【摘要】戰(zhàn)略人力資源管理作為一個新的研究領域，無論理論探討還是實踐應用方面都處于一個正在發(fā)展和未成型的時期，要對它進行全面深入的研究，需要進行大量細致的工作。采用戰(zhàn)略人力資源管理的過程中不應生搬硬套，而應采取消化、吸收、利用、改進創(chuàng)新、再總結、再利用的策略。

　　【關鍵詞】中小企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 績效管理

　　人力資源本身不是核心競爭力之源，但它通過人力資本開發(fā)，能影響人力資源行為，在開發(fā)核心競爭力中扮演了一個重要的角色，人力資源能夠產生核心競爭力。中小企業(yè)經營靈活自如、銷售快捷方便、資金周轉靈活等優(yōu)勢為經濟發(fā)展注入了新的活力。

　　一、中小企業(yè)內部協(xié)調性

　　攘外必先安內，要想讓中小企業(yè)之樹常青，將戰(zhàn)略人力資源管理得到很好的貫徹實施，就必須使中小企業(yè)內部先行協(xié)調發(fā)展。

　　1．薪酬體系

　　談戰(zhàn)略人力資源管理我們就無法回避薪酬體系這個無論對國外還是國內中小企業(yè)和勞動者來說都最敏感的問題。薪酬制度是中小企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的一項重要內容，科學、完善的薪酬制度，對調動中小企業(yè)員工的生產積極性，提高生產效率，增加中小企業(yè)經濟效益，具有十分重要的意義。傳統(tǒng)的薪酬表達這樣一個含義，即中小企業(yè)對它的員工給中小企業(yè)所做貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝，其實質是一種公平的交換或交易。

　　2．績效管理

　　戰(zhàn)略人力資源的績效既包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，又包括戰(zhàn)略人力資源管理對于中小企業(yè)運營的貢獻績效。前者主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施評估，用以不斷地提高人力資源的作業(yè)效率，而后者則是通過對組織環(huán)境的評估，務求人力資源管理能夠成為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的貢獻者。二者相互連貫、相互制約，共同促進戰(zhàn)略人力資源的績效管理系統(tǒng)不斷地完善與發(fā)展。

　　戰(zhàn)略人力資源不但要與外部中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，而且還要與整個人力資源管理系統(tǒng)內部的各組成要素相契合，即戰(zhàn)略人力資源應該具有系統(tǒng)的集成性。例如，在戰(zhàn)略人力資源的績效管理體系中，首先是依據(jù)中小企業(yè)整體經營目標，進行目標分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與中小企業(yè)捆綁在一起。

　　3．文化建設

　　中小企業(yè)文化是中小企業(yè)成員共同享有的內在化的信念和價值觀。其內容主要有三個來源：中小企業(yè)環(huán)境的影響；中小企業(yè)的創(chuàng)立者、領導人以及員工在加入中小企業(yè)時帶進中小企業(yè)的；中小企業(yè)成員在實際工作中用以解決問題的方式。因此，至于中小企業(yè)文化與戰(zhàn)略人力資源管理的關系，除高層管理人員的理念、期望和選擇等與中小企業(yè)文化有互動的關系外，戰(zhàn)略人力資源管理本身的內涵或活動，顯然一方面受中小企業(yè)文化的影響，另一方面會經由活動的結構而影響中小企業(yè)文化，兩者是在相互牽制和相互促進的情境中不斷的發(fā)展。

　　二、外部協(xié)調性

　　中小企業(yè)在實施戰(zhàn)略人力資源管理操作過程中不僅要注重中小企業(yè)內部自身的協(xié)調，更應該注重中小企業(yè)與外部社會整個系統(tǒng)的融洽性，這就要求中小企業(yè)不斷通過培訓和開發(fā)提升員工的能力進而與行業(yè)標準保持高度一致。

　　培訓與開發(fā)在提高中小企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理的能力方面有非常重要的作用。傳統(tǒng)上，開發(fā)主要是針對那些對未來有明確構想的管理人員，而培訓更多地關注近期目標，一般用來提高非管理人員在現(xiàn)在崗位上的知識和技能。然而，戰(zhàn)略人力資源管理的主導思想是提升所有員工的能力，因此上述劃分過于簡單。所謂戰(zhàn)略人力資源管理的培訓與開發(fā)既包括追求多種技能和靈活的經營方式，也包括這樣一種認識，即人力資源的價值甚高，中小企業(yè)要留住員工，保持他們對工作的熱情與責任感，就必須注重員工的全面發(fā)展。如果一個組織將員工視為人力資本，那么培訓與開發(fā)就代表著這些資本的持續(xù)投資和對中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的預期，為了使人力資源能夠保值并且增值，就必須建立中小企業(yè)系統(tǒng)的培訓體系。此外，管理人員也應隨時隨地接受培訓，因為除了與管理發(fā)展有關的素質（如創(chuàng)造性、綜合性之抽象推理和個人發(fā)展等）以外，他們還需要掌握現(xiàn)行的經營技能。制定培訓戰(zhàn)略與規(guī)劃包括四個明確的步驟：需求評估、設定目標與方法、實施培訓以及進行培訓評估。

　　第一步是需求評估，指培訓的背景及其必要性。它包括三個層次的分析：組織、任務、個人。在組織層面上，需要考慮培訓與組織目標是如何相關的；培訓對日常的工作場所有何影響；培訓成本與期望收益是什么。任務層面的評估是指檢查分配在不同職位的明確的責任與職責以及完成任務需要的知識和技能的類型。在任務層面上需要考慮職位的責任；成功的績效需要的知識和技能；工作如何給員工提供直接反饋等。個人層面評估主要考慮將要參加培訓的員工。在設計中需要分析員工已經具備的知識、技能和能力；員工喜歡的學習方式；員工的特殊需求等等。

　　第二步是設定目標與方法，設定培訓活動目標時需要緊密結合組織績效管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，特殊的培訓目標可以從績效反饋中得到。

　　第三步是實施培訓設計，需要考慮兩個問題。首先是干擾，如果先前的培訓或固有習慣在學習過程中成為阻礙，就產生了干擾。在現(xiàn)實中我們可以感受到，由于先入為主，在行為的某些方式上越有經驗的人，就越難以改變他們慣有的做事方式。第二個是轉化問題。因為員工的培訓環(huán)境和真正的工作環(huán)境大相徑庭，很難轉化。在盡可能模擬真實條件的環(huán)境中進行培訓，轉化相對較容易些，但顯然不能適合所有的工作。所以，中小企業(yè)在進行培訓時要因地適宜，量體裁衣，找到最適合自身的培訓方案。

　　第四步是評估。評估的標準應該在培訓實施前就確定下來，這樣便于對培訓的效果進行考察，保證員工的培訓結果得到強化。許多培訓在設計時都認為很必要，很切合實際，但培訓完就如同走馬燈，只是走了走過場。這就需要中小企業(yè)采取措施來加強，比如和績效掛鉤，和薪酬聯(lián)系起來等等。

　　三、結束語

　　采用戰(zhàn)略人力資源管理的過程中不應生搬硬套，而應采取消化、吸收、利用、改進創(chuàng)新、再總結、再利用的策略。任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情境和環(huán)境背景下產生的。戰(zhàn)略人力資源管理理論也一樣。那么采用戰(zhàn)略人力資源管理理論應消化吸收其理論，弄清該理論的適用背景、含義及如何操作，結合中小企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題，有針對性地采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于中小企業(yè)以后的管理實踐。

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