摘要：業(yè)務流程是企業(yè)的重要資源，如何有效地管理業(yè)務流程是眾多企業(yè)面臨的重大問題和挑戰(zhàn)。業(yè)務流程管理成熟度模型是用于判斷業(yè)務流程管理所處階段、了解管理現(xiàn)狀并分析管理弱點，為后期改進提供方向的框架體系。本文從初始、評估、改進和繼承四個階段構(gòu)建了業(yè)務流程管理成熟度模型的實施流程：初始階段需要組建模型實施的團隊并實施培訓；評估階段主要通過問卷的形式，分析組織的業(yè)務流程管理水平；改進階段確定改進工作，并改進配套管理體系；繼承階段主要整理并記錄實施資料，進行實施后評估，制定再次實施計劃。通過這四個階段的實施，能夠有效地分析并逐步提高其業(yè)務流程管理水平。

　　關鍵詞：業(yè)務流程管理；成熟度模型；實施流程

　　1 業(yè)務流程管理與成熟度模型

　　1.1 業(yè)務流程管理 業(yè)務流程管理（business process management，BPM）是20世紀90年代企業(yè)界提出并應用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和管理方法。從戰(zhàn)略層來看，BPM是指在一個存在內(nèi)部事件和外部事件的環(huán)境中，從一組相互依賴的業(yè)務流程出發(fā)，對業(yè)務進行描述、理解、表示和管理；從操作層來看，BPM是指流程分析、流程定義與再定義、資源分配、時間安排、流程績效測評和流程優(yōu)化。

　　BPM的目標是消除存在于企業(yè)用戶和客戶之間的信息壁壘[1]，用圖形來模擬用戶的想法，并自動地把這些想法轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的業(yè)務流程，它能解決現(xiàn)存的集成問題，實現(xiàn)新型的自動化，從而消除企業(yè)目標和執(zhí)行之間的差距。

　　1.2 成熟度模型 成熟度模型是用于描述事物發(fā)展階段、階段特征和發(fā)展方向的結(jié)構(gòu)性工具。根據(jù)成熟度模型的初創(chuàng)者卡耐基梅隆大學軟件工程研究所（簡稱SEI）的定義[2]，能力成熟度模型指（軟件開發(fā)組織）用于定義、實施、測量、控制和改進其軟件過程的一種階段性描述。該模型使得對現(xiàn)有過程能力的確定，以及對軟件質(zhì)量和過程改進的重要問題的識別變得方便，從而為選擇過程改進策略提供指南[3]。

　　成熟度模型一般包括外部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，外部結(jié)構(gòu)主要用于表現(xiàn)事物發(fā)展成熟階段，將事物的發(fā)展過程簡化為幾個有限的成熟層級，從第一層級發(fā)展到最高層級，各層級之間具有順序性；內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要從事物發(fā)展的某一階段所表現(xiàn)出來的最基本特點入手，以某種框架將其層層分解，直至事物表現(xiàn)的外顯性特點，然后再基于分解過程，建立起完善的評價體系，包含了評價指標體系，評價方法等。

　　1.3 業(yè)務流程管理成熟度模型 業(yè)務流程管理成熟度模型(business process management maturity model，BPMMM)是用來評價并提高企業(yè)業(yè)務流程管理水平的模型，包括外部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

　　BPMMM的外部結(jié)構(gòu)劃分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級五個層級。初始級成熟度水平的組織內(nèi)部只有模糊的業(yè)務流程管理意識，沒有專門的機構(gòu)對其進行管理。可復用級的最大特征是業(yè)務流程管理的局部可復用性，企業(yè)已經(jīng)了解到業(yè)務流程管理對于自身發(fā)展的重要性，并在組織內(nèi)部開始進行業(yè)務流程管理工作。己定義級最大的特征就是組織內(nèi)部建立起統(tǒng)一的業(yè)務流程管理規(guī)范，并建立起獨立的部門進行組織業(yè)務流程管理的協(xié)調(diào)活動?？晒芾砑壍慕M織中負責業(yè)務流程管理活動的部門成為真正意義上管理整個組織業(yè)務流程管理活動的部門，該部門能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略和業(yè)務流程管理活動密切的結(jié)合起來，使業(yè)務流程管理為組織戰(zhàn)略服務。優(yōu)化級是業(yè)務流程管理的最高級別，最大的特征就是組織在業(yè)務流程管理方面能夠自我優(yōu)化，不斷提升。

　　BPMMM的內(nèi)部結(jié)構(gòu)則主要用于判斷組織所處的成熟度水平，并分析未來改進方向。內(nèi)部結(jié)構(gòu)分為成熟度級別、管理領域、關鍵指標和典型行為。內(nèi)部結(jié)構(gòu)將外部結(jié)構(gòu)的每一級別細化為戰(zhàn)略與組織文化、業(yè)務流程管理活動、客戶關系管理、人力資源及組織管理、知識管理和IT管理6大的管理領域，模型進一步將每一個管理領域劃分為多個關鍵指標，用于闡述在該領域所關注的業(yè)務流程管理重點。最后，將利用各關鍵指標的典型行為，區(qū)分出這些關鍵指標在不同的成熟度級別中的不同表現(xiàn)，從而判斷這些關鍵指標所處的成熟度級別。

　　2 BPMMM的實施流程框架

　　BPMMM的實施流程主要包括了4階段，12個步驟（圖1）。4個階段分別為：初始階段（Initiating）、評估階段（Assessing）、改進階段（Improving）、繼承階段（Inheriting），每個階段又分別包含了2個、4個、3個、3個步驟。根據(jù)這四個階段英文單詞的頭字母縮寫，可以將模型的實施流程簡稱為IAII框架。

　　初始階段需要組建模型實施的團隊并實施培訓，為后期的模型應用打下良好的基礎；評估階段主要通過問卷的形式，分析組織的業(yè)務流程管理水平，其包括采用Borda數(shù)法確定評價模型權(quán)重、利用模糊綜合評價法評價并分析企業(yè)的業(yè)務流程管理成熟度、就分析結(jié)果與企業(yè)進行溝通、利用基于模糊綜合的坐標改進法提出診斷報告；改進階段首先明確業(yè)務流程管理的改進方向、實施業(yè)務流程管理并改進配套管理體系，如組織結(jié)構(gòu)等；繼承階段主要整理并記錄實施資料，進行實施后評估，制定再次實施計劃。

　　3 BPMMM的實施流程詳細描述

　　3.1 模型實施的初始階段 在初始階段，企業(yè)需要使組織成員了解業(yè)務流程管理和BPMMM，并在組織內(nèi)形成實施業(yè)務流程管理和BPMMM的氛圍，為后期的模型應用打下良好的基礎。模型的實施需要有專門的機構(gòu)予以管理和控制。初始階段需要進行兩個方面的工作：模型實施團隊的建立和模型實施培訓。

　　模型實施團隊負責模型實施目標、進度、協(xié)調(diào)各方關系，并對模型實施成果負責。模型實施團隊的組建需要考慮三方面的內(nèi)容：模型實施發(fā)起人、團隊成員的選擇和培訓，以及團隊在模型實施中的角色。

　　首先，模型實施發(fā)起人必須為組織的高層管理者。模型的實施涉及到組織的方方面面，只有在這個層級的發(fā)起人才能夠擁有足夠的權(quán)力為模型實施調(diào)動所需要的人員、信息和時間等方面的資源，并協(xié)調(diào)模型實施涉及各方的關系。其次，需要認真考慮團隊成員的選擇和培訓。團隊成員需要對組織和外部環(huán)境有清晰的認識，并對BPMMM有深刻的理解?？蓮娜齻€領域選擇團隊成員：來自組織內(nèi)部，對于組織運營情況非常了解的組織成員；來自組織外部，對組織所處行業(yè)有清楚認識的行業(yè)專家；以及來自專業(yè)機構(gòu)，對模型有深刻理解的管理專家。最后，需要明確模型實施團隊的角色。一般而言，團隊在模型實施中可以有三級角色：全面實施者、指導者和關鍵管控者。全面實施者是指在實施中，模型實施團隊負責實施全過程、組織全方位的工作，適用于規(guī)模較小、進度較為寬松、可利用資源充裕，或組織首次進行模型實施的情況。指導者則是指在實施中，模型實施團隊只進行關鍵部門和關鍵業(yè)務的實施管理和控制，并以此為模板，培訓其他部門和業(yè)務的管理者，指導其他部分的實施工作。在規(guī)模較大、時間緊張、資源不足，同時組織有過模型實施經(jīng)驗的情況下，團隊可以采用這樣的角色。關鍵管控者則是指模型的實施主要由組織各部門自行進行，實施團隊只負責管控關鍵節(jié)點，如最終問題確認、改進方向選擇、改進配套體系等，并隨時提供指導和支持。這一角色對于組織的要求比較高，適用于已經(jīng)多次進行過模型實施的情況，一般情況下，團隊不會采用這樣的角色。

　　在組建項目團隊后，團隊需要在組織內(nèi)部進行一定的培訓，使組織上下對業(yè)務流程管理和BPMMM有一定的認識和了解。在培訓的實施過程中，針對組織不同層級的成員，培訓的內(nèi)容、方式都需要詳盡的考慮。

　　3.2 模型實施的評估階段 評估階段是模型實施較為關鍵的一個階段。在這一階段中，模型實施團隊根據(jù)問卷得到的數(shù)據(jù)，應用評估模型分析并得出組織業(yè)務流程管理成熟度階段，并進一步通過訪談，詳細了解組織在該成熟度階段的短板所在，形成組織業(yè)務流程管理成熟度診斷報告。組織需要進行的工作主要包括：確定評估模型中評價體系權(quán)重分布，進行成熟度評估分析，分析結(jié)果溝通和形成診斷報告。

　　BPMMM是企業(yè)判斷自身業(yè)務流程管理成熟度水平的工具，不同的企業(yè)所處行業(yè)和規(guī)模存在較大的差異性，如果采用同一套權(quán)重進行評估，無疑是不科學不合理的。因此，BPMMM采用了動態(tài)的權(quán)重體系，利用權(quán)重調(diào)查問卷，收集不同類型的專家對于各因素對業(yè)務流程管理成熟度水平影響重要程度的判斷，針對不同的企業(yè)選取不同的權(quán)重體系，從而保證了模型實施的科學性和合理性。參與評估的專家組可以選擇組織成員、行業(yè)專家和業(yè)務流程管理專家，從組織、行業(yè)和管理角度綜合考察因素的重要程度。獲得專家對因素重要程度的判斷數(shù)據(jù)后，采用模糊Borda數(shù)法，將專家定性的判斷進行定量分析。

　　評價權(quán)重體系確定后，根據(jù)初始階段制定的計劃，在一定范圍內(nèi)下發(fā)調(diào)查問卷。問卷的發(fā)放覆蓋到計劃范圍內(nèi)組織的所有層級，尤其是普通成員。因為業(yè)務流程管理涉及到組織的所有層級，普通成員是業(yè)務流程管理的具體操作者，其對組織業(yè)務流程管理水平的認識最為直觀?；厥諉柧砗?，利用模糊綜合評價法，模型實施團隊可以就組織業(yè)務流程管理成熟度水平做出初步評價，并進一步獲得組織現(xiàn)階段業(yè)務流程管理的短板所在。

　　通過BPMMM的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可以獲得組織業(yè)務流程管理成熟度水平及存在的短板問題。但這兩個結(jié)論只是初步的、比較表面化的認識。在此基礎上，還需要通過與組織內(nèi)部不同層級成員進行進一步面談，通過深層次的溝通，了解成熟度水平和管理短板存在的具體方式和具體原因。本次溝通的層級應包括組織高層、中層和普通員工，其中普通員工可針對性的選擇。

　　本階段的最后一步工作就是將前面幾步的成果匯總，并形成規(guī)范的診斷報告。診斷報告應包括以下幾方面內(nèi)容：①診斷的主要結(jié)論，包括組織現(xiàn)階段所處的成熟度水平，業(yè)務流程管理短板所在。②結(jié)論的詳細描述，在成熟度部分，需要描述組織成熟度水平的具體表現(xiàn)，以及各類指標的具體得分和對其的分析；在管理短板部分，需要通過具體事例明確短板的情況。③解決方案的簡要描述，模型實施團隊需要對管理短板提出簡要的解決方案，為下一階段的改進工作打下基礎。

　　3.3 模型實施的改進階段 在改進階段，模型實施團隊需要依據(jù)第二階段形成的診斷報告，結(jié)合組織實際情況，選擇改進方向，確定改進內(nèi)容進行改進工作，并根據(jù)實際情況要求，同時改進配套管理體系。

　　成熟度診斷報告中包括了現(xiàn)階段組織在業(yè)務流程管理階段存在的眾多問題，但是企業(yè)和模型實施團隊的資源和精力都是有限的，不可能在同一時間內(nèi)解決所有的問題。因此，模型實施團隊需要從眾多的問題中判斷并選擇組織最為迫切、且較為容易進行改進的方向。選擇的方法可以有兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要指在第二階段，也就是評估階段的分析結(jié)果溝通工作中，模型實施團隊在與組織成員溝通的過程中，可以獲得對問題重要程度的判斷。定量方法則是指利用內(nèi)部結(jié)構(gòu)所得出的數(shù)據(jù)，根據(jù)模糊綜合評價法，得出問題重要程度的判斷。在實際應用中，模型實施團隊可以綜合考慮這兩種方法所給出的問題，得出未來組織業(yè)務流程管理方面需進行改進的方向。

　　根據(jù)明確后的改進方向，模型實施團隊需要進一步分析改進包括的內(nèi)容，并明確改進內(nèi)容，根據(jù)內(nèi)容制定業(yè)務流程管理改進方案，在方案中明確改進目標、改進內(nèi)容、改進方法、改進計劃、責任人和關鍵節(jié)點。同時，在制定方案的同時，模型實施團隊還需要和組織高層進行溝通，獲得高層對方案的認可和支持，并與涉及部門進行溝通，獲得相關部門的理解和支持。方案獲得廣泛認可后就可以予以執(zhí)行了，在執(zhí)行過程中，模型實施團隊需要對方案進行有效的管控，保證方案達到預期效果。

　　通常情況下，業(yè)務流程管理與組織的其他管理體系，如人力資源管理、知識管理、信息系統(tǒng)管理等是密不可分，對于業(yè)務流程管理的改進，一般都會涉及到以上的管理體系。因此，在改進業(yè)務流程管理的同時，還需要對配套管理體系進行改進。這一工作的開展，通常都是和業(yè)務流程管理改進方案的制定和實施同步進行。

　　3.4 模型實施的繼承階段 經(jīng)過前三個階段的工作，組織的管理成熟度水平將會比較明確，并在不足之處有一定程度的改善，BPMMM實施的主要目的已經(jīng)達到了。但這并不代表模型的實施已經(jīng)結(jié)束，模型實施團隊還需要對本次的實施工作進行總結(jié)和繼承，并制定再次實施計劃，使組織的業(yè)務流程管理形成閉環(huán)，促使組織業(yè)務流程管理持續(xù)改進。在繼承階段，模型實施團隊需要從事三方面的工作（表5）：整理并記錄實施資料，進行實施后評估，制定再次實施計劃。

　　在一次模型實施活動中會形成大量的實施文檔，這些文檔對于以后的實施活動將會是非常有價值的資料。但原始文檔需要經(jīng)過整理和加工后才能夠有效的予以利用，而整理和加工的工作最好由直接參與文檔形成的模型實施團隊進行。同時，模型實施團隊還需要整理非文檔類的信息，如實施中的經(jīng)驗和教訓，也一并形成相應的文檔。在整理分析完成后，模型實施團隊應該按照一定的規(guī)范將這些資料予以歸檔，形成實施資料庫，方便后期后評估和以后再次實施參考。

　　在新的業(yè)務流程管理運行一段時間后，應該對模型實施進行后評估。后評估可采用模型實施評估階段類似的方法，利用BPMMM的評估模型，但過程可以進行簡化，僅進行問卷調(diào)查和分析的工作，對比兩次評估得分，結(jié)合改進方案，即可了解改進效果，分析改進后的業(yè)務流程管理成熟度水平是否較以前有較大的改進。

　　BPMMM的實施是一個循環(huán)的過程，在后評估后，組織應該根據(jù)后評估結(jié)論，參考實際需要，制定BPMMM的再次實施計劃，從而保證組織的業(yè)務流程管理成熟度水平不斷提升。

　　4 總結(jié)

　　本文提出了BPMMM模型的實施流程IAII框架：初始階段需要組建模型實施的團隊并實施培訓；評估階段主要通過問卷的形式，分析組織的業(yè)務流程管理水平；改進階段確定改進工作，并根據(jù)實際情況要求改進配套管理體系；繼承階段主要整理并記錄實施資料，進行實施后評估，制定再次實施計劃。通過這四個階段的實施，能夠有效的分析并逐步提高其業(yè)務流程管理水平。

　　參考文獻：

　　[1]王璞,曹疊峰.流程再造 = Business process re-engineering[M],北京：中信出版社, 2005:14-47.

　　[2]SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, The rational unified process and the capability maturity model [M], USA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2002.

　　[3]卡耐基梅隆大學軟件工程研究所,劉孟任等譯.能力成熟度模型（CMM）: 軟件過程改進指南[M]，北京: 電子工業(yè)出版社, 2001.