quán)人格化、明晰化、合理化，有利于內(nèi)部激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和約束機(jī)制的形成，有利于完善企業(yè)內(nèi)部組織控制制度。民營企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化體系的方式有多種，如對外發(fā)行股票或者實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部股份化、推行員工持股計劃、采用績效配股等。當(dāng)然，建立多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也不一定就是萬能鑰匙，在西方也同樣存在許多獨資的民營企業(yè)，其內(nèi)部控制管理體系照樣科學(xué)而完善。因此，多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)才是關(guān)鍵。

　?。ǘ┩晟破髽I(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

　　很多民營企業(yè)中的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由企業(yè)的投資者一人或一個家族承擔(dān)，這種現(xiàn)象在一些大型的民營企業(yè)中也比較突出。企業(yè)投資者既是董事長，又是總經(jīng)理，甚至還負(fù)責(zé)監(jiān)督部門，使企業(yè)中的責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，控制體系不完善，導(dǎo)致決策無人制約、執(zhí)行無人監(jiān)管等。

　　企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的硬件因素，不同的企業(yè)可能具有不同的經(jīng)營活動內(nèi)容，進(jìn)而有不同的組織結(jié)構(gòu)。但是，就企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)而言，任何企業(yè)都必須設(shè)置不同的責(zé)任層，分離設(shè)置不同的企業(yè)治理層次，并賦予不同治理層次相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。民營企業(yè)也不能例外，應(yīng)該健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，明確各層次管理者的責(zé)權(quán)關(guān)系，特別是企業(yè)的決策層人員、決策執(zhí)行層人員和監(jiān)督及審計層人員，必須徹底分離，科學(xué)分工，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職的后果是董事會與總經(jīng)理班子之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減。企業(yè)主一人大權(quán)獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，并有較大的隨意性。因此，應(yīng)杜絕這種現(xiàn)象繼續(xù)存在下去。

　?。ㄈ┮M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人

　　隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸分離，一個優(yōu)秀的總經(jīng)理在企業(yè)的發(fā)展中起著非常重要的作用。在民營企業(yè)發(fā)展初期，由民營企業(yè)家擔(dān)任總經(jīng)理，但隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，民營企業(yè)家的知識、技能都不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要了，在經(jīng)營管理方面感覺力不從心時，必須考慮提高自身素質(zhì)，考慮是仍然擔(dān)任總經(jīng)理，還是只做股東引進(jìn)合適的職業(yè)經(jīng)理人，以彌補(bǔ)自己管理方面的不足。同時要適當(dāng)下放一些權(quán)力給職業(yè)經(jīng)理人，讓他有一定的空間發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)服務(wù)，并且采用適當(dāng)?shù)募詈图s束機(jī)制，除了給經(jīng)理人發(fā)工資之外，還應(yīng)讓經(jīng)理人持有一些本公司的股票，這是一種比較有效的長期激勵方式，同時民營企業(yè)應(yīng)通過建立有效的內(nèi)部控制制度，監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人的行為，防止其為了追求自身利益而損害企業(yè)的利益。

　　（四）走出盲目多元化的誤區(qū)

　　民營企業(yè)完成了資本的原始積累而進(jìn)入成長期后，很多企業(yè)實施了多元化發(fā)展戰(zhàn)略。有許多民營企業(yè)本來有自己的主營業(yè)務(wù)、主要產(chǎn)品，且能為企業(yè)帶來主要收益，具有較為穩(wěn)定的市場前景和穩(wěn)固的市場地位。但是，在所謂“做大做強(qiáng)”理念的支配下，介入眾多行業(yè)、失去主營業(yè)務(wù)，開發(fā)多種產(chǎn)品、淡化主要產(chǎn)品，結(jié)果必然是核心競爭力的削弱，從繁榮的頂端跌落下來。

　　以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步壯大企業(yè)的經(jīng)營實力，為企業(yè)主營業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展提供支持。核心競爭力是企業(yè)多元化的基礎(chǔ)，因此，民營企業(yè)成長期多元化經(jīng)營必須以保持核心競爭力為前提。應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。建立在核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展戰(zhàn)略能夠在更高的層次上優(yōu)化和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。

　　民營企業(yè)由于具有在決策效率等方面的天然優(yōu)勢，再加上其獨特的企業(yè)家精神，因而比較容易成功。但是，民企在做大后卻往往貪大求全，偏離自己初始的產(chǎn)業(yè)發(fā)向，本末倒置，其最終結(jié)果就會像巨人、德隆一樣。如德隆在主業(yè)不突出和沒有核心競爭力的條件下，盲目實施多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，結(jié)果并沒有建立起除番茄醬外的任何產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，再加上德隆灰色的融資手段和高昂的融資成本，這種不計成本、好壞通吃的的盲目的多元化擴(kuò)張，早已突破了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的臨界點，其邊際收益早已小于邊際成本，因此其多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗也就成為必然。只有立足本業(yè)，將核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，我國民企才能真正發(fā)展壯大。

　　經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我國民營企業(yè)已經(jīng)成為支撐經(jīng)濟(jì)增長、吸收就業(yè)人口、維護(hù)經(jīng)濟(jì)和社會穩(wěn)定的重要力量。“非公經(jīng)濟(jì)36條”的出臺，說明國家對于非公經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從政策上的支持轉(zhuǎn)到了制度上的保障，這些政策為民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮更大的作用提供了更廣闊的施展空間和前所未有的良好時機(jī)。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制已成為民營企業(yè)改善內(nèi)部管理，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。

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