【摘要】 文章就山西焦煤集團應(yīng)對金融危機中采取的一些措施，結(jié)合筆者的看法和體會，做一簡單分析，旨在拋磚引玉。

　　【關(guān)鍵詞】 金融危機；兩個立足；四點要求；五項策略

　　由次貸危機引發(fā)的金融危機又引發(fā)了當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)危機，目前世界各國都在采取應(yīng)對策略，如果這種局面不能得到很好的控制，繼續(xù)下去很可能就是經(jīng)濟危機了。經(jīng)濟危機大家都知道，工廠停產(chǎn)、工人失業(yè)、物價飛漲、貨幣貶值，但這個局面應(yīng)該是不會出現(xiàn)的。面對當(dāng)前經(jīng)濟運行出現(xiàn)的種種問題，山西焦煤作為中國第一、世界第二的煉焦煤生產(chǎn)基地、供應(yīng)基地、出口基地，在這樣一種復(fù)雜的形勢下，處變不驚。從2008年10月起，集團所有領(lǐng)導(dǎo)分為五個組對下游用戶進(jìn)行了一周的重點走訪，目的就是摸清下游產(chǎn)品的一些情況，結(jié)合焦煤集團的實際，量身定做，采取應(yīng)對策略。同時，邀請下游企業(yè)重點用戶的一些老總在太原、?？诙啻握匍_座談會、研討會、對策會。在這個基礎(chǔ)上形成了共識：面對金融危機，風(fēng)雨同舟，共渡難關(guān)，相互取暖，共渡嚴(yán)冬，以適應(yīng)迅速變化和急劇變化的市場形勢，共同打造上下游穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈和合理的價值供應(yīng)鏈，保持山西焦煤集團平穩(wěn)健康、又好又快地發(fā)展。為此，集團適時提出了“兩個立足”，“四點要求”，“五項策略”的指導(dǎo)思想和應(yīng)對措施。

　　一、兩個立足

　?。ㄒ唬┟鎸?yán)峻的形勢，立足于長期應(yīng)對，立足于長期過緊日子的思想，依靠自己的力量渡過難關(guān)，保證生存以求發(fā)展

　　1997年、1998年、1999年到2000年的上半年是煤炭企業(yè)最困難的三年困難時期。在這三年困難時期最大的體會就是遇到大的困難，不能靠天，也不能怨地，只能靠自己。所以，首先應(yīng)該立足于長期應(yīng)對的策略，立足于長期過緊日子的思想，做好自己的事情。

　?。ǘ┰诹⒆阌谵k好自己事情的基礎(chǔ)上把危機變成轉(zhuǎn)機，把風(fēng)險變?yōu)闄C遇

　　中國有五千年的深厚文化，“危機”兩個字拆開講，危，就是困難；機，就是機遇。所以，危機和機遇共存，困難與希望同在。近幾年，煤炭市場的一般規(guī)律就是幾年高，幾年低，中間幾年調(diào)整期，應(yīng)對的策略是“兩住”。一是當(dāng)機遇來臨的時候，一定要抓住，俗話說，“三年不開張，開張頂三年”，換句話說，就是當(dāng)煤價漲的時候，一定要抓住，該多生產(chǎn)的要多生產(chǎn)，該多銷售的要多銷售，為今后多做一些鋪墊。二是困難來臨的時候一定要挺得住，挺過去就是勝利，“剩”者為王。如果抓不住也挺不住，只能被市場的大潮所淘汰。

　　立足自己，要謀全局，這是兩個立足的基本指導(dǎo)思想和基本應(yīng)對策略。

　　二、四點要求

　?。ㄒ唬┮竺禾夸N售部門要把最合適的煤炭產(chǎn)品，以最快的速度，保質(zhì)、保量地送到最需要的下游客戶手中，創(chuàng)新營銷模式，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)、最高層次的服務(wù)

　　金融危機，產(chǎn)業(yè)危機，市場供大于求，不是沒有需求，基本需求還是有的。例如，到自由市場去買東西，要稱二斤，不夠二斤，秤桿肯定起不來；超過一兩二兩，秤桿“啪”的就跳起來了，這實際上是一個價格和價值的很靈敏的反應(yīng)，是一個價值規(guī)律。不是沒有基本需求，基本需求就是兩斤，不夠兩斤肯定價格要上漲，超過兩斤價格一定要下滑，市場就和秤桿一樣。經(jīng)濟規(guī)律是非?？茖W(xué)、靈敏的，所以一定要及時把握。人們的思想，尤其是中國人，喜歡跟風(fēng)，其它國家也有。最典型的，股票價格上揚的時候，人們不斷地去投資股票，前兩年國家最高開戶一億多戶，每天要增加幾百萬戶。股票在不停的漲，大家在不停的跟進(jìn)，擔(dān)心參與的晚了，就會失去賺錢的機會。樓市在漲價的時候，每年上漲15%、20%、30%，大家在不停地購買房屋。同理，前幾年鋼材從三千多元一直漲到七千多元的時候，大家在不停地購買鋼材，不停地儲備鋼材。煤炭也是一樣，原來精煤三百多元，后來漲到五百多元，七百多元，九百多元，一千多元，最高漲到兩千多元，那時的煤炭銷售叫產(chǎn)銷兩旺，回款百分之百，且預(yù)收款。這說明，所有的人都在買漲不買落，當(dāng)漲的時候大家都在買?，F(xiàn)在，股市不停地下跌，樓價不停地跳水，鋼材由七千多元降到三千多元，煤炭由兩千多元現(xiàn)在降到不到一千元，到這時候，所有人都在持幣觀望。這說明什么問題呢？人們對市場前景失去了信心，處在一種信用危機階段。在這一階段，集團要求營銷部門一定要判斷好基本形勢，要正確地預(yù)測基本需求，要盡一切努力滿足這一需求。

　?。ǘ┮筘攧?wù)部門要及時了解國內(nèi)同類型、同級別的煤炭企業(yè)

　　了解這些企業(yè)的成本情況、價格情況、盈虧情況，包括了解它的資金鏈條情況，知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。財務(wù)部門要和國內(nèi)的同類型、同級別的煤炭企業(yè)在指標(biāo)上進(jìn)行對標(biāo)，看主要指標(biāo)和同類型的、同級別的、同行業(yè)的企業(yè)差別在什么地方。通過對標(biāo)，通過和企業(yè)比較來尋找自己的差距，適時地調(diào)整在這場經(jīng)濟危機中的策略，做到沉著應(yīng)對。

　?。ㄈ┮笃髽I(yè)管理部門強化、細(xì)化內(nèi)部管理，通過內(nèi)部管理來適應(yīng)不斷變化的外部市場，市場變我也變，增加焦煤集團的核心應(yīng)變力

　?。ㄋ模┮笮畔⒑驼哐芯坎块T及時了解和掌握國家出臺的一系列政策措施和市場機遇

　　要不斷地捕捉商機，捕捉戰(zhàn)機，開發(fā)新市場，開發(fā)新用戶，尋求新的經(jīng)濟增長點。人們常說，有不好的市場，不好的行業(yè)，但是不一定所有的企業(yè)都不好。市場低靡了，但是可能會出現(xiàn)其它的商機。通過信息，要掌握大形勢，尋求新市場，尋找新用戶，確定新的經(jīng)濟增長點；要體內(nèi)節(jié)支體外補，東面節(jié)支西面補，南面節(jié)支北面補，要想方設(shè)法增收，在節(jié)支的同時，要有增收。

　　三、五項策略

　?。ㄒ唬┎扇膰?yán)的安全策略，穩(wěn)定生產(chǎn)秩序，做到穩(wěn)產(chǎn)、均產(chǎn)

　　對于煤礦來講，安全是最大的效益。如1985年西山杜兒坪礦的“二一○”事故，使這個礦整整恢復(fù)了10年。“二一○”事故死亡48個人，原來的高額盈利變成10年的虧損，10年以后才由虧轉(zhuǎn)盈。后來官地礦又出了一場水災(zāi)事故叫“八四洪災(zāi)”，一個“八四洪災(zāi)”官地礦大約損失了五到六個億，全部資產(chǎn)才兩億多，一個安全事故，實實在在損失了兩個半官地礦，如果沒有大集團的支持，沒有大集團做后盾，這個礦早就垮掉了。所以，安全為天，安全第一，絕對不是空話。安全是煤炭生產(chǎn)最大的效益，沒有安全就沒有一切，沒有安全經(jīng)營就沒有基礎(chǔ)。因此，在經(jīng)營工作中必須始終貫徹安全是最大的經(jīng)濟效益，只有安全穩(wěn)定了，只有安全發(fā)展了，才能談得上經(jīng)營，談得上管理，談得上盈利的主導(dǎo)思想。

　?。ǘ嵤┓€(wěn)健的營銷策略

　　只有基礎(chǔ)做好了，才能通過穩(wěn)健的營銷策略來防范金融危機，防范經(jīng)營風(fēng)險。煤炭營銷部門要嚴(yán)格落實依法營銷、以銷定產(chǎn)的基本原則，保證企業(yè)資金鏈條在經(jīng)濟危機中不斷裂。企業(yè)破產(chǎn)，實際是資金鏈條發(fā)生斷鏈，斷鏈就會遇到方方面面的困難，甚至滑向破產(chǎn)的邊緣。現(xiàn)金為王，越是困難的時候，越是形勢緊張的時候，越要保有足夠的現(xiàn)金。危機既是困難也是機遇，現(xiàn)在好些產(chǎn)品價格基本都掉到最低位，這個時候很可能一元頂兩三元；現(xiàn)在買進(jìn)，將來肯定賺，但這需要現(xiàn)金，可以抓住一些機遇，但是要現(xiàn)金為王。

　?。ㄈ嵤╈`活的生產(chǎn)策略

　　在抓安全的基礎(chǔ)上，要抓龍頭，抓生產(chǎn)，要有靈活的生產(chǎn)策略；要按照以銷定產(chǎn)的原則，處理好生產(chǎn)銷售和擴張的關(guān)系，絕不能盲目生產(chǎn)，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒有銷路、沒有市場，賣不出去，放到庫存那是最大的浪費。產(chǎn)品變不成商品，拿不回錢來，寧可不生產(chǎn)。為此，集團采取按計劃該停產(chǎn)的停產(chǎn)，該限產(chǎn)的限產(chǎn)，該檢修的檢修，該培訓(xùn)的培訓(xùn)，該放假的放假措施，有張有弛。通過科學(xué)、靈活的生產(chǎn)策略來適應(yīng)變化了的市場，不盲目生產(chǎn)，不造成新的積壓和浪費。

　?。ㄋ模嵤┚o縮的財務(wù)策略

　　集團公司所有的單位要把有限的資金用在刀刃上，用在安全生產(chǎn)的投入上，用在增加職工的收入上，用在有經(jīng)濟效益的工程上。就是用60%、70%的錢辦百分之百的事情，要有保有壓，要有重點，把有限的錢用在刀刃上，使它發(fā)揮更大的效益。該保的就要保，該壓的就要壓。壓什么呢？壓非生產(chǎn)性的工程，壓非經(jīng)營性的支出，要實施緊縮的財務(wù)策略。2008年7-8月主焦煤賣到一千八百多元，10月以后，集團經(jīng)過調(diào)研，把精煤價格降了五百元，2008年年底，在降了五百元的基礎(chǔ)上又降了兩百元，通過兩次降價一噸煤降了七百多元。焦煤集團年生產(chǎn)煤炭八千多萬噸，其中主焦煤每年大約四千萬噸，八千萬噸是原煤，原煤要變成精煤，要進(jìn)行入洗，一噸精煤需入洗原煤兩噸或不到兩噸，那么精煤大約三千五到四千多萬噸，每噸降價七百元是什么概念？就是三十個億。少了三十億怎么辦？必須采取緊縮的財務(wù)策略，要宏觀調(diào)控，以收抵支、量入為出。現(xiàn)在的形勢比1997年三年煤炭企業(yè)困難的時候要好得多，現(xiàn)在雖然感到有點冷，頂多穿上毛衣就行了，但不需要穿大衣。

　　1997年筆者在西山煤電當(dāng)財務(wù)處長，當(dāng)時企業(yè)小，單位也小，確實是困難。每月開支大約要1.4億元到1.5億元，每月能拿回來的錢大約三千五百萬元，連三分之一都不到，但日子還得過。當(dāng)時筆者既是財務(wù)處長又兼清欠辦主任，每月30天怎么分配呢？25天賣煤、收款，全國各地跑，還有5天，兩天在財務(wù)處，一天安排公司工作，剩下一天到下面檢查工作，考核安排下一步的工作。一個月在財務(wù)處呆兩天，營銷部門呆3天，組織回款，組織清欠工作。當(dāng)時在資金管理如何應(yīng)對困難方面有一副很形象的對聯(lián)， 即“拆東墻補西墻，墻墻有洞”；“欠新賬還舊賬，賬賬不清”，橫批叫“自求平衡”。就這么點錢，三千多萬要做一億五的活兒，怎么辦？只有拆東墻補西墻，墻墻有洞，到處透風(fēng)；還舊賬借新賬，賬賬不清，“糊涂先生”；但心中自有明鏡，最后叫自求平衡。這是通過實踐經(jīng)驗總結(jié)出來的，即不是辦法的辦法，這就是實施緊縮的財務(wù)策略。

　?。ㄎ澹嵤┓€(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略

　　電視劇《亮劍》里面有一句話，“不謀全局者不足以謀一域”，這句話翻過來的意思就是，謀大局者就要未雨綢繆，提前做好防備。越是困難的情況下，越要考慮到發(fā)展。但發(fā)展是謹(jǐn)慎的、是審慎的，就如英國保守黨一樣，英國保守黨不是保守黨，英文翻譯過來叫穩(wěn)健黨。在發(fā)展問題上，焦煤集團的策略就是要保證關(guān)系安全生產(chǎn)、職工生活、戰(zhàn)略規(guī)劃的重點工程，要有序、積極、穩(wěn)妥地加以推進(jìn)；要抓住這個機遇，隨時準(zhǔn)備迎接市場好轉(zhuǎn)的高峰來臨?，F(xiàn)在市場低迷，首先要穩(wěn)住煤（機遇一直是給有準(zhǔn)備的人準(zhǔn)備的），其次要對非生產(chǎn)性的、非經(jīng)營性的一些投資，該暫停的要暫停，該暫封的要暫封。

　　為落實以上措施，集團公司黨委也作了積極的配合，專門召開形勢報告會、形勢教育會、形勢工作會，以配合行政工作，使廣大員工了解當(dāng)前的形勢?？陀^的講形勢，適度的講困難，重點的講責(zé)任，關(guān)鍵的講落實，焦煤集團要求廣大干部職工在應(yīng)對金融危機過程中要齊心協(xié)力，團結(jié)一致，克服困難，共闖難關(guān)，努力把山西焦煤建設(shè)成為一個堅強的、國企化的大集團。我們在共同努力著，在默默地耕耘著。相信嚴(yán)冬將很快過去，新年已經(jīng)到來，春天還會遠(yuǎn)嗎？