論文摘要：隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)并購已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長的一個重要手段，然而從實踐來看，企業(yè)并購的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購的整合不利是一個重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購成功的最主要原因。針對企業(yè)并購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應是企業(yè)并購時需要考慮的最重要問題。

　　目前，世界上越來越多的企業(yè)把并購作為擴大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段，許多大企業(yè)通過一次又一次的并購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購都能給企業(yè)帶來預期的效益，在全球企業(yè)并購中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業(yè)并購中的人力資源整合由于涉及個體的心理、激勵、政治關系、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負面影響降到最低，也可以提高并購企業(yè)的生產(chǎn)效率和績效水平?？梢哉f，人力資源整合是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。

　　一

　　事實上，在大多數(shù)企業(yè)進行并購后都會遭遇初期的人心不穩(wěn)、員工流失等情形，應該說這是一種正?，F(xiàn)象。但是如果企業(yè)低估了其負面影響，將會大大增加并購的風險。一般來說，企業(yè)人力資源風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　第一，員工的流失。企業(yè)并購都會進行較大的人事調整，也會出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。但企業(yè)希望減少的是可有可無的普通員工而不是對企業(yè)有重要作用的核心員工。而企業(yè)流失的員工中往往會有一部分核心員工，企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和精力，即使找到了相應的替代者也很難彌補這些優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。例如，掌握核心技術的專家，他們的離去不僅會使企業(yè)的技術發(fā)展受到較大影響，還可能增強競爭對手的技術實力；再如，擁有大量客戶的營銷人員的離去，可能將自己建立起來的客戶網(wǎng)絡也隨之帶走，這會給企業(yè)的營銷造成很大損失。因此，對于并購后的企業(yè)來說，對核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務時，主要做了兩方面的工作：一是對IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購后的企業(yè)主要是做PC業(yè)務，他們將會有一個更好的發(fā)展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會比原來有很大提高。這兩項措施使得IBM公司Pc業(yè)務的員工幾乎沒有流失。這對其他企業(yè)來說是一個很好的啟示。

　　第二，文化的差異。企業(yè)文化通常被看做是一個企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個企業(yè)在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化，企業(yè)并購及其人力資源整合中的大量沖突常常就來自文化的差異性。實踐中，企業(yè)獨特的文化特質往往體現(xiàn)在企業(yè)的高層管理者和員工的行為當中，并潛移默化地影響著企業(yè)并購過程及人力資源的整合過程。比如2001年初，德隆公司以戰(zhàn)略投資者的身份入股集團并持有51％的股權，但后來的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應該說德隆并購整合失敗有許多原因：戰(zhàn)略發(fā)展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財務安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無形的合作障礙也不能忽視。

　　在這里，并購雙方的文化差異可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。當文化不適應或者不兼容的企業(yè)合并在一起時，很可能會產(chǎn)生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來緊張感，而這種緊張的經(jīng)歷有可能導致士氣低落、責任喪失和迷惘絕望…。在中國企業(yè)進行海外并購和擴張時，企業(yè)文化和民族文化的雙重差異更是并購談判、整合的重要影響因素。由于被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會常常對中國企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見，在這種情形下，被并購企業(yè)的員工普遍擔fl,自己的就業(yè)、管理人員擔lf,自己的職位、投資者擔lf,自己的回報，同時由于這些被并購企業(yè)具有悠久歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往對自身文化的認同度高，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態(tài)。這樣會使雙方在業(yè)務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發(fā)達國家企業(yè)間并購的跨文化相比，中國企業(yè)面臨的文化管理難度將會增大。

　　第三，內(nèi)部缺乏有效溝通。對于任何一個企業(yè)來說，良好的溝通是組織的生命線，它將幫助員工更多地參與組織決策，以便在此過程中加強員工對組織的認同，進而提高工作績效。但是在并購初期，企業(yè)原有的正常的信息通道常常處于封閉或崩潰狀態(tài)，企業(yè)大量的不確定信息的涌入往往會使接受者無所適從，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在企業(yè)中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能意識到未來的組織程序、經(jīng)營目標、管理風格和組織結構會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。雖然企業(yè)高層管理者會通過一定的承諾來盡量緩解員工的不安情緒，但事實是員工們?nèi)匀怀錆M了緊張和疑惑。他們不知道并購企業(yè)會對自己有什么新的要求，今后對誰負責。這種狀態(tài)會使員工在工作中失去方向和奮斗的目標，對自己的處境感到不知所措，對未來前景焦躁不安l2j?，F(xiàn)實中，企業(yè)并購后缺乏有效信息溝通與反饋的原因主要有三點：一是最高層管理者處于慎重或需要穩(wěn)定的考慮，對一些信息不公開發(fā)布；二是最高層管理者自身也不確定并購的具體操作過程可能產(chǎn)生什么樣的結果和所帶來的多方面影響，或者管理者根本就沒有現(xiàn)成的答案提供給員工；三是企業(yè)的管理者不能有效、及時地和普通員工進行溝通，沒有顧及員工的感受和反饋，并認為并購是兩個企業(yè)的事，和普通員工沒有關系，而這種想法最終會使員工失去對企業(yè)的信任。內(nèi)部缺乏有效溝通給并購企業(yè)的人力資源帶來的是信任度降低、協(xié)作困難、高層爭奪權力等各種整合后遺癥。

　　第四，企業(yè)員工不信任。企業(yè)并購會使員工對企業(yè)高層的信任度下降，這是任何一個企業(yè)在并購中都會遇到的問題。隨著并購活動的進行，即使原來對企業(yè)很信任的員工也可能會對企業(yè)產(chǎn)生懷疑和不滿，而那些一開始就對企業(yè)不滿的人則可能變得更加偏執(zhí)和抵觸。一些曾經(jīng)渴望能從高層管理者那里獲得需求和利益的人，現(xiàn)在也改變了打算，人們對高層管理者的態(tài)度和言語持有疑惑和揣摩。信任水平下降對企業(yè)的影響是消極的，在承受著巨大心理壓力下，員工會變得煩躁、憤怒，并因此波及員工的士氣，影響員工的積極性和主動性，同時還會使員工對企業(yè)的忠誠度大大下降。

　　二

　　綜上可以看出，企業(yè)并購的人力資源整合不應是在并購后進行的，而應是貫穿整個并購活動過程之中的。從成立并購過渡小組到最終的并購完成，人力資源整合應是企業(yè)要考慮的最重要問題。那些并購成功率較高的企業(yè)人力資源負責人認為，并購后的3～6個月的關鍵問題依次是：有效實施員工溝通方案、針對關鍵員工實施人才保留策略、關注企業(yè)文化融合問題、整合企業(yè)福利計劃等。

　　第一，進行文化整合。企業(yè)并購的最大風險之一就是文化差異所帶來的沖突，這種文化可能是長期以來形成的企業(yè)文化，也可能是不同國家的民族文化，民族文化對人的影響是長遠的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢必會對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生重要影響，中國早期一些進行海外并購的企業(yè)的經(jīng)驗教訓充分說明了這個問題的重要性。每個企業(yè)在長期的發(fā)展中都會形成獨具特色的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)重要的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購楷模的思科公司，在20年間完成了100項收購，成功率卻達到了70％以上。而同期的高科技并購案90％左右都以失敗告終。思科在總結自己的經(jīng)驗時認為，在并購時，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業(yè)提供了一個很好經(jīng)驗。

　　第二，建立有效的溝通。在并購初期，信息的不確定、信息來源的混亂、溝通渠道的阻塞會給員工帶來很大的精神壓力，并會導致企業(yè)正常工作的中斷。這時，并購企業(yè)應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以讓目標公司的員工知曉，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機會的喪失，而是產(chǎn)生了新的發(fā)展機遇。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為_4J。實踐證明，在并購前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會遇到的情況，重要的是如何去進行有效的溝通。比如，思科在并購時往往會向被并購公司員工傳達這樣的信息：盡管思科的行為是收購，但思科并不想改變這個公司，而是希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購的員工提供更好的職業(yè)機會，而不是并購進一個新公司就使這個公司的員工成為“邊緣人”或弱勢群體。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(核心員工)之間進行，使雙方公司核心員工間建立對話和溝直達系。對于一般員工，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，以讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經(jīng)營方向等。

　　第三，企業(yè)核心員工的保留。人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這意味著注重對優(yōu)秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩(wěn)定高層團隊和關鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達到關鍵管理人員的留任目標，尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。

　　調查表明，并購后薪酬和位置是原公司員工最為關心的問題，對于核心員工來說亦不例外。一些并購企業(yè)的經(jīng)驗證明，核心員工是并購中最易流失的員工，對他們的挽留應成為并購初期最重要的考慮問題之一，并購企業(yè)的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工，以出臺對他們有利的各項措施。在對待核心員工上，一些企業(yè)運用3I原則比較好地解決了這一問題，即提供盡可能多的信息(Information)、給予包容(Involvement)和誠實相待(Integrity)，這在很大程度上提高了兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。韜睿的管理咨詢師則認為，在并購初期的諸多不確定性因素中，薪酬福利與員工的利益關聯(lián)要比學習、發(fā)展、工作環(huán)境緊密得多。因此，并購初期應盡早將薪酬方案明確化，以減少員工的猜測與恐怖。阿爾卡特手機被TCL并購后不久，就爆發(fā)了“離職風波”，而起因則是TCL要求在阿爾卡特推行自己的薪酬模式與銷售模式，這讓阿方員工難以接受。因此，這里的包容核心人員，就是在計劃和實施并購時給予他們機會去決定自己的命運。具體操作上，并購方應掌握被并購企業(yè)員工的各種信息，包括員工構成、各職位的核心員工等；仔細評估被并購企業(yè)的核心員工或關鍵人員，確定其可能給企業(yè)帶來的價值；及時向他們傳遞公司對未來發(fā)展的設想，并希望他們留下來的愿望。企業(yè)還要充分運用非正式的溝通渠道，注重與他們的私下溝通與交流，因為與正式溝通相比，公司的用人政策能更有效地傳達企業(yè)的價值觀。這一系列措施都會激發(fā)核心員工產(chǎn)生對未來前途的安全感、對并購后企業(yè)的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責任感和使命感。坦誠的交談、發(fā)自內(nèi)心的信任比任何留住人才的利益誘惑都更有力。