【摘要】本文分析了現(xiàn)行的職位薪酬在實際應(yīng)用中存在的問題,并就問題提出解決的對策及建議。

　　【關(guān)鍵詞】職位薪酬;體系應(yīng)用;建議

　　【Abstract】Analytical position salary currently in effect payment applies the main body of a book to reality being hit by have problem, and problem submits countermeasure and suggestion solving right away.

　　【Key words】Position salary payment; System applies; Suggestion

　　企業(yè)激勵機制很重要的部分是薪酬管理機制。高效的薪酬管理系統(tǒng)通過薪酬管理方案對員工的工作績效作出評估,薪酬管理制度既要體現(xiàn)公平性,也要發(fā)揮薪酬管理提高企業(yè)效率的重要作用。企業(yè)如何吸引、招聘合適的人才,如何激勵、留住人才,是企業(yè)人力資源管理的重要工作,薪酬在人力資源管理中有著關(guān)鍵的作用。

　　1 薪酬管理的概念與作用

　　所謂薪酬管理,是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中,企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時,作為一種持續(xù)的組織過程,企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃,擬定薪酬預(yù)算,就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。

　　職位薪酬是比較傳統(tǒng)的一種薪酬模式。因為它實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬,是一種真正的按勞分配體制。同時,它是按照職位系列進行薪酬管理,操作比較簡單,管理成本較低。職位晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。對于大多數(shù)企業(yè)來說,職位薪酬體系具有很強的實用性,在薪酬決策中具有不可替代的作用。

　　職位薪酬主要適用于處于成長期或成熟期的中小型企業(yè)。因為進行以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計的前提是:公司必須有清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略,科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,規(guī)范的職位體系。且職位定價的出發(fā)點是:工作分析和在此基礎(chǔ)上形成的工作說明書,說明工作職責(zé)、管理權(quán)限、任職資格。而對于處于起步階段的大多數(shù)中小型企業(yè)來說,由于資金、規(guī)模、知名度等方面的劣勢,對于競爭激烈的優(yōu)秀人才來說,必然會存在一些選擇上的風(fēng)險。因此,職位薪酬僅適用于成長期或成熟期的企業(yè),而不適用于萌芽期或衰退期的企業(yè)。

　　2 職位薪酬在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

　　2.1 薪酬結(jié)構(gòu)欠合理,員工收入與工作質(zhì)量和數(shù)量沒有有效關(guān)聯(lián)。等級工資制的推行,只注重職位對人的要求,而沒有充分考慮知識、技能等方面因素,抑制了知識型員工積極性的發(fā)揮。企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系中,相對固定的工資部分仍占了絕大比重,不同崗級間獎金系數(shù)差距不大,獎金作為績效工資的影響力十分有限,員工只有升職才能使收入有顯著的提高。但是實際情況卻是,很多有貢獻的員工由于升職名額有限,往往遲遲得不到升職的機會。這樣,在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異,但卻拿著幾乎相同的報酬。這種收入上的平均主義,嚴重地挫傷了員工的積極性,而且也越來越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　2.2 薪酬層級過多,薪酬增長靠晉升一條路。這種現(xiàn)象導(dǎo)致的最直接結(jié)果就是組織臃腫,職責(zé)不清,效率低下。從一般的基層員工到高層管理者,共有幾十檔乃至上百檔,而從一個崗位晉升到另一崗位按正常程序需要整整十幾年乃至幾十年的時間。有限的管理職位遠遠不能滿足員工的需求,為解決晉升通道狹窄導(dǎo)致的知識型員工薪酬徘徊不前的問題,公司只得破格提拔大量干部,這顯然不是解決現(xiàn)有問題的正確途徑。

　　2.3 制約員工知識與技能的提高。由于等級結(jié)構(gòu)嚴密,導(dǎo)致決策鏈條過長,如果在一線出現(xiàn)了問題,信息通過正式渠道傳遞到上層,上層決策以后,解決方案再通過正式渠道下達到一線,一線人員根據(jù)上級的指示解決問題。這種通過正式渠道、從上至下的決策方式,使得一線員工難以根據(jù)自己的知識、技能創(chuàng)造性地解決問題。如果適當授權(quán)讓他們解決問題,不僅更有效,而且員工的知識、技能也可以在不斷的解決問題中得到提高。

　　2.4 薪酬缺乏透明性和激勵性。

　　薪酬的透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處。但在實際操作中,有些企業(yè)采用保密的薪酬制度,既導(dǎo)致管理者在管理成本上的浪費,更起不到激勵的作用。

　　3 薪酬管理中的幾點建議

　　3.1 制定具有公平性和競爭力的薪酬體系。

　　3.1.1 要努力建立公平的薪酬體系,公平性問題涉及內(nèi)部公平、外部公平,在企業(yè)內(nèi)部,應(yīng)從分析崗位工作的復(fù)雜性和難易程度、工作時所需承擔的責(zé)任以及所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進行量化評估,使薪酬分配合理拉開差距。在企業(yè)外部,應(yīng)在考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平的基礎(chǔ)上,制定本企業(yè)的薪酬政策,力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工,以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才。

　　3.1.2 重視對團隊和精英骨干的獎勵,在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立團隊獎勵,可以防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,促進團隊成員之間相互合作。根據(jù)團隊的職責(zé),制定具體的獎勵分配形式,如以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在團隊,或者以分紅的方式,設(shè)置以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵。

　　3.2 貫徹全面薪酬制度的理念,薪酬激勵方式多元化。

　　薪酬既不是單一的工資,也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵,比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等,把這些方面很好地融入到薪酬體系中,使內(nèi)在薪酬和外在薪酬完美結(jié)合,使物質(zhì)和精神并重,這就是全面薪酬制度。在制定員工的薪酬激勵政策時,不能一味的以金錢來滿足員工,而應(yīng)該讓薪酬激勵方式多樣化、多方位、多角度的激勵員工。

　　3.3 采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。

　　寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護的等級制度,使工資的等級減少,而各種職位等級的工資之間可以交叉。這樣有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面,給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。其次,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)以市場為導(dǎo)向,能密切配合勞動力市場上的供求變化。再者,實施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。

　　3.4 采用彈性福利計劃。

　　員工在福利方面的偏好是因人而異,非常個性化的。讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。這種彈性福利計劃印證了以人為本的現(xiàn)代管理理念,尊重了員工的自我需求的價值。它相對于原有的缺少主動權(quán)和被尊重感的福利計劃,更容易使員工意識到新的彈性福利計劃所帶來的樂趣,促進了員工和企業(yè)之間的溝通,強化了組織和員工之間的相互信任關(guān)系,從而有利于提高員工的工作滿意度。

　　3.5 明確企業(yè)的發(fā)展方向薪酬傾斜的重點。

　　做好高級管理人才及高級技術(shù)人才的引進、儲備和培養(yǎng)工作,在此基礎(chǔ)之上,建立與之相匹配的薪酬戰(zhàn)略。要根據(jù)企業(yè)激勵導(dǎo)向調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),加大工資中獎金比例,將獎金作為反映員工業(yè)績和崗位責(zé)任的可變動薪酬,突出業(yè)績與薪酬的正向關(guān)聯(lián)。

　　總之,從企業(yè)內(nèi)部看,薪酬的支付要考慮到員工需求、彈性薪酬的激勵作用、計酬方式的選擇、對團隊的薪酬激勵、薪酬調(diào)節(jié)等方面;從企業(yè)自身來看,要考慮企業(yè)自身的性質(zhì)和企業(yè)生命周期發(fā)展階段并結(jié)合同行業(yè)市場環(huán)境的變化,通過合理的薪酬制度和獨特的福利機構(gòu)來反映及評估員工們做出的貢獻,強化員工對企業(yè)的責(zé)任感,加強企業(yè)內(nèi)部的團隊合作意識,幫助組織吸引和留住必需的人才,提升企業(yè)的人力資本。

　　參考文獻

　　[1]楊萍,林聰.基于企業(yè)文化的薪酬制度[J].經(jīng)營管理者,2006