【摘要】知識型員工是企業(yè)的核心人力資源，其薪酬管理是企業(yè)競爭中最關鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據企業(yè)對知識型員工薪酬問題存在認識上的誤區(qū)，認為采用全面薪酬管理模式，可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住知識型員工，使企業(yè)和員工達到雙贏。

　　【關鍵詞】知識型員工；薪酬；全面薪酬管理

　　美國著名的管理學家彼得。德魯克提出了知識工作者的概念，加拿大著名的學者弗朗西斯。赫瑞認為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”筆者認為，知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工，他們具備較強的學習能力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個性。

　　21世紀是知識經濟的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關鍵也是最敏感的管理問題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

　　一、知識型員工的特點

　?。ㄒ唬┚哂休^強的目標性

　　企業(yè)中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數(shù)知識型員工都擁有較高的學歷和一定的專長，個人素質較高，注重工作中的自我引導和自我管理，努力實現(xiàn)自己的目標。

　?。ǘ┚哂懈叨鹊牧鲃有?

　　當今社會，對知識和智力資本需求競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求，從而使他們有較高的流動率。

　?。ㄈ┚哂凶灾鲃?chuàng)新性

　　知識型員工擁有較強的創(chuàng)新意識，他們擁有企業(yè)生產需要的知識，具有某種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。知識型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。

　?。ㄋ模┚哂袕娏业淖晕覂r值實現(xiàn)愿望

　　知識型員工通常具有較高的層次需求，注重自我價值的實現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果，對他人、對企業(yè)、對社會有所貢獻，并得到社會的認可和尊重，從而實現(xiàn)自身價值和職業(yè)夢想。

　?。ㄎ澹┚哂袕娏业膫€性

　　知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。

　?。┕ぷ鬟^程難以直接監(jiān)控，勞動成果難以衡量

　　知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。

　　二、知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀

　　在知識經濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具，薪酬不僅具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結果進行激勵。

　　傳統(tǒng)薪酬模式設計大多是根據傳統(tǒng)崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數(shù)量，鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的，薪酬沒什么彈性可言，不能正確引導知識型員工重視企業(yè)和團隊整體價值的增長，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，也不利于吸引和挽留稀缺知識型員工。

　　目前我國知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　?。ㄒ唬⒅R型員工和普通員工混為一談

　　很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將知識型員工和普通員工嚴格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。

　　（二）薪酬制度不健全

　　許多企業(yè)職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經驗管理階段，缺乏科學管理的基礎，因此薪酬制度陳舊不健全。

　?。ㄈ┲R型員工的薪酬計量方法單一

　　薪酬水平偏低，其價值度也沒有合理的測評標準。目前，知識型員工大概可分為知識型銷售人員、科研人員、高層管理人員，而我國很多企業(yè)還沒有將三者的價值度標準區(qū)分開來。

　?。ㄋ模┛冃Э己瞬豢茖W、欠公平

　　大多企業(yè)對知識型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映，就因為績效考核的不公平性導致他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度下降。

　　（五）重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”

　　企業(yè)關注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程序公平管理。

　?。χR型員工的激勵太少

　　獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性較大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

　?。ㄆ撸┲R型員工工作積極性不高

　　現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調動知識型員工的積極性。由于難以實現(xiàn)同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。

　　三、全面薪酬管理模式

　　所謂“全面薪酬管理模式”，即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是為員工提供的可量化的貨幣性價值：“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。

　?。ㄒ唬┤嫘匠旯芾淼年P鍵點

　　1.為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度，一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。

　　2.重視內在報酬。對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。

　　3.把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。

　　4.增強溝通交流?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用保密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺，人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻價值，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。

　　5.讓員工參與報酬制度的設計與管理。知識型員工對報酬制度設計與管理更多地參與，無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與知識型員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

　　6.調薪方式透明公開。例如，朗訊在加薪時做到對員工盡可能地透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據你今年的業(yè)績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，企業(yè)加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調查的結果是什么，今年的變化是什么，加薪的時間進度是什么。

　　7.形成規(guī)范有效的激勵機制。實施正確的激勵機制是人力資源管理的關鍵所在。正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：“如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20%～30%；如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%～90%.”激勵應公正、公平、公開，只有堅持“三公”原則，激勵才能起積極作用。美國知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工的文化水平較高，因此，他們更多的是考慮其個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的薪酬，當不能滿足他們這一要求時，他們大多會另謀高就。所以，企業(yè)在進行激勵設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。另外，企業(yè)還應注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義和富有挑戰(zhàn)性的工作本身就是一種激勵因素。

　　（二）全面薪酬管理的流程設計

　　1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，企業(yè)管理層要結合企業(yè)的經營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　2.職位評價?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決等級差異問題。

　　3.薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定知識型員工的工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　4.薪酬定位。薪酬定位，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　5.薪酬結構設計。在確定知識型人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據作為這個區(qū)間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。

　　6.薪酬體系的實施和調整。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的企業(yè)都要對知識型員工薪酬的定期調整做出規(guī)定。

　　四、結論

　　令知識型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，他們還特別注重個人發(fā)展的潛能和成就感。針對我國現(xiàn)階段知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀，本文認為對知識型員工的薪酬管理應從內在和外在兩方面著手，建立系統(tǒng)的全面薪酬管理體系，不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價值，而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎勵價值，合理地進行薪酬管理，并且不斷地進行調整和完善，使企業(yè)和知識型員工達到雙贏。

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