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馮偉:科倫藥業(yè)成本殺手

來源: 首席財務(wù)官 編輯: 2012/03/28 08:33:19  字體:

  在細(xì)分行業(yè)中贏得隱形冠軍追逐賽的公司,往往是有一招“殺手锏”。在科倫藥業(yè)CFO馮偉看來,超強(qiáng)的成本管理能力是其在大輸液行業(yè)一騎絕塵的最大法寶。

  隨著2011年半年報新鮮出爐,醫(yī)藥板塊以靚麗的業(yè)績、強(qiáng)勁增長的勢頭吸引了投資者的關(guān)注。其中,“輸液巨頭”科倫藥業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入23.11億元,同比增長29.43%;實現(xiàn)凈利潤4.1億元,同比增長57.7%.相比最大的競爭對手雙鶴藥業(yè)營業(yè)收入10.96%和凈利潤2.19%的增長率,增速顯然高出一頭。

  “我們是一家生產(chǎn)快速消費醫(yī)療產(chǎn)品的企業(yè),單位每瓶輸液產(chǎn)品毛利率都很低,要靠規(guī)模制勝,必須注重對成本的控制。如果管理不好就賺不了錢,所以這個行業(yè)對管理水平的要求很高。”科倫藥業(yè)CFO馮偉在接受《首席財務(wù)官》雜志專訪時揭開了近年來高速成長背后的秘密。

  主攻三大成本高地

  科倫藥業(yè)憑借強(qiáng)大的成本控制能力在大輸液行業(yè)中長期保持高毛利,其市場占有率也逐年上升.2010年科倫藥業(yè)共生產(chǎn)28.5億瓶/袋,銷售26.5億瓶/袋,國內(nèi)市場占有率約33%.“針對大輸液的行業(yè)特點,我們把成本管理的重心聚焦在銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié),力爭把這三個環(huán)節(jié)毛巾里的水分?jǐn)D干。”馮偉并不諱言其成本控制的“殺招”。

  成本高地1——銷售環(huán)節(jié)

  資料顯示,科倫藥業(yè)在全國57個銷售片區(qū)向5800余家各級經(jīng)銷商銷售科倫產(chǎn)品,雇傭了4000多名銷售人員;同時與2150家二級以上醫(yī)院長期保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系,并與各級經(jīng)銷商共同維護(hù)25000家二級以下的醫(yī)療終端機(jī)構(gòu)。

  每年科倫藥業(yè)通過各級經(jīng)銷商將數(shù)億袋輸液產(chǎn)品銷售到全國各個角落。在這個過程中,科倫藥業(yè)只需通過銷售服務(wù)部100多名員工管理整個經(jīng)銷體系,人力成本的運用非常精干。

  由于57個銷售片區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、客戶消費能力、人口老齡化、市場競爭情況等存在差異,科倫藥業(yè)則根據(jù)綜合因素選擇高、中、低端產(chǎn)品進(jìn)行組合,以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)有效地滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟆.?dāng)然根據(jù)不同的消費需求,科倫藥業(yè)對銷售指標(biāo)、銷售品種的搭配、回款周期會進(jìn)行綜合考慮。產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、經(jīng)銷商的選擇、銷售價格、銷售數(shù)量、售后服務(wù)均由銷售服務(wù)部統(tǒng)一管理。此外銷售服務(wù)部還肩負(fù)一個重要的工作,即管理每條銷售通道是否暢通,產(chǎn)品是否銷售到終端機(jī)構(gòu)。這部分工作主要由部門的執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé),也叫大區(qū)經(jīng)理。“他們長年在外出差,走訪客戶,對產(chǎn)品銷售進(jìn)行追蹤跟進(jìn),了解經(jīng)銷商的銷售情況和工作情況。”馮偉認(rèn)為對市場的透徹掌握是整體營銷成本優(yōu)化的先決條件。

  因此,科倫藥業(yè)得以有效地掌握經(jīng)銷商庫存量、資金量、補(bǔ)貨速度、服務(wù)質(zhì)量等詳細(xì)情況,降低了風(fēng)險。

  同時科倫藥業(yè)還通過建立PIVAS(靜脈藥物配置中心),嚴(yán)格按照無菌操作配置藥液,避免在傳統(tǒng)的配液過程中出現(xiàn)污染問題。既給病人提供了無菌、安全的藥品,又為醫(yī)院提供了增值服務(wù),同時也幫助經(jīng)銷商保持穩(wěn)定的銷量。目前科倫藥業(yè)已建的PIVAS主要分部在云南、重慶、浙江、江蘇等地。

  成本高地2——物流環(huán)節(jié)

  對于生產(chǎn)基地遍布全國、銷售網(wǎng)絡(luò)交錯密集的科倫藥業(yè),必須想盡辦法優(yōu)化占營業(yè)收入比例超過5%的物流成本.

  物流成本在科倫藥業(yè)內(nèi)部由物流監(jiān)管部管理。分管該部門的馮偉介紹,物流監(jiān)管部的主要工作為,采集每個企業(yè)物流成本的變化情況,結(jié)合市場分析原因,同時找出最大化節(jié)約物流成本的方法。

  科倫藥業(yè)輸液產(chǎn)品到達(dá)終端分為一次運輸、二次運輸兩個環(huán)節(jié)。一次運輸由科倫藥業(yè)承擔(dān)運費,將產(chǎn)品運到客戶指定地點,如倉庫。二次運輸則由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)從倉庫運送到醫(yī)院和下屬縣城。為節(jié)省成本,科倫藥業(yè)的運輸主要通過外部第三方物流公司完成。一般來講,產(chǎn)品運輸?shù)侥康牡兀卸喾N選擇,科倫藥業(yè)則從成本競爭的角度建議客戶采取最佳方式。馮偉舉例說明,“火車一次運輸量是60噸,但客戶不愿意要這么多。為鼓勵客戶大批量要貨,我們不僅承擔(dān)運費,還提供一定的倉儲補(bǔ)貼費。同時考慮到經(jīng)銷商的二次運費,公司也會對產(chǎn)品價格相應(yīng)調(diào)低。”

  相反由于市場競爭或者沒有倉庫,經(jīng)銷商要求少量多次供貨,在單位成本上升的情況下則會收取超額運費。在科倫藥業(yè)內(nèi)部,玻瓶、塑瓶、軟袋等不同包裝材料的產(chǎn)品都會制定一個合理的運輸成本。“如果車皮可以運800件,對方只要500件,但運費是一樣的。我們還通過產(chǎn)品的組合,將空間最大化利用,最大限度的控制成本。”在馮偉看來,物流成本的優(yōu)化是個長期而瑣碎的系統(tǒng)性工作,需要持之以恒。

  成本高地3——生產(chǎn)環(huán)節(jié)

  對于科倫藥業(yè)而言,分部在全國各地的生產(chǎn)基地只是成本中心,在保證質(zhì)量安全的前提下進(jìn)行滿負(fù)荷生產(chǎn),保證銷售供應(yīng)。

  科倫藥業(yè)是一個典型的以銷售為導(dǎo)向的企業(yè),這是充分競爭行業(yè)的一大特點。因此科倫藥業(yè)每年都會根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能和新增產(chǎn)品制定銷售目標(biāo)。然后得出每個生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),銷售的月計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃以及資金安排。

  馮偉表示,根據(jù)采購、水電氣、人工成本,財務(wù)部會做付款資金計劃,測算需要多少資金,如果回款不夠,是否需要融資等。然后是周計劃。周計劃更為詳細(xì),直接告訴每個生產(chǎn)線生產(chǎn)哪些產(chǎn)品,什么時候生產(chǎn)。采購部也會提前安排庫存,通知供應(yīng)商。整個體系聯(lián)動要非常靈活,反應(yīng)迅速,目的在于最大限度減少庫存和占用資金。

  科倫藥業(yè)內(nèi)部有一個口號“庫存是萬惡之源”,因此除了法定需要在庫房待檢、正常周轉(zhuǎn)必須有一定的庫存外,其他產(chǎn)品必須盡快銷售出去。

  在生產(chǎn)線員工管理方面,科倫更是發(fā)揮精益質(zhì)量管理法精髓。首先,科倫藥業(yè)核定了不同包裝形式輸液產(chǎn)品的成本,即水電氣加人工。對員工的考核主要從產(chǎn)能、能耗、人均利潤貢獻(xiàn)水平三方面進(jìn)行,所有指標(biāo)考核均與員工的工資掛鉤。產(chǎn)量高、能耗少、工資就越高,這種意識一直貫穿到最基層的員工。嚴(yán)格的管理給員工帶來了實實在在的好處,從而最大限度地提高了員工的工作積極性,實現(xiàn)了勞動效率最大化。

  試水雙引擎格局

  2011年3月28日,科倫藥業(yè)決定斥資40億元在新疆伊犁建立抗生素生產(chǎn)基地,一期產(chǎn)品硫氰酸紅霉素預(yù)計最先將于2013年實現(xiàn)部分產(chǎn)能,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢集中生產(chǎn)幾種抗生素中間體,以此來完善抗生素產(chǎn)業(yè)鏈。

  之所以選址伊犁,是考慮到當(dāng)?shù)爻渥闱蚁鄬α畠r的糧食、煤炭、水等資源供應(yīng)優(yōu)勢,能夠?qū)崿F(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的低成本優(yōu)勢??苽愃帢I(yè)預(yù)計新疆項目全部生產(chǎn)后可實現(xiàn)年銷售收入68億元,凈利潤14.84億元,

  馮偉表示,新疆項目一年要消耗大量糧食、標(biāo)準(zhǔn)煤、水,資源就地轉(zhuǎn)化出的產(chǎn)品近萬噸.如果選擇其他地方,僅物流成本一項就把原料成本的優(yōu)勢抵消了。充足價廉的資源供應(yīng),使科倫贏得了產(chǎn)業(yè)鏈上的初始成本優(yōu)勢。中間環(huán)節(jié)利用先進(jìn)的工藝和生產(chǎn)線,過濾技術(shù)、發(fā)酵技術(shù)、環(huán)保措施等方面又擁有了后發(fā)優(yōu)勢。銷售環(huán)節(jié)則可利用大輸液原有的分銷網(wǎng)絡(luò)體系,最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)整合的成本優(yōu)勢。

  事實上,早在四年前科倫藥業(yè)就開始籌建新疆項目,欲將之打造成與大輸液產(chǎn)業(yè)等強(qiáng)格局的第二產(chǎn)業(yè)??苽愃帢I(yè)在2007年準(zhǔn)備上市募集資金時就曾有過動議,他們發(fā)現(xiàn),大輸液作為中國醫(yī)藥工業(yè)五大制劑之一,市場需求量大,銷量穩(wěn)定,成為我國發(fā)展最快速的制劑細(xì)分行業(yè)。但市場容量最多每年消化100多億瓶,行業(yè)規(guī)模幾乎已觸到“天花板”。

  盡管科倫藥業(yè)近年來不斷通過產(chǎn)品創(chuàng)新和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提高收入和利潤,但終非長久之計。上半年,科倫藥業(yè)進(jìn)一步提高軟塑化產(chǎn)品在輸液產(chǎn)品中的比例,特別是自主創(chuàng)新研發(fā)的可立袋輸液產(chǎn)品。其中,毛利率較低的玻瓶輸液產(chǎn)量同比下降20.23%至4.7億瓶,而毛利率較高的塑瓶、軟袋產(chǎn)品同比增45.71%至10.4億瓶。

  馮偉表示,產(chǎn)品軟塑化是未來市場的發(fā)展趨勢,產(chǎn)品毛利率高。但即使促進(jìn)包裝更新升級,提高附加值,市場還是有限。而科倫藥業(yè)則希望在未來的5~10年內(nèi)發(fā)展成全球中等發(fā)達(dá)醫(yī)藥企業(yè)。因此公司希望選擇抗生素領(lǐng)域與大輸液形成雙引擎格局。

  目前,科倫藥業(yè)的非大輸液產(chǎn)品有粉針、片劑、固體制劑等。由于藥粉和輸液是配伍使用,可以最大化利用大輸液的銷售平臺和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及市場的影響力。

  快速并購,快速整合并購從來都是醫(yī)藥行業(yè)快速成長的捷徑,大輸液行業(yè)也不例外。資料顯示,科倫藥業(yè)在2003年到2009年間,先后花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產(chǎn)基地和經(jīng)銷商形成的巨大網(wǎng)絡(luò),各種產(chǎn)品也通過這個網(wǎng)絡(luò)銷售到全國各地。在這并購的13家公司中,當(dāng)年盈利在100萬元以上的僅僅兩家,其他均處于虧損或微利狀態(tài)。2009年底,這13家公司的銷售收入已達(dá)14.62億元,占科倫藥業(yè)總收入的45%.

  實踐證明,科倫藥業(yè)在資本市場是個長袖善舞的好手。相比之下,大輸液領(lǐng)域的另一龍頭——雙鶴藥業(yè)卻在過去10年中屢屢在收購上折戟,后來不得不通過一系列的資產(chǎn)剝離全面瘦身計劃才走出漂亮的“U”型反轉(zhuǎn)形態(tài)進(jìn)而重回增長通道。

  馮偉表示,并購是否成功關(guān)鍵在于后期整合。一般公司買過來的企業(yè)要么股東有退出的需求,要么管理落后,要么競爭力弱。因此并購后要做很多工作。包括從決策層到執(zhí)行層,怎么對待并購企業(yè),文化的融合等。

  今年年初,科倫藥業(yè)用上市募集的部分超募資金收購桂林大華。桂林大華是一家頭孢類抗生素原料藥及粉針劑生產(chǎn)企業(yè)??苽愃帢I(yè)收購后做的第一件事就是給員工的工資漲40%.然后再告訴員工如何進(jìn)一步提高收入,如何提高勞動效率。“當(dāng)然管理制度也很嚴(yán)格,執(zhí)行這些制度不僅僅能提高收入,技術(shù)、管理方面也能借助科倫的平臺得到迅速提高。”馮偉補(bǔ)充道。

  收購后的業(yè)務(wù)重組、后續(xù)管理都必須跟緊節(jié)奏。按照過去科倫藥業(yè)并購重組的慣例,總部一般外派一位主管和一位副總與公司前總經(jīng)理組成核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,同時外派生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、后勤、財務(wù)這幾方面的人組成核心團(tuán)隊。首先,對原先的團(tuán)隊進(jìn)行綜合評估,判斷是否符合要求,能否勝任相關(guān)崗位。如果留下的人大部分是原來的人,科倫藥業(yè)則會派一個“教導(dǎo)團(tuán)”去支援,手把手按照科倫藥業(yè)的管理制度和方法進(jìn)行教導(dǎo)。少則呆三月多則半年,只有企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)到要求,教導(dǎo)團(tuán)才能回撤。如果輔導(dǎo)效果好還有獎金,這樣達(dá)到了快速復(fù)制的功能。同時公司還鼓勵現(xiàn)有企業(yè)培養(yǎng)后備干部,如果推薦的一個總經(jīng)理級別的干部,經(jīng)過一年實踐檢驗證明確實能勝任,將對原來的團(tuán)隊進(jìn)行獎勵。不同級別獎勵不一樣,這叫“人才貢獻(xiàn)獎”。

  馮偉介紹,去年公司按照這套模式收購了五家企業(yè),目前運行效果良好。

  IPO一波三折

  2010年6月3日,科倫藥業(yè)成功登陸深交所,首日收于每股89.64元的高位,募集資金50億元,超募資金高達(dá)30多億元。

  與主業(yè)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)煌氖牵苽愃帢I(yè)的IPO之路卻一波三折。早在2000年,科倫藥業(yè)銷售收入僅1億元、利潤僅2000萬元時就希望申請去香港創(chuàng)業(yè)板融資。當(dāng)時科倫藥業(yè)財務(wù)核算比較薄弱,所以希望引進(jìn)外部人才進(jìn)行改制,馮偉就是這個時候加入的科倫藥業(yè)的。在籌備上市的過程中,科倫藥業(yè)上市的進(jìn)程因“非典”延遲,并在2005年通過有關(guān)部門聆訊。但香港市場交易不活躍,估值很低,科倫藥業(yè)遂主動放棄了上市。

  不久之后,在一個偶然的機(jī)會,科倫藥業(yè)認(rèn)識了一家美國上市公司,遂希望通過海外渠道進(jìn)行曲線融資,其形式也就是近年頗為盛行的反向收購上市。上市談判從2006底開始,2007年著手實際申報,最終雙方簽訂協(xié)議后未獲有關(guān)部門批準(zhǔn).

  在經(jīng)過兩輪籌備上市失敗后,科倫藥業(yè)還是決定回歸A股市場。2008年3月,科倫藥業(yè)啟動了A股上市計劃,開始股權(quán)改革,并以每股40元的價格引入新股東新希望和湖南涌金,盡管途中遇到5.12地震、全球金融危機(jī)等意外波折,但最終順利登陸深市中小板。

  雖然過去10年的三次IPO僅審計就花了2000萬元,但馮偉卻認(rèn)為“很值得”。這一過程中通過多輪高水平的審計和外部機(jī)構(gòu)的咨詢建議,使得科倫藥業(yè)財務(wù)整體水平有了很大提高,財務(wù)團(tuán)隊取得了長足的進(jìn)步。

  夠勵志,夠精彩說來也許難以置信,現(xiàn)已是300億元市值醫(yī)藥巨頭CFO的馮偉的第一份工作竟然是——鍋爐工??梢哉f,馮偉的CFO職場生涯絕對是同行中難得一見的精彩勵志故事。

  1988年高考落榜的馮偉去一家國企燒了接近三年鍋爐。在單調(diào)枯燥的工作期間馮偉報考電大學(xué)習(xí)審計和會計,1992年通過競聘贏得了擔(dān)任出納的機(jī)會,自此職業(yè)道路進(jìn)入了另一個發(fā)展軌道。1992年前后正是舊會計制度向新會計制度轉(zhuǎn)換的一個過程,馮偉在電大學(xué)到的審計知識有了用武之地,并迅速成為業(yè)務(wù)骨干。之后公司開始改制準(zhǔn)備上市,但由于外資化妝品企業(yè)加入國內(nèi)競爭,這家公司的利潤日益下滑,最終與上市失之交臂。

  一個偶然的機(jī)會,馮偉作為外援幫助科倫藥業(yè)提升財務(wù)管理水平,意外發(fā)現(xiàn)這家民營企業(yè)的綜合管理基礎(chǔ)非常到位。

  “當(dāng)時為了盤點,我站在紙箱上面點數(shù)。馬上就有人來指著我把我罵了一頓,說紙箱不讓踩。基層員工都能不管不顧你的職位和權(quán)力,對工作這么有責(zé)任心,給我留下了非常深刻的印象。”馮偉至今還記得當(dāng)時的那次震撼。

  此外,科倫藥業(yè)的QC制度也讓馮偉很著迷??苽愃帢I(yè)一直認(rèn)為,很多技術(shù)訣竅創(chuàng)新都是一線工人創(chuàng)造的,因此每年都會對重要的成果進(jìn)行獎勵和推廣。通過QC活動一方面可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才,另一方面可以節(jié)約成本、節(jié)約能源、提高工作效率。

  從鍋爐工一路轉(zhuǎn)型成為中小板上市公司CFO的馮偉一直強(qiáng)調(diào),走到今天不乏運氣好,但實踐更重要。“只要用心學(xué),不管是做什么,實踐最重要。吃一塹長一智,只有做了才會理解這是怎么回事,才會明白這些中間過程需要思考哪些問題。”

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