摘 要：應(yīng)收賬款作為一種商業(yè)信用，在擴(kuò)大了企業(yè)產(chǎn)品銷售量，增加銷售收入的同時(shí)，給企業(yè)資金的回收和占用帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)，它能否及時(shí)收回關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)甚至企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張。本文將從企業(yè)在面對應(yīng)收賬款的及時(shí)收回問題上，通過運(yùn)用博弈論的方法，針對企業(yè)與企業(yè)之間的博弈關(guān)系給出解決方案。

　　關(guān)鍵詞：博弈論 企業(yè) 應(yīng)收賬款

　　勞務(wù)與商品的賒供、賒銷已成為當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基本特征，而這種結(jié)果，一方面擴(kuò)大了企業(yè)產(chǎn)品的銷路，增加了產(chǎn)品銷售收入，提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，另一方面形成了一定的應(yīng)收賬款，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　一、應(yīng)收賬款產(chǎn)生原因中的博弈

　　企業(yè)的應(yīng)收賬款在催生企業(yè)利潤的同時(shí)，它的產(chǎn)生無疑給企業(yè)增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對于它的產(chǎn)生原因，通過博弈的思維，可以概括如下：

　　1.銷售部門職權(quán)過大，內(nèi)部控制不嚴(yán)。企業(yè)銷售部門職權(quán)過大，事前簽訂賒銷合同沒有經(jīng)過相關(guān)經(jīng)管部門審批。銷售部門在企業(yè)中追求的是銷量最大化，為了創(chuàng)造優(yōu)秀的銷售業(yè)績，而忽視了在這其中對于那些資信較差的客戶產(chǎn)生的應(yīng)收賬款地回收困難給企業(yè)造成的收益下降的不良影響。這與企業(yè)經(jīng)營管理者在追求股東權(quán)益最大化的目標(biāo)上產(chǎn)生了分歧。

　　2.供大于求的買方市場競爭壓力所致。一些企業(yè)出于競爭的需要，為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷售和市場占有率，不適當(dāng)?shù)夭扇≠d銷方式，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款大量增加。而賒銷客戶正是抓住了企業(yè)為了開拓市場，增強(qiáng)競爭力這一弱點(diǎn)，在對其應(yīng)付賬款上采取能拖就拖、一拖再拖的手段，以使己方資金鏈保持流暢運(yùn)行。

　　3.社會缺少信用管理部門。應(yīng)收賬款產(chǎn)生于市場經(jīng)濟(jì)條件下，它依托的是企業(yè)之間的一種商業(yè)信用，而在這種缺乏社會信用管理部門的情況下，沒有適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款管理機(jī)制與措施，債權(quán)企業(yè)為了能夠早日回收外部資金，不得已犧牲一定成本來吸引債務(wù)企業(yè)，以使其早日還款。而有意拖欠的債務(wù)方則以其手中的債務(wù)資本作為博弈標(biāo)的，希望通過此種方式給己方增加收益。

　　二、博弈論在應(yīng)收賬款中的運(yùn)用

　　博弈論在應(yīng)收賬款中的運(yùn)用，根據(jù)博弈雙方的關(guān)系不同，可以分為企業(yè)經(jīng)營管理部門與企業(yè)銷售部門之間的內(nèi)部博弈和企業(yè)作為債權(quán)人與作為債務(wù)人的企業(yè)、零售商甚至個(gè)人的外部博弈兩類。

　　1.企業(yè)管理層與銷售部門的內(nèi)部博弈。從博弈論的角度進(jìn)行分析。假設(shè)企業(yè)管理層有兩種選擇，即“監(jiān)管”與“不監(jiān)管”。在監(jiān)管的情況下，企業(yè)會對銷售中的賒銷情況進(jìn)行一定的控制，從而減少“東西賣出去了，錢卻一直收不回來的”狀況。與此同時(shí)，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率會得到很大的提升，從而減少壞賬準(zhǔn)備，在一定程度上會彌補(bǔ)應(yīng)制定了嚴(yán)格的賒銷政策而減少銷售，減少利潤的情況。這種情況下，管理層的收益為5。而在“不監(jiān)管”的情況下，企業(yè)的應(yīng)收賬款則很可能會成為壞賬，給企業(yè)帶來巨大的損失。這種情況下，管理層的收益為2。對于銷售部門來說，也同樣存在“賒銷”與“不賒銷”兩種情況。在“賒銷”的情況下，雖然增加了企業(yè)的暫時(shí)銷售量，但是寬松的賒銷政策最終很可能導(dǎo)致因?yàn)榇罅繎?yīng)收賬款的無法回收而造成企業(yè)利潤下降，降低企業(yè)的營運(yùn)能力，從而減少銷售人員的年終分紅。不妨設(shè)這種情況下銷售部門的收益為4。而在“不賒銷”的情況下，銷售部門的業(yè)績平平。設(shè)其收益為2。于是可以看出，當(dāng)企業(yè)管理層進(jìn)行監(jiān)管時(shí)，若銷售部門實(shí)行賒銷，則企業(yè)的收益為9；若銷售部門不進(jìn)行賒銷，則企業(yè)的收益為7。而當(dāng)管理層不進(jìn)行監(jiān)管時(shí)，若銷售部門賒銷，則企業(yè)的收益為6；反之，則為4。由此可以看出，企業(yè)的銷售部門應(yīng)該采用賒銷政策，而管理層則應(yīng)該加強(qiáng)對銷售部門的賒銷管理。

　　2.企業(yè)作為債權(quán)人與債務(wù)人的外部博弈。企業(yè)對于應(yīng)收賬款不僅要從內(nèi)部做好監(jiān)管，適度減少其發(fā)生量，更重要的是對于企業(yè)外部已經(jīng)存在的應(yīng)收賬款做好及時(shí)回收、實(shí)施監(jiān)督工作，防止企業(yè)利益的流失，減少壞賬計(jì)提量。在對外部應(yīng)收賬款的管理時(shí)，企業(yè)可以通過給予債務(wù)人適度的優(yōu)惠措施或者能夠經(jīng)常向債務(wù)人催討，從而降低應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為壞賬的可能性。對此，可以得到如下博弈關(guān)系：假設(shè)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)常性催討，為此企業(yè)付出了a的成本；同時(shí)，企業(yè)給予債務(wù)人在以后業(yè)務(wù)上的一定優(yōu)惠，設(shè)其為1。在這種情況下，債務(wù)人可能會及時(shí)償還債款，因此而得到a+1的收益，作為債券人的企業(yè)則在這種博弈關(guān)系中雖然失去了a的成本，但是卻得到的b的債權(quán)收益。在這種情況下，雙方的總收益為b+a+1-a=b+1。反之，債務(wù)人也可能選擇不償還，此時(shí)，他為此而失去的機(jī)會成本將會是1+a，而得到了b的收益。這種情況下，雙方的總收益為b-a。當(dāng)然，企業(yè)也可能選擇不給予優(yōu)惠政策也不進(jìn)行催討，作為理性的債務(wù)人當(dāng)然不會選擇返還，而此時(shí)，企業(yè)雖然節(jié)省了a+1的成本，但是卻失去了b的債權(quán)資金。因此，可以看出，企業(yè)在對于外部既存的應(yīng)收賬款，應(yīng)該積極催討，并且可以適當(dāng)給予債務(wù)人一定的優(yōu)惠政策。

　　三、應(yīng)收賬款管理措施

　　1.加強(qiáng)銷售部門對應(yīng)收賬款回收的積極性。制定有效的激勵(lì)制度，充分調(diào)動銷售人員的積極性。對銷售人員的考核要兼顧銷售額的增長和應(yīng)收賬款的回收兩個(gè)方面，考核重點(diǎn)可放在應(yīng)收賬款的回收方面。對于收款成功的銷售人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)收款的難易程度給予相應(yīng)比例的獎(jiǎng)勵(lì)；而對于銷售人員的失誤造成賬款不能收回時(shí)，也應(yīng)給予相應(yīng)的處罰。

　　2.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款監(jiān)控管理的觀念，樹立防范意識。企業(yè)可以建立專門的信用管理機(jī)構(gòu)，收集相關(guān)客戶的信用信息，建立數(shù)據(jù)庫，從而對賒銷企業(yè)進(jìn)行了解。在簽訂合同前，企業(yè)可以從數(shù)據(jù)庫中找到相應(yīng)企業(yè)的信用狀況，在考慮合同簽訂額，從而降低應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.制定合理的收款策略，成立清收小組。企業(yè)在收款時(shí)，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，對于在信用期內(nèi)的那些客戶可以采取折扣等優(yōu)惠政策來促使其盡早付款；對已經(jīng)到期的應(yīng)收賬款應(yīng)交由應(yīng)收賬款清收小組進(jìn)行及時(shí)催討。

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