在剛剛過去的這個夏天，連續(xù)爆出的質量事故，無疑已經(jīng)成為國內最敏感的熱點經(jīng)濟話題。備受全國關注的甬溫線“7·23”高鐵追尾事故，7月5日發(fā)生的北京四號線地鐵奧的斯扶梯事故和全國居民的生活更加息息相關。作為世界上最大的電梯生產(chǎn)商之一，奧的斯繼北京四號線悲劇發(fā)生以后，10天內全國驚曝11起事故。

　　杰佛倫西威自動化科技（上海）有限公司（以下簡稱“杰佛倫西威”）財務總監(jiān)魏長友對此極為憂慮，“中國電梯市場現(xiàn)在很多中國公司有很強的危機意識，為了迅速占領市場，不惜一切代價，拼命低價競爭，攤子鋪的越來越大。可是一些電梯生產(chǎn)廠家原本采購高質量的電梯配件，可是在低價競爭的逐利過程中，以犧牲成本為代價，放棄采購優(yōu)質的產(chǎn)品，選擇廉價的電梯配件，建立自己的配件廠，從而陷入無序競爭的漩渦，結果造成如今的電梯業(yè)魚龍混雜，電梯質量下滑，慘劇迭出。”

　　盯緊質量的流程再造

　　我國目前電梯保有量超過165萬臺，電梯產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過600億元。中國電梯協(xié)會秘書長、國家電梯檢測中心主任李守林呼吁：建筑及其特種設備行業(yè)的社會采購體系必須改革。社會采購體系長期盛行的低價競爭規(guī)則讓我國電梯行業(yè)從制造、安裝，到日常維護和技術保障，在價格上越來越逼近其成本價，這使得電梯的生產(chǎn)、采購、安裝及維保等都陷入了低價惡性競爭的“怪圈”。

　　“在質量和成本的博弈中，杰佛倫西威在中國的本地化融合中，不會對犧牲質量有任何妥協(xié)，在中國的產(chǎn)品執(zhí)行標準，堅決執(zhí)行意大利總部的標準，目前供應那些高質量的電梯廠家就已經(jīng)供不應求，我們不會奢求過快鋪開市場。經(jīng)常有一些電梯生產(chǎn)廠家找到我們，讓我們壓低價格出售電梯配件，回饋條件是大宗訂單，杰佛倫西威一直不為所動，絕不以犧牲質量為代價，對這些電梯廠的采購人員的低價要求，我們堅決予以回絕。”魏長友對此的態(tài)度非常堅決。

　　十幾年的激烈競爭，中國電梯配件變頻器市場的“紅海”與“藍海”的比例在日趨拉大，價格戰(zhàn)使部分企業(yè)的生存狀況每況愈下，在魏長友看來，杰佛倫西威所專注的高科技解決方案是贏得市場的主要途徑，始終以高端產(chǎn)品為突破，中國業(yè)務集中在電梯行業(yè)，主要側重于驅動領域，以電梯自動化為契機，躋身于競爭激烈的中國高端變頻器市場。

　　意大利杰佛倫西威（GEFRAN SIEI）集團（以下簡稱“杰佛倫西威集團”）的發(fā)展史源于上世紀60年代，總部位于意大利布雷西亞的Provaglio d'Iseo，1998年在米蘭成功上市，在自動化、工業(yè)控制領域對系統(tǒng)、電子組件等方面出色的設計及優(yōu)異的生產(chǎn)制造能力讓杰佛倫西威集團在歐洲已成為引領行業(yè)的標志性企業(yè)，獲得了眾多專利獎項。上世紀90年代入駐中國市場，2004年在上海嘉定建廠投產(chǎn)。2009年西威杰佛倫集團加大在中國的投資力度，搬遷至嘉定工業(yè)區(qū)1萬平方米的新廠房，這也是杰佛倫西威集團在中國最大的大型生產(chǎn)基地之一。

　　2010年9月魏長友加盟杰佛倫西威后，通過走訪調查和深入摸底，發(fā)現(xiàn)杰佛倫西威的財務和質量常常處于對立的糾結之中。財務部門希望降低成本，質量部門盼著質量為先，采購部門樂于大宗采購，三個部門，儼然是各自為政，三國鼎立。采購人員自己說了算，采購沒有計劃，更別提貨比三家，貨物堆滿了庫房，而意大利總部看到采購的價格只要低于總部，就不再干涉；研發(fā)人員使用的原料和研發(fā)計劃缺乏統(tǒng)一的流程，庫房管理員急于發(fā)貨，至于發(fā)出的貨是否合格，無人監(jiān)管；財務部對于這種各自為政監(jiān)督失控的局面愛莫能助。

　　魏長友對此開出的藥方是——“流程再造”。著名學者、流程再造之父哈默認為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設計和重建的作業(yè)程序（流程）作為企業(yè)組織結構基礎的組織形式。

　　在摸清了質量監(jiān)督缺位的癥結之后，魏長友決定建立和完善公司的內部控制制度及以質量為核心的標準操作流程。在保證產(chǎn)品質量的前提下，才能降低研發(fā)、生產(chǎn)成本，否決權充分尊重研發(fā)部門的意見，質量控制部門有一票否決權和決定權，采購流程必須以此為依據(jù)。質量監(jiān)督流程體系，起初推行起來比較困難，大家都喜歡無拘無束，延續(xù)以前的老路，一時間怨聲載道。

　　“好在意大利總部全權放權，十分支持，我們就充分利用了ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)、倉庫、銷售部門，在得到質量控制部門的認可才可以發(fā)貨，這樣一來，發(fā)出的產(chǎn)品質量就得到了保證。財務部門推行的成本控制則下大力氣，從內控流程、采購環(huán)節(jié)入手，采購員必須從保證質量和市場價格之間找一個平衡點，改變了想買多少就買多少的隨意性。以前進貨80%~90%都是從代理商手中進貨，導致進貨成本居高不下，現(xiàn)在通過對代理商的優(yōu)化比較，并與部分廠家直接洽談合作，減少中間環(huán)節(jié)，降低了成本。同時采購量要配合生產(chǎn)計劃的需要，采購的元器件必須得到生產(chǎn)部門和質量部門的測評通過，同時實行了成本節(jié)約計劃和針對此項計劃的考核體系。新體系實行之初，采購員普遍感到有壓力，但是因為依據(jù)新體系行事，采購成本一年來降了5%，這在今年傳感器外殼等原材料大宗商品都上漲的情況下十分不易，而這一系列的改變，離不開意大利公司總部的扁平化管理。”解開了質量與成本的死結，魏長友頗為開心。

　　扁平化帶來的空間

　　與諸多對中國區(qū)管理權限限制過死的跨國公司相比，魏長友則非常享受總部充分授權所帶來的職能發(fā)揮空間，這得益于杰佛倫西威集團對扁平化管理的情有獨鐘。

　　組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟學，以1937年科斯的《企業(yè)性質》為開端。1997年道赫德總結，“90年代激烈的全球競爭導致了兩類不同性質的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。”

　　有過多家跨國公司經(jīng)歷的魏長友相信這種“全球品牌，本土智慧”的經(jīng)營之道可以更大程度地發(fā)揮競爭優(yōu)勢，“杰佛倫西威集團在全球有50多家分公司，總部的決策是給分公司管理層自主權，縮減管理層次，采用扁平化的透明管理方式，只要把合理化建議上報總部溝通以后，就可以放開手腳，大顯身手。無論是中國、印度、巴西、美國、德國還是英國，分公司的管理制度都各自有結合當?shù)夭煌闆r的管理風格，對于中國分公司的管理也是透明的，沒有太多層次的干擾，我們這里的管理團隊，職業(yè)經(jīng)理人主要是中國和新加坡人，熟悉中國文化，沒有語言障礙，這些有助于杰佛倫西威打開中國市場，更好地爭取主動權。”

　　作為對比，魏長友舉出之前在另外一家跨國公司擔任中國區(qū)財務總監(jiān)時經(jīng)歷的反例，來驗證“本土智慧”的重要性。當時在完成一項并購后，魏長友開始著手進行進口設備免稅及國產(chǎn)設備增值稅返還的稅務籌劃，在與總部一次次溝通上報的過程中，稅務籌劃一次次被擱淺，歷經(jīng)一年的不斷請示匯報，魏長友被多層次交叉式集團管理模式拖得筋疲力盡。“稅收籌劃并不復雜，復雜的是集團縱橫交錯的交叉管理，讓簡單的問題復雜化，在稅收籌劃的過程中，總部管理層推過攬功的心態(tài)明顯。雖然后來歷經(jīng)波折，我們最終享受到了進口設備的免稅政策和增值稅的返還政策，但總部自身管理體制的管理錯位，交叉式管理讓人無所適從，再完美的籌劃效率也會大打折扣，全球化的目標也會成為奢望。”

　　目前，作為歐洲第四大經(jīng)濟體，在希臘債務危機愈演愈烈之際，意大利評級下調對歐洲來說無疑是雪上加霜。資本經(jīng)濟公司駐倫敦經(jīng)濟學家本·梅說，鑒于緊縮政策的負面影響，預計意大利經(jīng)濟可能在明后兩年里出現(xiàn)萎縮。這對于杰佛倫西威總部帶來了相應的嚴峻挑戰(zhàn)，此時來自中國市場的諸多利好很可能扮演“白衣騎士”的角色。

　　“We Know How, Your Solution”是杰佛倫西威集團在質量和技術上精益求精的座右銘，由于一以貫之的高質量戰(zhàn)略，杰佛倫西威的傳感器和自動化系統(tǒng)的業(yè)務如今在中國塑料機械市場取得了突破性的進展，接下來還將大力開拓多個前景看好的新應用領域，例如冶金和工程機械。魏長友表示，“當前意大利陷入國債危機，總部也將經(jīng)受前所未有的考驗，在這種情況下杰佛倫集團的經(jīng)營理念依然沒有改變，針對在華的電梯行業(yè)依然要深入下去做到最好、做到極致，當然我們會審慎行事，絕不奢求攤子鋪的過快。在全球經(jīng)濟局勢風云變幻的情形下，上海嘉定的杰佛倫西威財務狀況非常健康，沒有一分錢的銀行貸款。在必要的時候，我們會全力支持集團渡過非常時期。