摘要：以平衡記分卡理論為指導(dǎo),借鑒國外對平衡記分卡的應(yīng)用探索,通過維度轉(zhuǎn)換,將平衡記分卡引入知識型員工的績效考核之中,設(shè)定了知識型員工績效考核指標和權(quán)重,以期尋找適合知識型員工業(yè)績考核的新方法,實現(xiàn)對知識型員工的有效激勵。

　　關(guān)鍵詞：平衡記分卡;知識型員工;層次分析法(AHP)

　　平衡記分卡是一個具有多維度的績效考核體系,是一套完整的組織評估系統(tǒng)。它能克服企業(yè)傳統(tǒng)績效考核體系的片面性、主觀性, 運用于我國企業(yè)知識型員工的績效考核, 具有獨特的優(yōu)越性。這四個維度財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和發(fā)展為我國企業(yè)知識型員工績效考核提供了一個全新的視角,有助于開拓企業(yè)戰(zhàn)略性、多元化績效考核的新思路。

　　一、知識型員工的內(nèi)涵與特征

　　隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn),速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來,現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下,國家、企業(yè)要生存,要保持可持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工。也就是說,國家之間的競爭,企業(yè)之間的競爭,知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型員工(或稱知識工作者,知識型員工“指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。”當彼得•德魯克首先發(fā)明這個術(shù)語的時候,他實際上所指的知識型員工是一個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術(shù)語在實際使用中已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。

　　知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體,他們更多追求來自工作本身的滿足,具體來說有如下特點:一是較高的個人素質(zhì)。今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì),擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng),不再是僅僅出賣勞動力的“機械”,不僅對于專業(yè)知識,而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識,掌握著最新的技術(shù)。二是很強的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反,知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境,不僅不愿意受制于物,而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。三是有很高價值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感,應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況,推動著技術(shù)的進步。 四是勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動,依靠大腦而非肌肉,勞動過程往往是無形的,而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟,其他人很難知道應(yīng)該怎樣做,固定的勞動規(guī)則并不存在。因此,對勞動過程的監(jiān)控既不可能,也沒有意義。五是勞動成果難于衡量。由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控,而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素,包括同事、團隊的協(xié)作完成,因此勞動的成果一般難于衡量。六是強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。因此,他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,渴望展現(xiàn)自我價值。

　　二、基于平衡記分卡的績效考核確立的原則

　　1.以企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為目的。以“知識型員工績效改進”為績效考核的直接目標,以企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標,通過知識型員工績效的提高實現(xiàn)個人的最佳發(fā)展,從而達到企業(yè)財富的最化,所以建立指標體系時首先要體現(xiàn)知識型員工績效的改進、自我實現(xiàn)和職業(yè)等個人能力、素質(zhì)的提高情況,從而實現(xiàn)“以人為本”。同時,指標體須符合企業(yè)內(nèi)在要求,即如何獲得企業(yè)財富的最大,所以指標體系要從顧客角度反映企業(yè)對知識型員工的偏好和期望。

　　2.評價維度全面性。指標體系必須全面反映被評價的知識型員工工作特點和績效產(chǎn)出,做到工作與過程、財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長期利益與短期利益的平衡,體現(xiàn)全客觀、公正的原則。在一個考評周期內(nèi)如該指標工作經(jīng)常沒涉及的、不出現(xiàn)工作結(jié)果的、難以評價的指標,須避免或?qū)⒅偌毞?使指標能考是工作常項。

　　3.指標客觀有效性。知識型員工績效考核系統(tǒng)要具有識別和區(qū)分工作效率高的知識型員工與工作效率低的知識型員工的能力。如果績效評估系統(tǒng)缺乏這種區(qū)別的能力,就會出現(xiàn)不公平面,企業(yè)就無法依據(jù)該系統(tǒng)進行人事決策。更為嚴重的是,缺乏敏感性估系統(tǒng)毫無正面作用,反而會挫傷知識型員工工作積極性。

　　4.績效考核針對性。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平等實際情況,針對不同工作崗位制位的評價指標體系,體現(xiàn)因崗位不同在知識型員工績效產(chǎn)出表現(xiàn)上的不同,分解業(yè)績、能力、態(tài)度3個準則層上不同的指標,并且對應(yīng)指標標準、計算公數(shù)據(jù)來源、考評周期等考評要素有所不同。

　　5.設(shè)計方法科學(xué)可測性。對定量化指標必須規(guī)定績效得分測度方法,能直接計算,對定性化指必須明確各評價等級標準、其績效表現(xiàn)均可觀測。

　　6.實用性?？冃гu估系統(tǒng)的實用性是指績效評估系統(tǒng)要可接受,易于管理者和知識型員工理解和使用。如果評估系統(tǒng)過于復(fù)雜,脫離企業(yè)實際,貪大求全,知識型員工不清楚工作與績效之間的聯(lián)系以及評估結(jié)果的根據(jù),管理者不清楚或不理解估的標準,就必然導(dǎo)致員工和管理人員的不滿和抵制,績效評估系統(tǒng)就毫無作用。

　　根據(jù)我國企業(yè)知識型員工績效考核平衡記分卡維度的確立原則,筆者認為,企業(yè)知識型員工的績效考核應(yīng)該圍繞著知識型員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等三個方面,從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)等四個維度來展開整個指標體系的構(gòu)建,每個構(gòu)面又由若干個二級指標構(gòu)成,而二級指標又可以進一步分解為一系列可度量的三級指標。這樣的指標體系使得對企業(yè)知識型員工的衡量尺度更為客觀,由此得出的考核結(jié)果更接近客觀事實,增強了企業(yè)知識型員工業(yè)績間的可比性。在此基礎(chǔ)上作出評優(yōu)、晉升決策更為科學(xué)、公正,容易得到廣大知識型員工的認同。

　　三、基于平衡記分卡維度的績效考核指標的選擇

　　本文結(jié)合企業(yè)知識型員工自身的特征及其工作特點, 參照有關(guān)企業(yè)知識型員工及績效考核指標體系的研究成果, 設(shè)計了“企業(yè)知識型員工績效考核指標調(diào)查問卷”。在應(yīng)用調(diào)查問卷方式的同時, 結(jié)合采用開放式咨詢專家、企業(yè)知識型員工及企業(yè)管理者的意見, 讓其配合在問卷中的指標體系基礎(chǔ)上對指標進行增刪。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果, 本文的企業(yè)知識型員工績效考核指標的選擇在確立知識型員工績效考核的戰(zhàn)略使命基礎(chǔ)上,根據(jù)用平衡記分卡設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略的方法,所以必須從知識型員工考核的4個角度建立指標體系。

　　(一)知識型員工績效考核的戰(zhàn)略使命

　　隨著信息時代的到來, 科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展, 我國企業(yè)為適應(yīng)市場的快速多變,必須主動把握未來,努力提高未來績效,制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)知識型員工績效考核正是將企業(yè)戰(zhàn)略置于中心地位,從企業(yè)的目標和戰(zhàn)略出發(fā), 利用平衡計分卡找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素, 從四個方面來確定關(guān)鍵的績效指標,然后將指標分解到每一部門、每一位知識型員工,并將這些考核指標與知識型員工的激勵相聯(lián)系, 將企業(yè)的整體發(fā)展與部門及個人利益相結(jié)合, 從而使企業(yè)成為一個有共同目標的統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。

　　(二)知識型員工績效考核的指標

　　企業(yè)績效管理的價值體現(xiàn)在為企業(yè)知識型員工創(chuàng)造一個穩(wěn)定、寬松和健康的內(nèi)外部環(huán)境。因此, 在設(shè)計平衡記分卡的四個維度時, 就必須遵循企業(yè)管理活動的原則, 融會貫通指標體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系和作用機理, 創(chuàng)造性地將平衡記分卡與企業(yè)知識型員工績效管理的目標、內(nèi)容和要求結(jié)合起來, 涉及到平衡計分卡四個維度所包含指標的選取。

　　1.財務(wù)角度,即是否實現(xiàn)了贏利,表現(xiàn)為銷售收入、利潤率、人均收入等。從上述四個角度分解出知識型員工績效的關(guān)鍵性指標,要求指標直接或間接與企業(yè)績效掛鉤,并能考核員工能力的發(fā)揮程度和激發(fā)其發(fā)展?jié)摿Α?

　　2.客戶層面:內(nèi)部合作滿意度指其他部門及下屬員工對相互協(xié)調(diào)、相互支持完成工作的滿意程度。公司收益的來源是顧客,高度的顧客滿意才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展和財務(wù)業(yè)績,表現(xiàn)為市場占用率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、服務(wù)速度與品質(zhì)等。

　　3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面:(1)公司規(guī)章制度的執(zhí)行,員工工作行為、工作態(tài)度的規(guī)范勞動紀律方面的要求,開發(fā)流程和設(shè)計規(guī)范等; (2)信息收集、傳遞的及時性和有效性,準確把握行業(yè)和產(chǎn)品的技術(shù)信息、發(fā)展趨勢、動態(tài),跟蹤、反饋試驗技術(shù)信息為開發(fā)設(shè)計部門和市場部門提供必要的參考信息; (3)工作計劃與總結(jié)上報的及時性與完整性:計劃與總結(jié)是否在規(guī)定時間內(nèi)完成和上報; (4)階段工作目標實際完成情況:包括項目考核和非項目考核。其中項目考核區(qū)分為項目開發(fā)類人員和項目職能支持類人員績效考核,非項目考核所有成員該項指標計算方法相同。

　　4.學(xué)習(xí)與發(fā)展層面: (1)工作積極性和主動性,不受任何內(nèi)外環(huán)境的影響,發(fā)自內(nèi)心驅(qū)動努力的欲望,表明一種積極主動的工作態(tài)度; (2)部門培訓(xùn)的執(zhí)行情況,定期、不定期進行部門培訓(xùn)工作的完成情況,是否與公司戰(zhàn)略相符,培訓(xùn)內(nèi)容是否與本年度培訓(xùn)主題相同,培訓(xùn)預(yù)算的使用情況分析及員工對培訓(xùn)工作的滿意度調(diào)查。(3)企業(yè)和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力,表現(xiàn)為知識型員工知識水平、健康狀況、學(xué)習(xí)能力、員工滿意度、技術(shù)改造、產(chǎn)品研發(fā)等能力以及及時獲取、分析、處理信息系統(tǒng)的能力等。

　　四、知識型員工績效考核指標權(quán)重的設(shè)置

　　前面所闡述的基于平衡記分卡的評價指標只從總體上說明應(yīng)該從哪些方面對知識型員工進行評價,要解決具體的定量問題,還必須對計算評價指標的權(quán)重,所謂權(quán)重, 就是以某種數(shù)量形式對比、權(quán)衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值, 它既是決策者的主觀評價, 又是指標本質(zhì)屬性的客觀反映。確定權(quán)重的方法有很多種,在這里主要是通過層次分析法來進行。但需要說明的是考核指標的評價標準(用以量化指標初始得分)應(yīng)當結(jié)合企業(yè)自身的實際和要求,不能對所有企業(yè)適用統(tǒng)一標準,因而本文不對評價標準進行討論。

　　層次分析法(AHP)的主要原理是:首先,通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系,將問題分解為不同的要素,并將這些要素歸并為不同的層次,從而形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型,從上到下依次為目標層、指標層、方案層。其次,每一層次可按各元素的相對重要性給出判斷、構(gòu)造判斷矩陣。再次,進行層次單排序和層次總排序。為了避免片面性,在排序過程中,應(yīng)對判斷矩陣進行一致性檢驗。最后,計算出各措施層的方案相對于目標層的相對重要性權(quán)重,進而優(yōu)選出方案。層次分析法是確定指標權(quán)重廣泛采用的方法。

　　本文應(yīng)用AHP 設(shè)置企業(yè)知識型員工績效考核指標權(quán)重的思路是: 首先, 建立遞階層次模型, 構(gòu)造比較判斷矩陣, 然后用和積法求矩陣的特征向量和特征根, 并進行一致性檢驗, 滿足一致性檢驗的判斷矩陣, 其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權(quán)重。

　　(一) 建立層次結(jié)構(gòu)模型

　　運用AHP 進行系統(tǒng)分析, 首先要將所包含的因素分組, 每一組作為一個層次, 按照最高層、若干有關(guān)的中間層和最低層的形式排列起來。可建立3 個層次的結(jié)構(gòu)模型, 即評估目標層、評估準則層和評估指標層。評估目標層表示解決問題的目的, 即應(yīng)用AHP 所要達到的目標, 在企業(yè)知識型員工績效考核的指標體系中, 目標是完成企業(yè)知識型員工的績效考核。評估準則層表示采取某種措施、政策、方案等來實現(xiàn)預(yù)定總目標所涉及的中間環(huán)節(jié)。針對企業(yè)知識型員工而言, 其層次結(jié)構(gòu)模型中的準則層是指考核企業(yè)知識型員工的一般準則: 工作成果( 即基于可見工作產(chǎn)出的成果性指標)、工作中的具體行為( 即基于組織氛圍的行為性指標)和工作積累( 即基于遞延績效的積累性指標)。

　　評估指標層表示要選用的解決問題的各種措施、政策、方案等。針對企業(yè)知識型員工而言, 其層次結(jié)構(gòu)模型中的指標層是指體現(xiàn)上述準則的企業(yè)知識型員工具體考核指標: 功能/質(zhì)量型指標, 效率型指標, 效益型指標, 遞延型指標; 團隊協(xié)作性, 組織忠誠度, 積極主動性, 與顧客溝通的效果, 遵守公司制度; 自我學(xué)習(xí), 公司培訓(xùn), 交流學(xué)習(xí), 專項學(xué)習(xí)。同時,各個指標下面又可分為子指標, 例如功能/質(zhì)量型指標又可分為產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量合格比例、技術(shù)性能和性價比3 個子指標; 效率型指標又可分為成本費用控制率, 技術(shù)服務(wù)及時妥善響應(yīng)時間和項目研發(fā)時間節(jié)點完成率3 個子指標; 效益型指標又可分為新產(chǎn)品銷售收入和新產(chǎn)品銷售利潤率兩個子指標; 遞延型指標又可分為顧客滿意度, 創(chuàng)新性和體現(xiàn)公司形象3 個子指標。

　　(二)構(gòu)造判斷矩陣

　　任何系統(tǒng)分析都以一定的信息為基礎(chǔ)。AHP 的信息基礎(chǔ)主要是人們對每一層次各因素的相對重要性給出的判斷, 這些判斷用數(shù)值表示出來, 寫成矩陣形式就是判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某因素而言, 本層次與之有關(guān)的各因素之間的相對重要性。本文針對研發(fā)人員的績效考核指標體系, 通過專家咨詢、調(diào)查問卷及多方討論, 對各指標進行兩兩比較, 采用層次分析法, 確定其權(quán)重, 構(gòu)造出判斷矩陣。

　　(三)確定各指標權(quán)重

　　權(quán)重可以通過層次單排序來計算。層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計算相對于上一層次某因素而言, 本層次與之有關(guān)的因素的重要性次序的權(quán)值, 它可以歸結(jié)為計算判斷矩陣的最大特征值和對應(yīng)的特征向量的問題,即對上文得到的綜合判斷矩陣, 計算滿足綜合判斷矩陣的最大特征值和對應(yīng)的特征向量,經(jīng)過歸一化運算即可得對應(yīng)的權(quán)重。

　　五、企業(yè)知識型員工績效考核應(yīng)注意的問題

　　1. 要重視評價對象和評價內(nèi)容的差異性。在評價過程中要處理好全面評價與個性評價的關(guān)系,把那些有突出才能、有鮮明特點的知識型員工作為個例區(qū)別對待,不能全部按照同一標準去衡量,否則將會不利于優(yōu)秀人才的使用和成長。

　　2. 要嚴格程序,做好評價結(jié)果的反饋和使用。公開、透明的評價過程是確保評價結(jié)果客觀、公正、準確的重要保障。同時還要重視評價結(jié)果的及時反饋,使教師認可評價結(jié)果,客觀地認識自己并改進工作,使評價更好地發(fā)揮作用。

　　3.要重視對評價結(jié)果的統(tǒng)計和分析。按年度或聘期,對全體知識型員工的績效考核結(jié)果進行整體性的分析梳理。優(yōu)秀、合格、不合格人員的比例是否合理,特別是對造成評價結(jié)果不合理的原因要認真分析,找出問題的癥結(jié),在制定新聘期評價方案時予以校正,使評價的指標體系和方法更加科學(xué)合理。

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