【摘要】文章對當(dāng)前固有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問題進(jìn)行了分析，并提出內(nèi)部客戶流程再造的對策和建議。

　　【關(guān)鍵詞】固有商業(yè)銀行；內(nèi)部客戶；流程再造

　　近年來，我國國有商業(yè)銀行掀起了一場業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動。大多數(shù)銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績，但是，他們卻常常忽略內(nèi)部客戶流程再造，這使國有銀行在進(jìn)行主要針對外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進(jìn)度開始停滯不前。為了持續(xù)提高銀行核心競爭力。文章提出當(dāng)前國有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問題，并提出針對內(nèi)部客戶流程再造的對策和建議。

　　一、概念

　　一個完整的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價值的針對外部客戶的服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的內(nèi)部客戶服務(wù)流程（也稱為后臺支持流程）。其中，內(nèi)部客戶服務(wù)流程可根據(jù)各項(xiàng)管理活動分為綜合管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程等等。銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）就是針對銀行競爭環(huán)境和內(nèi)部顧客需要的變化，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等各項(xiàng)當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。

　　二、存在的問題

　　當(dāng)前，國有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問題主要是：

　�。ㄒ唬�對內(nèi)部顧客重視不夠

　　國有商業(yè)銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內(nèi)部顧客工作得到配合的程度往往關(guān)注不夠。事實(shí)上。內(nèi)部顧客也是上帝。因?yàn)橘徺I行為是一個在消費(fèi)中尋求尊重的過程，員工在經(jīng)營中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯(lián)邦快遞也認(rèn)為：“無法想象一個連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令外部顧客滿意的服務(wù)。”他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85％時，公司的外部顧客滿意率則高達(dá)95％。

　�。ǘ�）業(yè)務(wù)流程片段化

　　在合作上，國有銀行普遍存在流程整體性不強(qiáng)的問題。由于強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的職能分工，國有銀行不但部門多，而且各部門只做一項(xiàng)工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統(tǒng)計(jì)和分析信息及數(shù)據(jù)，部門間常常需要其他部門的幫助來提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業(yè)務(wù)流程時，往往只重視檢查單個部門或業(yè)務(wù)條線內(nèi)的流程是否合理，而不關(guān)注其他部門的流程情況，不去考慮數(shù)據(jù)是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業(yè)務(wù)交叉少，彼此工作缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突，出現(xiàn)了流程分工過細(xì)、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長、部門壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象。

　�。ㄈ�）組織結(jié)構(gòu)形式不靈活

　　國有商業(yè)銀行員工人數(shù)雖多，但是組織結(jié)構(gòu)形式隨市場調(diào)整的靈活性較差。國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門人員的工作時間分配中，有相當(dāng)一部分時間用于錄入數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)制表、分析、內(nèi)務(wù)等綜合和文件管理工作，但國有商業(yè)銀行大多沒有整合這類簡單重復(fù)工作到某個部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人力支持，這勢必影響客戶經(jīng)理走訪客戶和營銷的時間，影響了業(yè)務(wù)人員營銷潛力的發(fā)揮。尤其對于信貸經(jīng)營部門來說，由于閉門造車，沒有足夠的時間及時、動態(tài)地了解企業(yè)情況，信貸風(fēng)險(xiǎn)變得更大。

　　三、對策和建議

　　針對上述分析。筆者提出銀行內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)流程再造的對策和建議如下：

　　（一）建立全員客戶化機(jī)制

　　所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內(nèi)部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導(dǎo)內(nèi)部員工的行為，使得員工活動與客戶活動有機(jī)地結(jié)合在一起，既提高了員工內(nèi)部工作效率，也提高了服務(wù)外部客戶的效率。我們認(rèn)為銀行需要內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一，這是以客戶為中心的深層認(rèn)識。

　　全員客戶化是一整套客戶服務(wù)機(jī)制，它的核心是客戶化激勵制度。所謂客戶化激勵制度是指貫穿客戶需求滿足全過程的、有利于促進(jìn)全員客戶化的激勵制度，包括與客戶“理性”特征對應(yīng)的合理的利益激勵制度、評價激勵制度、學(xué)習(xí)激勵制度等。通過客戶化激勵制度將創(chuàng)造出一個“全員客戶化”的環(huán)境氣氛，即鼓勵員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績效的重要指標(biāo)，從而建立銀行“優(yōu)質(zhì)服務(wù)型”的競爭優(yōu)勢。通過激勵制度，可以將全員客戶化落到實(shí)處并支撐其有效運(yùn)作。例如客戶被激勵積極提供信息，積極參與銀行業(yè)務(wù)的改進(jìn)和創(chuàng)新過程；銀行第一線服務(wù)人員被激勵更有效地收集信息，改進(jìn)客戶投訴和建議的響應(yīng)方式，關(guān)注普通客戶的深度需求；銀行的內(nèi)部員工被激勵保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時響應(yīng)；另外，內(nèi)部員工之間將被激勵形成良性反饋循環(huán)，通過客戶化建立一個溝通的渠道，共同對銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)提供積極的改進(jìn)。

　�。ǘ�）流程整體化

　　BPR強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，是系統(tǒng)論思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體體現(xiàn)。它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)為目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優(yōu)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)是要理順業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。

　　因此，銀行應(yīng)以從提出需求到提供服務(wù)結(jié)果的一連串作業(yè)活動為著眼點(diǎn)，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，按不同情況分類，識別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動、簡單活動和復(fù)雜活動、規(guī)律性活動和主動性活動、內(nèi)部管理活動和外部營銷活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短完成任務(wù)周期，提高完成任務(wù)質(zhì)量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責(zé)和崗位定位。因此省分行或總行在整合時，應(yīng)特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)該跳出部門和條線，加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。具體措施上，應(yīng)在轉(zhuǎn)換前調(diào)查了解各部門、各崗位為實(shí)現(xiàn)本職本崗業(yè)務(wù)目標(biāo)的工作時間是否與實(shí)際支出時間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現(xiàn)部門流程重復(fù)的情況，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理。開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程，從更高的高度進(jìn)行整體規(guī)劃。切實(shí)改變各自為政、專者不專的現(xiàn)象，發(fā)揮整體的團(tuán)隊(duì)精神，盡可能實(shí)現(xiàn)整體流程的價值增值最大化。

　　（三）組織形式靈活化

　　組織形式和流程再造密不可分。BPR體現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造有益服務(wù)的理念，強(qiáng)調(diào)的是流程為顧客而定，組織結(jié)構(gòu)為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應(yīng)根據(jù)不同情況，利用不同的方法加以靈活調(diào)整。在任用通才的非專業(yè)人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。當(dāng)前，一些銀行在消費(fèi)貸款申請的受理上，借助于一套精密的軟件系統(tǒng)一專家系統(tǒng)的成功開發(fā)，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復(fù)，提高了流程的效率。又例如，數(shù)據(jù)卸載、統(tǒng)計(jì)、比較工作可以歸屬省分行信息中心統(tǒng)一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準(zhǔn)確的報(bào)表。相應(yīng)地，要加強(qiáng)信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時人力不足�？蓜�(chuàng)建臨時性任務(wù)團(tuán)隊(duì)，在月底、月初、年底、年初等關(guān)鍵和繁忙時間抽調(diào)人員完成工作。這種組織方式屬于無結(jié)構(gòu)化管理，目的是從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。

　　由于員工營銷時間的多少決定了銀行提高業(yè)績的快慢，因此，為提高業(yè)績而進(jìn)行的組織形式上的“與時俱進(jìn)”就很有必要，即根據(jù)市場的需求和發(fā)展趨勢將更多的人力物力傾向重點(diǎn)發(fā)展部門、關(guān)鍵營銷人員，這樣的調(diào)整將會因適應(yīng)市場發(fā)展趨勢、專注于核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)而使業(yè)績事半功倍。今后，國有商業(yè)銀行還應(yīng)推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進(jìn)行虛擬整合，將簡單活動和低增值活動逐步外包。國外研究人員哈默在《哈佛商業(yè)評論：》曾發(fā)表題為《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司業(yè)務(wù)流程再造”的理念。哈默預(yù)言：未來的勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式，并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作，設(shè)計(jì)并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司邊界。正是這些公司，將實(shí)現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍。

　　在流程再造過程中，很多情況是預(yù)想不到的，國有銀行需要在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)，并運(yùn)用各種管理方法和工具對轉(zhuǎn)換時的各種推動因素和阻礙因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，全面統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)新舊流程的平滑過渡，完成流程轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換后，還需對流程進(jìn)行監(jiān)控和反饋，找出新流程同標(biāo)桿流程、設(shè)計(jì)目標(biāo)之間的差距與不足，及時發(fā)現(xiàn)流程中的新問題，建立起設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)換之間的有效反饋環(huán)節(jié)，形成信息回路，為流程持續(xù)改善打下基礎(chǔ)，形成一個完整、持續(xù)、良好的循環(huán)。

　　四、結(jié)語

　　銀行BPR涉及到信貸管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)、信息技術(shù)各個方面，但是各個方面的發(fā)展是不均衡的，在不同的時期所需改進(jìn)的管理要素也不同。國有銀行需要定期或不定期地改進(jìn)某些局部流程而實(shí)現(xiàn)管理革新，并全面而均衡地優(yōu)化銀行的整體業(yè)務(wù)流程。只有加快推進(jìn)流程再造，推動整個經(jīng)營模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務(wù)和管理能力，才能真正從容應(yīng)對國際先進(jìn)同業(yè)的競爭挑戰(zhàn)。