【摘要】當前,我國事業(yè)單位的改革呼聲日益提高。在此背景下,引入先進技術(shù)改善自身管理成為事業(yè)單位的必然選擇。平衡記分卡誕生于美國并在部分營利組織、非營利組織和政府部門中取得成功的先進管理技術(shù)。對平衡記分卡這一曾在國外取得卓越績效的管理方法進行適當改造并在我國事業(yè)單位中的應用,不失為一項深具價值的有益嘗試。

　　【關鍵詞】平衡記分卡 事業(yè)單位 管理

　　1 我國事業(yè)單位的現(xiàn)狀

　　事業(yè)單位是我國特有的一種社會組織。據(jù)2004年修訂后的《事業(yè)單位登記管理暫行條例》規(guī)定:事業(yè)單位是指“國家為了社會公益目的,由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的,從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。”[1]與之相比,政府主要承擔社會公共管制與服務的職能,不以營利為目的,費用取自納稅人;企業(yè)則以純粹的營利為目標,自主經(jīng)營、自負盈虧。

　　長期以來,事業(yè)單位曾經(jīng)為我國的經(jīng)濟發(fā)展、社會進步做出過巨大貢獻。然而,作為計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物,事業(yè)單位也日益顯露出“機構(gòu)臃腫,隊伍龐大,效率低下”、“因其國有化導致了權(quán)力化;政事不分導致了行政化;熱衷于行政級別而缺少專業(yè)精神”等弊端[2]。這使得我國事業(yè)單位的改革勢在必行!改革之路又在何方呢?學習、借鑒國外行之有效的管理經(jīng)驗無疑是一個可行的選擇。筆者認為平衡記分卡是選擇之一。

　　2 平衡記分卡的由來

　　平衡記分卡是美國哈佛大學教授羅伯特•S•卡普蘭和信息技術(shù)專家戴維•P•諾頓創(chuàng)立的一種管理技術(shù),全稱Balanced Scorecard,中文譯為平衡記分卡。

　　平衡記分卡的原理比較簡單,它“就好像飛機駕駛艙內(nèi)的各種儀表板和顯示器系統(tǒng)一樣”[3]。駕駛員為了安全地完成飛行任務,需要掌握多方面的飛行數(shù)據(jù):燃油使用情況、空氣環(huán)流狀況、飛行高度、方位以及目的地的天氣和地面狀況等。如果飛行員僅依靠某一數(shù)據(jù)進行飛行,那無疑是危險的。平衡記分卡原理與此相似,它將長期以來單一的財務測量發(fā)展為多重測量。在財務測量之外,增加了顧客取向、組織內(nèi)部運轉(zhuǎn)過程、雇員學習及成長測量三項內(nèi)容。此時的平衡記分卡兼具三重身份與功能:績效測量系統(tǒng),戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和交流工具。

　　3 平衡記分卡簡介

　　平衡記分卡有一套專有的概念、運作過程和實施細則。各類組織在使用它的時候,首先要確立自身的使命、價值、愿景和戰(zhàn)略。使命是一個組織的核心目標,能夠起到長期激勵人們前進的作用,并且能夠很容易地被理解和交流。例如:零售業(yè)巨頭沃爾瑪就將本企業(yè)的使命定為“使普通人有機會像富人一樣購買到同樣的商品”[4]。價值是指導組織的永久性的原則,它代表著組織內(nèi)部堅定的信仰并被全體雇員每天的行為所體現(xiàn)。愿景則為組織提供了未來5年、10年或15年將要達成的前景。它為組織中的個人提供了可以分享的精神支持。戰(zhàn)略則是一個組織要采取的完成使命的詳盡計劃。戰(zhàn)略處于平衡記分卡的中心,所有的績效測量都應該和組織的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

　　組織在確立了以上項目后,就轉(zhuǎn)入了目標的確定及績效的測量。目標是組織戰(zhàn)略和績效測量之間的橋梁,將宏觀的、模糊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行戰(zhàn)略時遵循的詳盡事項,然后再轉(zhuǎn)化為更加具體的績效測量。平衡記分卡中的目標應該建立在顧客取向維度、內(nèi)部運轉(zhuǎn)過程維度、雇員學習及成長維度及財務維度四個維度之上。

　　卡普蘭和諾頓在最初設計平衡記分卡的時候,是把它作為一種新的績效測量工具。雖然現(xiàn)在平衡記分卡已經(jīng)演變?yōu)橐环N戰(zhàn)略管理兼溝通工具,但是,它仍然保留著績效測量的功能,而且這一功能也是不可抹殺的。通過將績效結(jié)果與預設指標相比較,組織就可以找出需要改進的地方,考察是否達到了預期戰(zhàn)略、是否完成了使命。

　　4 平衡記分卡在事業(yè)單位的應用

　　在各國交流日益密切的今天,對平衡記分卡這一在國外營利組織和政府部門管理中卓有成效的方法加以引進,并探

　　索其在我國事業(yè)單位中的應用還是深具價值的。不過,由于我國事業(yè)單位與國外營利組織、行政部門在性質(zhì)及結(jié)構(gòu)上的差異,平衡記分卡在應用時還要加以適當?shù)恼{(diào)整。

　　首先,使命應該被提升到事業(yè)單位的最高點。在營利組織中,追求利潤最大化是它們天經(jīng)地義的目標。但是,事業(yè)單位并不以營利為目的,它的使命是為人民群眾提供社會服務,因此,這一調(diào)整是應該突出強調(diào)的。

　　其次,戰(zhàn)略仍然要作為事業(yè)單位的核心。戰(zhàn)略作為平衡記分卡能否取得成功的確定性一環(huán),無論是在營利組織、非營利組織還是行政部門中都應該處于核心地位。在我國事業(yè)單位實施平衡記分卡的時候仍然要堅持這一原則。

　　再次,顧客取向需要獲得提升。在事業(yè)單位實施平衡記分卡和在非營利組織中實施的一個明顯的區(qū)別就是對待顧客取向的差別。在營利組織中,它的任務是使資本提供者獲得最大的收益,所以,財務取向占主要地位。與之不同,在事業(yè)單位中,顧客取向應是焦點,也就是其工作要以人民群眾滿不滿意為指針。

　　另外,財務維度仍然是必需的。也許有人會對此提出異議:我國的事業(yè)單位不以追求利潤為目的,財政維度在此有何意義?財政維度在事業(yè)單位中的意義在于推動其以低成本提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

　　最后,事業(yè)單位中的人員學習及成長問題應該得到重視。這一方面是因為我國事業(yè)單位的對外交流與合作日益頻繁,因此,廣泛了解國際社會通行的規(guī)則以及其它各國的情況是十分必要的;另一方面,我國正處在經(jīng)濟、社會急劇變化的轉(zhuǎn)型時期,新問題、新情況層出不窮,在這種情況下密切觀察、把握社會動向并適時提出對策是更好行政的要求。因此,我國事業(yè)單位的工作人員必須主動地提高自身素質(zhì)以完成人民交付的使命。

　　以上幾點是在具體技術(shù)層面所必需的改變。外,我認為在事業(yè)單位中運用平衡記分卡時還需要注意兩點:第一,“平衡記分卡是把戰(zhàn)略和愿景而不是控制放在了中心。它建立了目標,但,那是為了使人們努力嘗試采取何種行為和行動去達到那些目標;它設計了績效測量,那是為了推動人們?nèi)崿F(xiàn)組織的愿景”。因此,我國事業(yè)單位運用平衡記分卡時一定要全盤地、綜合地運用它,決不能片面地追求目標,也不能將它簡單化為績效測量,更不能將它變?yōu)橄麡O的控制工具。否則,勢必無法實現(xiàn)其預期目的。第二,由于平衡記分卡需要組織高層決策者、中層管理者和普通雇員的混同協(xié)作,才能完成預期使命。因此,它打破了傳統(tǒng)的階層命令式的管理方式,使組織內(nèi)的溝通、交流、決策更為流暢、迅捷。正如卡普蘭和諾頓不斷提醒的那樣:“交流和鏈接——管理者在組織中從上到下交流他們的戰(zhàn)略并且將部門和個人的目標鏈接起來”[5],才是平衡記分卡成功的關鍵。所以,平衡記分卡在我國事業(yè)單位中運作時必須堅持上、下、內(nèi)、外相結(jié)合的積極投入方式。

　　參考文獻

　　[1] ,.

　　[2] 廉穎婷.《法制日報》,2007年11月11日.

　　[3] KAPLAN,R.S. & NORTON,D.P. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance[J].Harvard Business Review,1992(January-February),P72.