摘要：國家“十•五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目、我國第三批利用世界銀行貸項(xiàng)目株洲航電樞紐工程被交通運(yùn)輸部列為內(nèi)河水運(yùn)示范工程，其項(xiàng)目管理，包括人力資源管理，在業(yè)內(nèi)有很大的影響。本文對項(xiàng)目的人力資源管理各方面作了詳細(xì)介紹。

　　關(guān)鍵詞：航電樞紐工程；人力資源；管理

　　引言

　　“山不厭高，水不厭深。周公吐哺，天下歸心。”對一切事業(yè)而言，人才的重要性無論怎樣形容也不為過。人才問題，自古以來就是關(guān)系事業(yè)興衰成敗的大問題。當(dāng)今世界上的競爭，就是人才的競爭，因?yàn)?ldquo;人是生產(chǎn)力中最具有決定性的因素”。株洲航電樞紐工程建設(shè)的順利進(jìn)行，應(yīng)該說與現(xiàn)代先進(jìn)管理有著密不可分的關(guān)系，在管理方面當(dāng)然包括人力資源管理的具體內(nèi)容。

　　株洲航電樞紐工程是 “十•五”期間國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，也是我國內(nèi)河第三批利用世界銀行貸款建設(shè)的項(xiàng)目，同時(shí)在內(nèi)河航運(yùn)建設(shè)中率先實(shí)行了業(yè)主負(fù)責(zé)制、招標(biāo)承包制和建設(shè)監(jiān)理制。業(yè)主、承包商、監(jiān)理工程師構(gòu)成人力資源管理的三方主體，因此，該項(xiàng)目的人力資源從管理上講，主要是業(yè)主人力資源管理、承包商人力資源管理、監(jiān)理工程師人力資源管理。本文主要介紹業(yè)主人力資源管理。

　　1 建立一支精干、高效的人力資源隊(duì)伍

　　1.1 改變傳統(tǒng)的工作方法和工作方式，不斷提高人員工作效率

　　株洲航電樞紐工程建設(shè)中，大量的新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)得到大力推廣；計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)、辦公自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)MP3系統(tǒng)軟件等現(xiàn)代管理手段在工程建設(shè)和管理中得到了廣泛運(yùn)用，不僅大大加快了工程進(jìn)度，提高了工程質(zhì)量，提高人員的工作效率，也為精減人員隊(duì)伍打下了良好的基礎(chǔ)。

　　1.2 拓寬人才引進(jìn)渠道，不拘一格使用人才

　　1.2.1 早在工程建設(shè)前期，公司就提出“精干、高效”的人員組成模式，引進(jìn)人員除了從水電系統(tǒng)其它單位調(diào)入少量管理人員、技術(shù)骨干外，主要以接收大中專畢業(yè)生為主。因此公司的人員隊(duì)伍從總量上控制了規(guī)模，總數(shù)始終沒有突破編制人數(shù)，為公司的正常管理和后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好的開端。

　　1.2.2 公司在工程建設(shè)初期就大膽破除舊觀念，打破單一的長期合同人員引入體制，在不同的崗位上實(shí)行不同的用工形式，主要有以下形式：以勞務(wù)合同的形式聘請部分技術(shù)顧問，以短期合同形式引入臨時(shí)工作崗位和季節(jié)性工作崗位用工，以整體承包形式引進(jìn)當(dāng)?shù)鼐频晖瓿珊笄诜?wù)工作。通過以上用工形式的探索，既解決了工程建設(shè)中人員短缺問題，又減少了長期合同人員用工體制存在的其它問題。

　　1.2.3 堅(jiān)持推行后勤服務(wù)社會(huì)化，對工地職工住宿實(shí)行公寓化管理，對職工食堂實(shí)行內(nèi)部市場化管理，治安保衛(wèi)工作以委托地方保安公司管理，這些措施基本上避免了“大而全”“企業(yè)辦社會(huì)”的問題，也使公司能夠集中精力搞工程建設(shè)。

　　2 多渠道、多途徑、寬口徑加大人才培養(yǎng)力度，以滿足重點(diǎn)工程建設(shè)需要

　　2.1 利用重點(diǎn)工程大舞臺，強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高參與重點(diǎn)工程管理的綜合素質(zhì) 合同管理是工程管理中最重要的環(huán)節(jié)，因此我公司首先對管理人員進(jìn)行了合同管理方面的集中強(qiáng)化培訓(xùn)。幾年來，全公司參加合同管理培訓(xùn)的人員共120多人次。在工作安排上，我公司注重新老搭配，并實(shí)行以老帶新、以老幫新、新老互幫互學(xué)，采取加快啟用年輕干部的策略，使新老兩代人互教互學(xué)，取長補(bǔ)短，共同提高。另外還大力倡導(dǎo)各級各類管理人員在實(shí)踐中加強(qiáng)自學(xué)，邊干邊學(xué)，在實(shí)際工作中運(yùn)用和掌握合同條款，增強(qiáng)解決實(shí)際問題的能力。通過以上措施，使各類人才的合同意識得到增強(qiáng)，運(yùn)用合同管理工程的能力普遍得到提高，人才隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平得到普遍提高。

　　2.2 建立具有株洲特色的航電樞紐運(yùn)行管理隊(duì)伍 早在株洲航電樞紐籌建和規(guī)劃時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)就提出了“精干、高效”高標(biāo)準(zhǔn)要求。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，公司領(lǐng)導(dǎo)班子確立了高起點(diǎn)建航電樞紐、創(chuàng)建航電樞紐的目標(biāo)。

　　2.2.1 從航電樞紐的運(yùn)行管理人員來源上，很早就開始著手做好人才儲備，從2002年開始，增加了大中專畢業(yè)生接收人數(shù)；在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，增加電力系統(tǒng)自動(dòng)化、水電站動(dòng)力設(shè)備工程、自動(dòng)控制、計(jì)算機(jī)等航電樞紐急需專業(yè)；在學(xué)歷層次上，為適應(yīng)公司高標(biāo)準(zhǔn)建航電樞紐的要求，以大專、本科學(xué)歷為主，本科生比例達(dá)85%以上。

　　2.2.2 加大運(yùn)行管理人員的培訓(xùn)力度 在2002年8月，就選派運(yùn)行管理人員到大源渡航電樞紐管理處進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)，還通過行業(yè)培訓(xùn)、廠家培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)的方式對運(yùn)行管理人員進(jìn)行了上崗前培訓(xùn)，一直到第一臺機(jī)組發(fā)電前的2005年8月，歷時(shí)3年。在人員培訓(xùn)上，既保證充足的培訓(xùn)時(shí)間，又兼顧了培訓(xùn)的專業(yè)化和系統(tǒng)化。

　　2.2.3 讓員工在工作中鍛煉成長 利用株洲航電樞紐機(jī)組安裝調(diào)試的建設(shè)時(shí)機(jī)，組織運(yùn)行維護(hù)人員參與機(jī)組安裝監(jiān)理、機(jī)組安裝施工、設(shè)備的安裝和調(diào)試工作。要求他們深入到現(xiàn)場，與施工單位、監(jiān)理工程師一道工作，并有計(jì)劃地安排崗位輪換。再就是壓擔(dān)子，把一批優(yōu)秀的年輕人提拔到重要崗位，株洲航電樞紐管理處的負(fù)責(zé)人、部門主任、副主任、值長等崗位90%以上年齡都不到35歲。全方位的思想業(yè)務(wù)培訓(xùn)使株洲航電樞紐的一批年輕人迅速成長起來。

　　2.2.4 立足公司長遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)高層次的經(jīng)營及管理人才隊(duì)伍

　　公司領(lǐng)導(dǎo)早就認(rèn)識到培養(yǎng)經(jīng)營管理人才的必要性和迫切性，結(jié)合企業(yè)管理及經(jīng)營管理需要，先后從地方相關(guān)大專院校請來專家教授，在工地舉辦項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理培訓(xùn)班和市場經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理等方面的講座，選派優(yōu)秀中青年干部參加工商管理碩士（MBA）研究生課程進(jìn)修班的學(xué)習(xí)。通過培訓(xùn)，一大批管理人員和工程技術(shù)人員的知識結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯變化，工作技能得到多方面的強(qiáng)化，專業(yè)水平大幅度提高，經(jīng)營管理水平也有較大的提高。

　　3 積極探索人事勞動(dòng)工資制度改革

　　人事制度改革牽涉到員工的切身利益，既勢在必行，又要因勢利導(dǎo)，穩(wěn)步推進(jìn)，在這方面我們作了一些積極嘗試，并取得了一定的效果：首先是實(shí)行干部聘任制。公司雖說是事業(yè)單位，但中層干部都實(shí)行了聘任制，改變了過去的任命制。有的正科級干部來公司后只聘了副主任，而有的原來是工人身份，但因工作能力強(qiáng)，具備任職條件的也被聘任到干部崗位，做到了干部能上能下。其次是對新進(jìn)人員實(shí)行聘用制。自2002年開始，除少數(shù)作為高級人才引進(jìn)外，無論是大學(xué)生還是一般技術(shù)干部，均采用聘用制，一般管理崗位合同一簽兩年，專業(yè)技術(shù)人員合同一簽三年。第三，是改革分配制度，適當(dāng)拉開差距。根據(jù)省人事廳、省財(cái)政廳《關(guān)于深化事業(yè)單位分配制度改革試點(diǎn)工作有關(guān)問題的意見》，遵照按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，我們通過對公司員工收入的抽樣測算，認(rèn)為原有的分配方案對調(diào)動(dòng)骨干和一線專業(yè)技術(shù)人員的積極性不利，經(jīng)集體研究，我們對公司員工職務(wù)進(jìn)行歸級并調(diào)整了獎(jiǎng)金分配系數(shù)，適當(dāng)拉開收入差距，克服了分配中的平均主義。從實(shí)施情況看，對充分調(diào)動(dòng)骨干和生產(chǎn)一線的專業(yè)技術(shù)人員的積極性確實(shí)起到了促進(jìn)作用。但總的來講，在人事制度和分配制度改革工作上，我們的工作還是淺層次的，事業(yè)單位在這方面到底怎么改，我們將根據(jù)省廳的精神和統(tǒng)一部署進(jìn)一步深化。目前，我們正準(zhǔn)備請專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)對公司和大源渡管理處員工考核與薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。借助專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)的力量，理順公司各崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立符合公司特點(diǎn)的崗位績效考核表、部門績效考核表、公司績效考核管理辦法和薪酬管理辦法。

　　參考文獻(xiàn)：

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