摘要：資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的命脈和血液，是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。資金管理是企業(yè)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理工作的重心。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，資金的控制與效率關(guān)乎著一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)資金的管理，資金管理好，發(fā)揮出應(yīng)有的效率，企業(yè)就會(huì)壯大。本文就集團(tuán)企業(yè)資金管理的特點(diǎn)、問(wèn)題、對(duì)策做以論述。

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)控股 資金 資金管理

　　集團(tuán)控股是大規(guī)模的企業(yè)管理，難度高，風(fēng)險(xiǎn)大，在日常經(jīng)濟(jì)生活中，我們常常見(jiàn)到一些企業(yè)集團(tuán)蓬勃發(fā)展，輝煌無(wú)限，但幾年后，卻再也找不到影子，過(guò)眼煙云般倒下去了。 失敗的原因很多，但主要是資金出了問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)無(wú)法做到把資金統(tǒng)籌起來(lái)，讓資金用在刀刃上，發(fā)揮出資金的最大效率，也就是無(wú)法解決企業(yè)集團(tuán)資金的控制與效率問(wèn)題。

　　一、集團(tuán)控股公司資金管理特點(diǎn)

　　集團(tuán)控股公司規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)繁復(fù)。如此龐大的企業(yè)集團(tuán)，比一般企業(yè)的管理要復(fù)雜百倍，尤其是在財(cái)務(wù)管理上尤甚，形式復(fù)雜、控制難度大。

　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)控股公司具有多個(gè)法人企業(yè)，利益分配主體多元化

　　各子公司既是獨(dú)立法人單位，又是集團(tuán)內(nèi)部成員公司，具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。集團(tuán)控股公司是一個(gè)把贏利作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終目標(biāo)的組織，其在企業(yè)內(nèi)外利益分配主體多元化，各成員企業(yè)作為利益分配主體，須同時(shí)對(duì)有投資關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行分配。

　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)層次鮮明，各下屬公司及聯(lián)營(yíng)企業(yè)等有不同的職能

　　在財(cái)務(wù)管理指標(biāo)方面分為三個(gè)方面，即單獨(dú)投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心。企業(yè)集團(tuán)的最高決策層作為單獨(dú)投資中心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)施以戰(zhàn)略性管理，在長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、投資決策、經(jīng)營(yíng)方向、利潤(rùn)分配、重要人事安排等方面負(fù)有決策權(quán)力，其中母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)最高層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其工作職能是站在戰(zhàn)略高度上把握整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，包括制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度和資金使用及調(diào)度等；利潤(rùn)中心指的是子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其主要工作內(nèi)容是核算利潤(rùn)并定期向總公司提交報(bào)表；成本中心是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成員企業(yè)，其內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的成本核算。

　?。ㄈ┢髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)雜

　　其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督基礎(chǔ)，是集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，產(chǎn)權(quán)紐帶的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具體是指財(cái)務(wù)權(quán)屬方面，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級(jí)關(guān)系，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性，母公司直接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過(guò)向子公司董事會(huì)派駐董事實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司重大決策的干預(yù)。

　　二、集團(tuán)公司資金管理中的問(wèn)題

　　集團(tuán)公司的龐大規(guī)模對(duì)內(nèi)部資金集中管理，發(fā)揮資金的最大效率，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展非常重要。目前的財(cái)務(wù)問(wèn)題主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、監(jiān)督考核、管理方式、效率、建立健全的預(yù)算管理制度等方面的虛、散、弱、低、缺。

　　（一）總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)不同

　　集團(tuán)公司資金運(yùn)行中，由于總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，分別向銀行貸款，各自為政，整體資金成本過(guò)高，資金的余缺調(diào)劑無(wú)法開(kāi)展。

　?。ǘ┛偣緦?duì)各分公司資金使用監(jiān)控不力

　　由于分公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)利，往往存在盲目投資的現(xiàn)象，這一過(guò)程沒(méi)有總公司的監(jiān)督和指導(dǎo)，因而也就缺乏對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。使得分公司的投資失誤情況時(shí)有發(fā)生，事前沒(méi)有監(jiān)控，事后的監(jiān)督也就沒(méi)有任何意義，往往就是擺擺形式而已。

　?。ㄈ┘瘓F(tuán)公司的資金分散是其財(cái)務(wù)管理的一大難題，分散凌亂的資金難以提高使用效率

　　應(yīng)收賬款過(guò)多，欠款分擔(dān)過(guò)重，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成了企業(yè)信用和盈利能力低下。同時(shí)各分公司單設(shè)賬戶，總公司對(duì)其資金管理失控。再有資金使用的監(jiān)督不到位，財(cái)務(wù)報(bào)表失真。

　　三、新時(shí)期集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施

　　（一）建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金

　　建立完善有效的自我控制、自我調(diào)節(jié)的內(nèi)控制度，從而避免財(cái)務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活力動(dòng)力等問(wèn)題，以適應(yīng)集團(tuán)管理層次多，管理跨度大的特點(diǎn)。

　?。ǘ┟鞔_界定總公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，實(shí)行資金集中式管理

　　以現(xiàn)金流量為中心，以資金監(jiān)控為重點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，保證企業(yè)的支付能力，確?，F(xiàn)金流量的平衡。同時(shí)財(cái)務(wù)的集中管理，還應(yīng)表現(xiàn)在重大資金投向集中管理，銀行賬戶集中管理等方面。

　　（三）設(shè)立結(jié)算中心

　　資金結(jié)算中心是一個(gè)承擔(dān)資金的監(jiān)管和運(yùn)作的部門(mén)，通過(guò)設(shè)立結(jié)算中心，使資金的融通和管理權(quán)牢牢掌握在母公司手中，設(shè)立的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，結(jié)算中心的主要職責(zé)是籌集外部資金、內(nèi)部融通、資金調(diào)配、資金管理、資金結(jié)算等，這種模式保證了內(nèi)部結(jié)算單位只能在資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶，便于總公司的集中管理。

　　資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的命脈和血液，是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。資金管理是企業(yè)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理工作的重心。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，資金的控制與效率意味著一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)資金的管理，資金管理好，發(fā)揮出應(yīng)有的效率，企業(yè)就會(huì)壯大。

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