你見過(guò)一向老派、嚴(yán)肅的CFO當(dāng)眾跳起炫酷的街舞嗎？

　　不錯(cuò)，這正是谷歌CFO帕特里克·皮切特的“瘋狂”之舉——而且說(shuō)老實(shí)話，他跳的還相當(dāng)不錯(cuò)。作為CFO，帕特里克·皮切特絕對(duì)是那種不在意料之中的管理者：不喜歡穿正裝，說(shuō)話時(shí)表情豐富，喜歡冒出一些時(shí)髦兒的詞匯，而且也像拉里·佩奇和謝爾蓋·布林一樣喜愛單車。當(dāng)然這和谷歌激情奔放的文化有關(guān)，更加可以肯定的是這位于2008年金融危機(jī)期間加入的CFO已經(jīng)和谷歌的文化十分融合。

　　創(chuàng)造了美國(guó)工商業(yè)最快神話的谷歌已經(jīng)走過(guò)12年，“谷歌仍舊是最具創(chuàng)新精神的公司”，帕特里克·皮切特如此強(qiáng)調(diào)。不過(guò)這位在加入谷歌之前以控制成本和關(guān)注細(xì)節(jié)著稱的CFO，絲毫沒有忘記自己的職責(zé)，“作為CFO，我首先必須保證公司財(cái)務(wù)運(yùn)行安全，其次還要保證和推動(dòng)所有的資源都能被有效的利用。”在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志的采訪時(shí)，帕特里克·皮切特表示雖然這里充滿了創(chuàng)新，但并不代表不注重成本和風(fēng)險(xiǎn)。

　　并購(gòu)，模式優(yōu)先

　　即使谷歌開出了60億美元的天價(jià)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon還是不為所動(dòng)。這樁并購(gòu)案已經(jīng)長(zhǎng)期占據(jù)了美國(guó)各類媒體的頭條。而在美國(guó)硅谷知名報(bào)紙《圣何塞信使報(bào)》專欄作家克里斯·奧布萊恩進(jìn)行的2011年科技界預(yù)測(cè)中，還涉及谷歌的另一樁更加轟動(dòng)業(yè)界的并購(gòu)，即谷歌將收購(gòu)Twitter.

　　雖然Groupon和Twitter還是未知數(shù)，但是在2010年谷歌的并購(gòu)已經(jīng)足夠多，斥資超過(guò)16億美元收購(gòu)了25家公司，成為其公司史上并購(gòu)最多的一年，領(lǐng)域遍布視頻、手機(jī)及社交網(wǎng)站等技術(shù)公司。業(yè)內(nèi)一度笑談，除了搜索之外，谷歌這座摩天大廈都是收購(gòu)來(lái)的。盡管外界從不乏質(zhì)疑者，認(rèn)為這些并購(gòu)并未對(duì)谷歌的利潤(rùn)或營(yíng)收提供大的貢獻(xiàn)，但是帕特里克·皮切特堅(jiān)持認(rèn)為谷歌在過(guò)去幾年進(jìn)行的投資“回報(bào)豐厚”。

　　帕特里克·皮切特表示，谷歌擁有Chrome、Android以及展示廣告等幾大平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)都有具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略。“我們不僅是開發(fā)某一個(gè)具體的產(chǎn)品，更重要的是圍繞這個(gè)業(yè)務(wù)打造成一個(gè)生態(tài)鏈，例如展示廣告，除分別針對(duì)廣告商和出版商的產(chǎn)品外，還有相應(yīng)的產(chǎn)品引擎。”

　　據(jù)帕特里克·皮切特介紹，在產(chǎn)品開發(fā)方面，谷歌一直是兩條線并行的，一條線是由工程師團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)，另一條線則是內(nèi)部的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)像X光機(jī)一樣全面掃描那些在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方面與谷歌相吻合的對(duì)象。“對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)而言，速度也是一個(gè)很關(guān)鍵的因素，這決定了不可避免的要進(jìn)行一些并購(gòu)。”帕特里克·皮切特表示，谷歌內(nèi)部有非常嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)吻合谷歌的產(chǎn)品戰(zhàn)略，技術(shù)成熟，團(tuán)隊(duì)人員具備創(chuàng)新能力，文化融合等等。當(dāng)這些測(cè)試通過(guò)之后，還需對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析研究。“從外界看來(lái)，雖然谷歌收購(gòu)了很多公司，但是我們真正篩選過(guò)濾的基數(shù)量更大。”

　　針對(duì)不同的情況，谷歌又把收購(gòu)分成兩種不同的類型。第一種即常規(guī)收購(gòu)，針對(duì)具體產(chǎn)品進(jìn)行的小規(guī)模收購(gòu)；第二種則收購(gòu)規(guī)模較大，可能是前者的3倍，且收購(gòu)的決定因素往往比較“酷”——技術(shù)具有前所未有的創(chuàng)新性。這種類型的收購(gòu)數(shù)量不會(huì)很多，由谷歌內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的Google venture團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操作。

　　但是“瘋狂”的并購(gòu)背后并不代表著全球最激情迸發(fā)的公司不進(jìn)行縝密的思考和嚴(yán)格的審查。作為CFO，帕特里克·皮切特需要考慮的問題顯然非常復(fù)雜。除了戰(zhàn)略層面之外，風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)必須的考慮因素。在他看來(lái)，兩種不同的收購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)完全不同。第一種是基于業(yè)務(wù)角度進(jìn)行的常態(tài)并購(gòu)，相對(duì)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較低，“我們往往只需考慮將這個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)難題即可，例如是否具有可伸縮性，能否擴(kuò)展到滿足多達(dá)幾十億用戶的需求。而對(duì)于第二種則是一種風(fēng)投的思考觀念了。”

　　而且兩種并購(gòu)模式下的財(cái)務(wù)可行性測(cè)試的衡量標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。“通常來(lái)說(shuō)，這些標(biāo)準(zhǔn)包括現(xiàn)金流預(yù)測(cè)等方面，毫不夸張的說(shuō)，整個(gè)衡量機(jī)制非常嚴(yán)格，必須通過(guò)層層篩選。” 帕特里克·皮切特表示，谷歌一共設(shè)置了三層門檻，如果收購(gòu)對(duì)象能夠經(jīng)過(guò)三層的測(cè)試，那么這個(gè)收購(gòu)就要展開了。

　　創(chuàng)新是個(gè)長(zhǎng)跑

　　實(shí)際上，谷歌的第二種并購(gòu)模式同樣引發(fā)了外界的質(zhì)疑，畢竟這些并購(gòu)的技術(shù)往往和谷歌目前的關(guān)聯(lián)性并不大，例如無(wú)人駕駛車的技術(shù)。對(duì)此帕特里克·皮切特解釋，“重點(diǎn)不是說(shuō)無(wú)人駕駛技術(shù)和谷歌沒有什么關(guān)聯(lián)，而是我們?yōu)槭裁匆屓巳ラ_車。”他強(qiáng)調(diào)，谷歌實(shí)際上是先做創(chuàng)新，把技術(shù)開發(fā)出來(lái)，然后做商業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，這樣以便于“反過(guò)來(lái)去追本溯源地考慮這個(gè)問題”。

　　正是這種“追根溯源”的精神讓谷歌始終保持強(qiáng)大的創(chuàng)新動(dòng)力。在谷歌看來(lái)，每一個(gè)問題就代表著一個(gè)巨大的機(jī)遇，帕特里克·皮切特表示，谷歌的長(zhǎng)處就是在常態(tài)生活中重新思維、掀起變革。“這也是為什么我們覺得這個(gè)世界充滿了機(jī)遇。” 雖然帕特里克·皮切特表示，他們對(duì)于這種樂觀已經(jīng)是一種瘋狂的狀態(tài)了，但是谷歌也是在不斷地嘗試，“畢竟我們也不能預(yù)知什么是正確的創(chuàng)新方向、技術(shù)路線，如果做錯(cuò)了我們就會(huì)從頭再來(lái)，再接著做。”

　　可以想見，這一年來(lái)備受業(yè)界討論的谷歌還在繼續(xù)維護(hù)“創(chuàng)新王者”的風(fēng)范。在媒體將谷歌手機(jī)批得體無(wú)完膚的時(shí)候，谷歌Android手機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)的銷售量悄然超越iPhone，Android如今已經(jīng)成為最暢銷的智能手機(jī)操作系統(tǒng)，實(shí)踐著“隨時(shí)隨地為每個(gè)人提供信息”這一企業(yè)目標(biāo)。2010年12月，美國(guó)《新聞周刊》評(píng)出了2010年全球10大創(chuàng)新企業(yè)，谷歌再一次入選。理由即在于谷歌Android OS目前的市場(chǎng)份額已經(jīng)逼近20%，應(yīng)用數(shù)量也突破了10萬(wàn)個(gè)。

　　另一方面，F(xiàn)acebook越來(lái)越多的被拿來(lái)與谷歌比較。2010年3月，有數(shù)據(jù)顯示Facebook超越谷歌成為美國(guó)網(wǎng)民訪問最多的網(wǎng)站。“確實(shí)Facebook給我們谷歌很好的啟迪”，帕特里克·皮切特表示，F(xiàn)acebook提醒谷歌要在搜索中加入更多的社交信號(hào)搜索。但是他并不認(rèn)為Facebook未來(lái)將成為谷歌主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“拿Facebook、Twitter等和谷歌比較，就像是把蘋果和橘子在比較。”而且在這位谷歌CFO眼中，F(xiàn)acebook還存在安全性問題，讓他不敢深度使用。目前帕特里克·皮切特的Facebook上只有四個(gè)名字：他的三個(gè)孩子和妻子。

　　當(dāng)然，帕特里克·皮切特認(rèn)為，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的成功不能取決于一兩家公司的成敗，應(yīng)有很多不同類型的公司共同發(fā)展，“和我們談的常態(tài)經(jīng)濟(jì)相比較，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是非常迅猛的，所有在做數(shù)字經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，包括谷歌在內(nèi)，確實(shí)做得都是非常好的。”

　　成本控制，順勢(shì)而為

　　在帕特里克·皮切特任職加拿大貝爾電信公司首席運(yùn)營(yíng)官的三年中，他所采取的一系列成本節(jié)約計(jì)劃使得貝爾電信公司的運(yùn)營(yíng)成本減少了20億美元。在資本市場(chǎng)，他以控制成本、關(guān)注細(xì)節(jié)和提升企業(yè)效率著稱。

　　比起一般公司，素來(lái)慷慨的谷歌多少顯得“奢侈”了些，以工程師為導(dǎo)向的信念使得谷歌某些方面甚至是揮金如土，更不用說(shuō)成本控制。2008年，全球陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)之時(shí)，谷歌的業(yè)務(wù)也出現(xiàn)明顯的放緩跡象，人們普遍認(rèn)為，谷歌是到控制成本的時(shí)候了。帕特里克·皮切特于2008年8月1日正式加入谷歌。當(dāng)時(shí)有著“互聯(lián)網(wǎng)女皇”美譽(yù)的摩根士丹利分析師瑪麗。米克爾稱，谷歌的這一舉動(dòng)是“在正確的時(shí)間選擇了正確的人”。

　　帕特里克·皮切特表示自己在2008年加入谷歌是一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)。“一方面谷歌是一家非常節(jié)儉的公司，同時(shí)也是非常大方的，即使是在資金非常緊張的情況下，我們?nèi)匀粸閱T工提供免費(fèi)的按摩。這里就不得不提到拉里。佩奇，他非常重視給員工的福利，從公司剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)就是如此。”但是同時(shí)他認(rèn)為由此帶來(lái)的一個(gè)難題是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，員工們有時(shí)把節(jié)儉和大方混淆了。“2008年和2009年是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，可以幫助員工很好的區(qū)分開這兩個(gè)不同的概念。” 帕特里克·皮切特強(qiáng)調(diào)，他自己出差時(shí)，在美洲航線上都會(huì)選擇經(jīng)濟(jì)艙，“因?yàn)轱w機(jī)票錢不是我自己的錢，而是股東的錢。”

　　“我們只是在節(jié)省不必要的開支。與此同時(shí)，我們還給員工繼續(xù)提供免費(fèi)的服務(wù)，包括有機(jī)食品。這樣做其實(shí)是非常明智的，員工們不需要把工作時(shí)間花在尋找吃的方面，這樣更有利于他們生產(chǎn)力的提高。”

　　顯然谷歌也正需要這樣一位在成本控制方面雷厲風(fēng)行的CFO.2008年10月20日，谷歌CEO埃里克。施密特接受彭博社采訪時(shí)表示，由于金融危機(jī)導(dǎo)致了全球性的經(jīng)濟(jì)衰退，谷歌公司將在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)減少并購(gòu)活動(dòng)及人員招聘的費(fèi)用，以節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。埃里克。施密特也曾在公開場(chǎng)合表示過(guò)對(duì)帕特里克·皮切特的支持，在摩根士丹利的一次投資會(huì)議上，埃里克。施密特認(rèn)為帕特里克·皮切特“非常擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)審查”，而現(xiàn)在的谷歌正需要“對(duì)所有業(yè)務(wù)逐一進(jìn)行系統(tǒng)的審查”。

　　帕特里克·皮切特上任伊始就不負(fù)眾望，果斷的砍掉了眾多的項(xiàng)目、設(shè)施和福利，包括整個(gè)公司一年一度的滑雪之旅。在其加入后的首個(gè)財(cái)報(bào)（2008年度第三季度財(cái)報(bào)）即由于有利的成本控制而實(shí)現(xiàn)了同比26%的增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出分析師的預(yù)期。到了全球金融危機(jī)最低谷的2008年第四季度，谷歌人均運(yùn)營(yíng)開支為33萬(wàn)美元，同比下滑6%；資本支出減少46%，為3.68億美元；自由現(xiàn)金流則增長(zhǎng)73%，為17.5億美元。

　　雖然谷歌并沒有因?yàn)榻鹑谖C(jī)的原因而將員工的工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)，也沒有削減用于“云計(jì)算”技術(shù)研發(fā)的開支。帕特里克·皮切特表示，如果能給自己一個(gè)魔法，讓其回到2008年或2009年的話，他會(huì)修改一個(gè)錯(cuò)誤。“在2008年、2009年的階段，我們實(shí)際上是減少了招募員工的數(shù)量。但是從現(xiàn)在的情況來(lái)看，數(shù)字經(jīng)濟(jì)如此蓬勃的發(fā)展。我們絕對(duì)不會(huì)這樣做了。”

　　與“傳奇”搭檔

　　2007年8月，已經(jīng)擔(dān)任谷歌CFO五年的喬治。雷耶斯提出辭職的打算，自此谷歌一直尋覓人選。畢竟谷歌不是其他公司，管理層們的新繼任者必須能夠確保谷歌率性自由的文化不會(huì)變成其發(fā)展的最大障礙，新的首席財(cái)務(wù)官能夠?qū)⒐雀柽@種與眾不同的風(fēng)格繼續(xù)保持下去。

　　相比其他高管，CFO們通常顯得頗為古板和嚴(yán)謹(jǐn)。問題就在于在這樣一個(gè)創(chuàng)新和活力的公司里，CFO的狀態(tài)應(yīng)該是怎樣的。在帕特里克·皮切特看來(lái)，“創(chuàng)新”的文化能夠擺平一切，并且能讓溝通無(wú)障礙。“作為一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司，無(wú)論是研發(fā)部門還是市場(chǎng)部門大家所作的工作都是為了更好地支撐我們的創(chuàng)新，給消費(fèi)者和客戶提供最好的服務(wù)，有了這樣一個(gè)共同的目標(biāo)，所有的溝通都很默契。大家都認(rèn)為谷歌是工程師文化濃厚的公司，從這個(gè)角度出發(fā)，大家的溝通和交流沒有任何障礙。”

　　盡管非常看重成本和細(xì)節(jié)，但帕特里克·皮切特還是很快融入了谷歌的氛圍，喜歡戶外運(yùn)動(dòng)的他每天都騎自行車上班，因此非常適應(yīng)谷歌輕松的氛圍。“谷歌是一家與眾不同的公司，加入谷歌后，我適應(yīng)得很好。在這里，大家不用每天嚴(yán)肅地穿著正裝，有非常輕松和開放的文化氛圍，每個(gè)人都平等相處。當(dāng)我來(lái)到谷歌，就感覺像在家里一樣放松。”

　　谷歌的創(chuàng)始人佩奇和布林如今已成為不折不扣的“傳奇”，而埃里克。施密等其他高管也是全球頂尖人物。帕特里克·皮切特認(rèn)為，在這個(gè)精英集合的高管團(tuán)隊(duì)中，達(dá)成默契很容易。“因?yàn)楣雀璧沫h(huán)境一直是很開放的，每個(gè)人都可以各抒己見。大家通常會(huì)就某一問題討論，以得到最好的結(jié)論和解決方案。這個(gè)氛圍是愉快的。”比起一般公司的CFO，帕特里克·皮切特?fù)?dān)當(dāng)“潑冷水”的角色時(shí)反而更加從容。

　　在加入谷歌之前，帕特里克·皮切特曾是麥肯錫北美合伙人和加拿大貝爾電信公司的COO.對(duì)于此前的工作積累帕特里克·皮切特表示，谷歌一貫的理念就是用腳去實(shí)踐創(chuàng)新，也就是說(shuō)，創(chuàng)新不能只停留在思想或口號(hào)上，而是要實(shí)實(shí)在在地去實(shí)踐、完成創(chuàng)新。“在這點(diǎn)上，之前的經(jīng)歷能夠幫助到我現(xiàn)在的工作。”

　　作為CFO，審計(jì)、向董事會(huì)匯報(bào)是帕特里克·皮切特的例行工作。自2008年上任以來(lái)，帕特里克·皮切特表示“我們一直在路上”，保持著和全球谷歌不同地區(qū)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的熱線交流，不斷地提醒他們，作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)是什么，如果遇到什么問題一定要直接和其聯(lián)系。同時(shí)，他也和Googler（谷歌員工）保持著這樣一種交流，提醒大家作為企業(yè)的一份子身上所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

　　在創(chuàng)意如天馬行空般漂浮的谷歌，同樣有著非常嚴(yán)格的財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制流程。不得不說(shuō)的是，作為支撐“谷歌傳奇”的內(nèi)生性力量，這些一直都存在。無(wú)論是之前的喬治。雷耶斯，還是現(xiàn)在的帕特里克·皮切特，他們都一如既往的嚴(yán)格進(jìn)行這些管控，從而成為谷歌高成長(zhǎng)背后堅(jiān)實(shí)的力量。帕特里克·皮切特表示，由于谷歌發(fā)展迅速，這些流程也在不停地快速自我調(diào)整中。谷歌內(nèi)部有一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的合規(guī)部門，負(fù)責(zé)調(diào)查公司內(nèi)部是否存在造假行為。而谷歌的每一個(gè)人，包括CEO在內(nèi)，都會(huì)在這個(gè)嚴(yán)格流程的控制下。所有的合規(guī)調(diào)查都由帕特里克·皮切特負(fù)責(zé)并向?qū)徲?jì)委匯報(bào)，“我相信可能除了我之外，整個(gè)企業(yè)如果犯了什么錯(cuò)誤都會(huì)有專門的人調(diào)查。當(dāng)然如果是我的問題，他們也不會(huì)告訴我，就會(huì)暗地調(diào)查了。” 帕特里克·皮切特認(rèn)為合規(guī)部可以起到很好的警示作用，在發(fā)現(xiàn)問題之后及時(shí)地吹哨子。

　　同時(shí)，谷歌內(nèi)部還設(shè)有獨(dú)立調(diào)查機(jī)制。“如果接到報(bào)告懷疑某個(gè)員工有問題，就可以對(duì)其進(jìn)行調(diào)查，我個(gè)人也會(huì)審議調(diào)查的報(bào)告，但是一個(gè)宗旨就是一定要保護(hù)員工。如果對(duì)他的指責(zé)是虛假的，我們?cè)谝婚_始調(diào)查的時(shí)候，就不能直接公開說(shuō)我們接受這個(gè)指責(zé)，這對(duì)員工的傷害將會(huì)非常大。如果經(jīng)過(guò)調(diào)查確實(shí)發(fā)現(xiàn)他有錯(cuò)誤的地方，我們也會(huì)快速地采取行動(dòng)。”帕特里克·皮切特表示自己有五大項(xiàng)重要的工作，而這一項(xiàng)即是核心工作也是優(yōu)先工作。“因?yàn)槲覀兇_實(shí)要保證公司的財(cái)務(wù)報(bào)表能夠客觀、準(zhǔn)確、真實(shí)的反映公司的運(yùn)作情況，避免弄虛作假的現(xiàn)象。作為CFO，我首先必須保證公司財(cái)務(wù)運(yùn)行安全，其次還要保證和推動(dòng)所有的資源都能有效的被利用。”