摘要：實(shí)施客戶經(jīng)理制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的集中體現(xiàn)，需要從“銀行再造”的高度來(lái)認(rèn)識(shí)�？蛻艚�(jīng)理制不僅成為了商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶拓展的主要經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中也起著舉足輕重的作用。

　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 客戶經(jīng)理制 隊(duì)伍建設(shè)

　　引言

　　實(shí)施客戶經(jīng)理制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的集中體現(xiàn)，需要從“銀行再造”的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。銀行再造中流程再造包括后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集中、外移，前臺(tái)以客戶為中心經(jīng)營(yíng)模式的建立，電子銀行分銷(xiāo)渠道對(duì)傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理的補(bǔ)充、整合，客戶關(guān)系管理，集約化經(jīng)營(yíng)等等。相對(duì)于銀行再造的其他內(nèi)容，客戶經(jīng)理制由于更能體現(xiàn)銀行追求價(jià)值最大化的核心理念，更能突出客戶價(jià)值導(dǎo)向的特征，再加上它是一個(gè)外向、開(kāi)放的系統(tǒng)，富于人文色彩，所以，客戶經(jīng)理制不僅成為了商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶拓展的主要經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中也起著舉足輕重的作用。

　　1 客戶經(jīng)理制是對(duì)“客戶中心論”的有力詮釋

　　在西方“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念的形成，大約走過(guò)了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展歷程。第一階段“產(chǎn)值中心論”：在社會(huì)化大生產(chǎn)初期，賣(mài)方市場(chǎng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，制造業(yè)處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就不愁賣(mài)不出去；第二階段“銷(xiāo)售額中心論”：產(chǎn)品的大量積壓使企業(yè)紛紛摒棄了以產(chǎn)值為中心的觀念，開(kāi)始關(guān)注銷(xiāo)售額，一方面對(duì)外強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)，一方面對(duì)內(nèi)嚴(yán)格質(zhì)量管理；第三階段“利潤(rùn)中心論”：質(zhì)量競(jìng)賽和高促銷(xiāo)雖然使企業(yè)的銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)，但也使企業(yè)的成本大幅攀升，利潤(rùn)不斷下降，于是企業(yè)又將管理的目標(biāo)移向了以利潤(rùn)為中心的成本管理；第四階段“客戶中心論”：由于以利潤(rùn)為中心的管理往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤(rùn)和外在形象，忽略了客戶的價(jià)值，而成本不可能無(wú)限制地去削減，企業(yè)很自然就將目光轉(zhuǎn)向了客戶，開(kāi)始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經(jīng)理制是對(duì)“客戶中心論”的有力詮釋。

　　2 實(shí)施客戶經(jīng)理制要更新理念

　　客戶經(jīng)理制作為“銀行再造”的內(nèi)容，集中體現(xiàn)了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念和以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)思想。這些，對(duì)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行來(lái)講，需要一個(gè)接受和逐步完善的過(guò)程，但如果認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題不解決，客戶經(jīng)理制就很難從“形似”走向“神似”。為此，我們應(yīng)該從以下幾方面著手，盡快更新理念。一是從管理層向一般員工滲透。商業(yè)銀行的管理者要率先樹(shù)立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，并在經(jīng)營(yíng)政策制定、內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核上處處體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)方針，為實(shí)施客戶經(jīng)理制做必要的制度安排。二是從客戶部門(mén)向其他部門(mén)滲透�？蛻舨块T(mén)直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶，承擔(dān)著商業(yè)銀行的中心工作——為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，所以，業(yè)務(wù)一線部門(mén)要首先樹(shù)立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，全心全意為客戶服務(wù)。同時(shí)，商業(yè)銀行是一個(gè)整體，二線部門(mén)、支持保障部門(mén)要通過(guò)對(duì)一線業(yè)務(wù)部門(mén)的支持、通過(guò)與一線業(yè)務(wù)部門(mén)的聯(lián)動(dòng)，確�？蛻裟軌蛟阢y行得到滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。通過(guò)客戶部門(mén)圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，帶動(dòng)全行圍著客戶轉(zhuǎn)；三是從發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)滲透。我國(guó)幅員遼闊，區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平差距較大并呈階梯式發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理思想的傳播也呈現(xiàn)一定的區(qū)域特征。欠發(fā)達(dá)地區(qū)推行客戶經(jīng)理制，可以走“學(xué)習(xí)、醞釀、推廣”這樣一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

　　3 客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)中存在的問(wèn)題

　　一是客戶經(jīng)理的市場(chǎng)化意識(shí)不太強(qiáng)。主要表現(xiàn)為實(shí)際工作中還存在著坐等客戶上門(mén)現(xiàn)象，這與其他商業(yè)銀行相比差距很大。長(zhǎng)此下去，必將制約基層行的業(yè)務(wù)發(fā)展。二是客戶經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)能力較弱。在營(yíng)銷(xiāo)中，一些客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力比較弱，難以與客戶建立起良好的關(guān)系，甚至影響與原有客戶的關(guān)系。三是客戶經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度偏低。有些客戶經(jīng)理提到營(yíng)銷(xiāo)就只知道存、貸款，對(duì)新產(chǎn)品知之甚少，對(duì)各種產(chǎn)品之間的深層次關(guān)系與分析更是缺乏基本的研究。四是客戶經(jīng)理的數(shù)量不足。客戶經(jīng)理人才的嚴(yán)重短缺，導(dǎo)致基層行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨著巨大的人才壓力。五是對(duì)客戶經(jīng)理的考核還不到位。雖然上級(jí)行對(duì)基層行客戶經(jīng)理的考核已有比較明確的政策和相對(duì)成熟的激勵(lì)考核方案，但在執(zhí)行中往往不能得到真正的貫徹實(shí)施，這在一定程度上也削弱了基層客戶經(jīng)理的工作積極性。

　　4 加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的措施

　　4.1 要增強(qiáng)客戶經(jīng)理的市場(chǎng)化意識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)。當(dāng)前商業(yè)銀行處于繼往開(kāi)來(lái)的良好時(shí)期，加強(qiáng)基層客戶經(jīng)理的正確引導(dǎo)，造就更多的人才是基層行的工作重點(diǎn)之一。對(duì)客戶經(jīng)理應(yīng)該實(shí)行層次管理、動(dòng)態(tài)管理，對(duì)優(yōu)秀的要多鼓勵(lì)，對(duì)中間的要多幫助、多引導(dǎo)，對(duì)落后且不能轉(zhuǎn)變觀念、惰性強(qiáng)的實(shí)行末尾淘汰，最好能保持每年3-5％的淘汰率，并及時(shí)補(bǔ)充相應(yīng)的新鮮血液，保持基層客戶經(jīng)理隊(duì)伍的穩(wěn)定、壯大和較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　4.2 要因地制宜搞好客戶經(jīng)理的在崗培訓(xùn)。盡管目前基層客戶經(jīng)理數(shù)量少，但基層行不能存有等、靠、要的思想。要結(jié)合實(shí)際工作，把以客戶經(jīng)理為主體的各種積極因素充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，本著眼睛向內(nèi)挖潛，缺什么、補(bǔ)什么的基本原則，形式多樣加強(qiáng)培訓(xùn)、強(qiáng)化訓(xùn)練。如可以外請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)專家、優(yōu)秀客戶經(jīng)理講課；可以走出去到其他行業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)的先進(jìn)行學(xué)習(xí)，互相借鑒、交流、溝通；或者到新開(kāi)辦業(yè)務(wù)的兄弟行跟班、跟單學(xué)習(xí)等等，從而不斷提高基層客戶經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)能力和綜合素質(zhì)。

　　4.3 多種方式向基層輸送營(yíng)銷(xiāo)人才，充實(shí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍。要想盡快壯大基層行的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，除基層行內(nèi)部挖潛之外，上級(jí)行有必要通過(guò)多種渠道、多種方式向基層輸送人才。一方面，可以通過(guò)機(jī)制和政策措施從上級(jí)行挖掘人員潛力來(lái)充實(shí)基層。另一方面，既可通過(guò)對(duì)基層行營(yíng)業(yè)前臺(tái)的勞動(dòng)組合進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，進(jìn)一步挖掘人才潛力，引導(dǎo)前臺(tái)營(yíng)業(yè)人員向客戶經(jīng)理隊(duì)伍分流；也可隨著運(yùn)行系統(tǒng)不斷完善和綜合柜員制度的實(shí)施，通過(guò)增加前臺(tái)的考核激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)前臺(tái)員工打拼市場(chǎng)的積極性，不斷提高工作效率；還可通過(guò)合理設(shè)定營(yíng)業(yè)窗口數(shù)量，最大限度地發(fā)揮柜臺(tái)營(yíng)業(yè)人員的潛力等等。

　　4.4 加強(qiáng)考核激勵(lì)機(jī)制的督導(dǎo)落實(shí)。對(duì)于基層行來(lái)說(shuō)，制訂的對(duì)所轄基層客戶經(jīng)理進(jìn)行考核的激勵(lì)機(jī)制，因各行的情況和所處地域不同而有所區(qū)別。比如可以根據(jù)自身特點(diǎn)把對(duì)所轄基層客戶經(jīng)理進(jìn)行考核的激勵(lì)機(jī)制，與引導(dǎo)更多的人才向客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)的相關(guān)政策、相關(guān)機(jī)制結(jié)合起來(lái)，特別強(qiáng)調(diào)基層行要把績(jī)效分配到人。通過(guò)基層行的這種細(xì)化，使分配到人的制度真正落到實(shí)處，達(dá)到能者多勞、多勞則多得的激勵(lì)效果。