[摘要] 文章分析了資質(zhì)的涵義和基于資質(zhì)的人力資源管理內(nèi)涵，并從資質(zhì)評估、使用、激勵(lì)和開發(fā)四個(gè)方面入手，對構(gòu)建基于資質(zhì)的人力資源管理機(jī)制進(jìn)行研究和探討。

　　[關(guān)鍵詞] 人力資源資質(zhì)管理機(jī)制新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理將面臨一系列的社會經(jīng)濟(jì)變化，企業(yè)的發(fā)展更加依賴于其員工所具備的勝任企業(yè)發(fā)展需要的能力，企業(yè)的不可模仿的核心競爭力的形成將來自于對員工能力素質(zhì)的管理，基于資質(zhì)的人力資源管理倍受關(guān)注。可以說，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理就是員工的能力素質(zhì)資源的管理。

　　一、基于資質(zhì)的人力資源管理的內(nèi)涵

　　一般認(rèn)為，資質(zhì)是指在特定的工作崗位和組織環(huán)境中能夠區(qū)分、描述工作績效水平的的個(gè)人特性的綜合表現(xiàn)。資質(zhì)既包括知識、技能、能力等比較顯性的因素，又涵蓋了態(tài)度、自我驅(qū)動(dòng)力、自我角色識別等隱性因素。如果從企業(yè)戰(zhàn)略的角度對資質(zhì)進(jìn)行整合，資質(zhì)通?？煞譃橐韵?類：一是關(guān)鍵資質(zhì)。用以描述對所有員工都非常重要的行為、態(tài)度因素，如業(yè)務(wù)能力、客戶服務(wù)意識、個(gè)人的責(zé)任感等，它們支持組織的價(jià)值觀、所期望的績效以及企業(yè)文化。

　　二是職能性資質(zhì)。用以描述如系統(tǒng)分析員、項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源部門經(jīng)理、工程師等專業(yè)角色所需要的、具有針對性的能力、行為和態(tài)度。

　　三是團(tuán)隊(duì)資質(zhì)。用以描述一個(gè)作為整體的工作團(tuán)隊(duì)的特定能力和特征，比如，柔性靈活的人員流動(dòng)、積極有效處理沖突、安排復(fù)雜工作的分工和進(jìn)度等。

　　四是領(lǐng)導(dǎo)和管理資質(zhì)。如今，大量的信息需要處理，組織環(huán)境越來越復(fù)雜多變，員工的素質(zhì)越來越高，內(nèi)外部合作伙伴的增加等，這些挑戰(zhàn)都向領(lǐng)導(dǎo)和管理層提出了更高的要求。

　　基于資質(zhì)的人力資源管理，就是對員工的能力素質(zhì)等資質(zhì)資源進(jìn)行管理，從而達(dá)到人力資源的有效開發(fā)、合理配置和科學(xué)使用的一系列活動(dòng)。主要包括對員工的資質(zhì)進(jìn)行合理地評估、使用、激勵(lì)和開發(fā)。基于資質(zhì)的人力資源管理的基本方法，主要是先對員工的資質(zhì)進(jìn)行評估，確定員工實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績效所具備的資質(zhì)；然后根據(jù)公司業(yè)務(wù)工作的需求，確定每一項(xiàng)工作對工作承擔(dān)者資質(zhì)方面的要求，并與員工所具備的資質(zhì)相比較，確定從事該工作的最佳人選。這種以資質(zhì)為平臺的人力資源管理機(jī)制最大的優(yōu)點(diǎn)在于，能適合組織動(dòng)態(tài)發(fā)展性的要求，組織可以根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作活動(dòng)的安排，對員工的工作進(jìn)行靈活的調(diào)整，充分體現(xiàn)了對員工的重視。

　　二、構(gòu)建基于資質(zhì)的人力資源管理新機(jī)制

　　人力資源管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，靠的是管理機(jī)制的構(gòu)建和良好運(yùn)作。一般來說，主要必須建立以下4個(gè)機(jī)制：1.質(zhì)評估機(jī)制。建立資質(zhì)評估機(jī)制，是建立人力資源管理機(jī)制中的基礎(chǔ)，目的是通過系統(tǒng)的方法和原理來評定和測量員工的資質(zhì)及其工作績效。首先要成立資質(zhì)測評中心。確定項(xiàng)目實(shí)施的負(fù)責(zé)人以及相關(guān)工作人員，并且明確他們的權(quán)利和責(zé)任；擬訂項(xiàng)目進(jìn)展的計(jì)劃，核算整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)成本，確定使用怎樣的工具和技術(shù)，構(gòu)建必要的信息系統(tǒng)。其次要確定評估標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建科學(xué)的資質(zhì)模型。對員工核心能力進(jìn)行不同層次的定義，辨別杰出者和基本勝任者在關(guān)鍵績效領(lǐng)域中的知識技能、態(tài)度和行為等方面的差異并進(jìn)行量化，從而形成可以用來對照判斷資質(zhì)及相應(yīng)層次的可操作的體系。第三要建立員工資質(zhì)分析報(bào)告。根據(jù)資質(zhì)模型和組織本身的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臏y評方法，如工作能力測試、案例分析、會議討論等，對相關(guān)人員的資質(zhì)水平進(jìn)行測量，整理寫出測評對象的資質(zhì)分析報(bào)告。第四要正確對待和運(yùn)用評估結(jié)果，使其與組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績效管理、培訓(xùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。

　　2.資質(zhì)使用機(jī)制。堅(jiān)持以資質(zhì)、勝任力特征為基礎(chǔ)，建立以資質(zhì)等級為中心的科學(xué)的職位體系，做到以崗定能，量才錄用，人盡其能，能崗兩宜，實(shí)行能者上、平者讓、庸者下。一是以崗定能、量才錄用。根據(jù)崗位實(shí)際需要對各層次、各崗位、各工種的人員應(yīng)具備的知識結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)技能、創(chuàng)造能力、心理素質(zhì)、行為規(guī)范等進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的研究，制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和考核測試方法，嚴(yán)格按照崗位需求和員工資質(zhì)來選擇使用人才，杜絕隨意用人。二是人盡其能、因人定崗。充分用人之長，將最具有挑戰(zhàn)性的工作由資質(zhì)、績效最好的人來承擔(dān)，力求形成一種最佳的管理結(jié)構(gòu)。三是要公平合理用人，做到資質(zhì)等級與職級配置相適應(yīng)，給每一位員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件和公平競爭的環(huán)境，做到競爭上崗，各盡其能。

　　3.資質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。基于資質(zhì)分析而設(shè)計(jì)的激勵(lì) ，要求企業(yè)必須與員工建立以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系，讓員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展，形成企業(yè)與員工雙贏的局面。建立資質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，關(guān)鍵要做好兩點(diǎn)：一是價(jià)值評價(jià)。對員工的資質(zhì)、業(yè)績和貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評價(jià)，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，讓具有企業(yè)需要的能力素質(zhì)的優(yōu)秀員工脫穎而出。還應(yīng)對員工的資質(zhì)潛能進(jìn)行評價(jià)，為員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容與手段，幫助員工開展生涯規(guī)劃。二是價(jià)值分配。要在資質(zhì)評估和價(jià)值評價(jià)的基礎(chǔ)上，通過設(shè)計(jì)多元的價(jià)值分配形式，如工資、職權(quán)、機(jī)會、獎(jiǎng)金、福利、附加社會保險(xiǎn)、股權(quán)等，回報(bào)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，滿足員工的需要。

　　4.資質(zhì)開發(fā)機(jī)制。資質(zhì)開發(fā)，是指按照組織長遠(yuǎn)發(fā)展需要，采取各種有效措施促使組織成員潛在資質(zhì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)資質(zhì)，促使組織成員不斷提高已有資質(zhì)的系統(tǒng)活動(dòng)。建立資質(zhì)開發(fā)機(jī)制，關(guān)鍵建立基于資質(zhì)分析設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，對員工進(jìn)行特定職位所需的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)，以增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和能力素質(zhì)發(fā)展?jié)撃?。企業(yè)在確定某一職位的資質(zhì)特征時(shí)，必須從上往下進(jìn)行分解，即根據(jù)企業(yè)核心戰(zhàn)略能力以及業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定職位需要的資質(zhì)，將資質(zhì)概念置于人——職——組織匹配的框架中。根據(jù)各特定職位需要的資質(zhì)，找出它們中比較共同的勝任特征，然后進(jìn)行歸類，據(jù)之確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，開發(fā)培訓(xùn)課程，對員工進(jìn)行有計(jì)劃、有重點(diǎn)的資質(zhì)開發(fā)，為組織儲備必須的能量。