【摘要】 文章對企業(yè)在R&D預算管理體制及流程、參與范圍、預算費用的執(zhí)行力度、預算編制方法、R&D信息化管理等五個方面采取的截然不同的行為進行了分析;對少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的做法進行了較為詳細的描述,以便對多數(shù)企業(yè)提供切實指導。文章還提出企業(yè)研發(fā)預算過程動態(tài)化、信息化的改進對策。

　　【關鍵詞】 R&D預算;行為差異;對策

　　目前企業(yè)研發(fā)預算管理水平的提高急需切實可行的行為指導。課題組在2009年3月至6月對廣東省部分企業(yè)研發(fā)預算管理現(xiàn)狀進行了調(diào)研,發(fā)現(xiàn):少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)極為重視研發(fā)預算管理,多數(shù)企業(yè)則大為遜色,兩極分化現(xiàn)象嚴重。筆者認為對比企業(yè)預算管理的行為差異,分析少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的行為,并提出改進對策,這對提高多數(shù)企業(yè)研發(fā)管理水平具有切實的指導意義。

　　一、企業(yè)在R&D預算管理中的行為差異分析

　　對企業(yè)R&D研發(fā)預算管理的調(diào)研分析從預算管理中的體制及流程、預算參與范圍、預算費用的執(zhí)行力度、預算編制方法、R&D信息化管理這些方面展開。

　　(一)企業(yè)在R&D預算管理中的體制及流程差異

　　梁萊歆(2007)對涉及5省的230家企業(yè)問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn),在我國,超過1/3的企業(yè)未開展研發(fā)預算管理。陳海聲(2006)課題組在2006年完成省級R&D投資績效考評課題中,對廣東省等帶有R&D機構的27家大中企業(yè)調(diào)研表明:多數(shù)企業(yè)研發(fā)管理極為粗淺,只關注R&D投資的輸入輸出環(huán)節(jié),缺乏過程監(jiān)督管理和有效考評,R&D預算管理幾乎是空白。

　　在2009年的調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)上述狀況有所降低,但仍然存在,少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)對于研發(fā)預算講究“程序化、系統(tǒng)化、圖標化”,非常注重內(nèi)部各部門的預算工作,設置專門的研發(fā)預算小組,并經(jīng)常組織會議進行R&D預算的討論和意見交流。這些企業(yè)在R&D投資方面建立了一套完整的預算管理體系、建有高效的組織架構、設置便捷的管理流程,如通過設置專門的預算表格,銜接所有新產(chǎn)品的設計環(huán)節(jié),加強組織內(nèi)部技術交流和問題探討,以保證新產(chǎn)品臻于完美的開發(fā)設計,實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的管理流程和嚴密的部門分工,有利于明晰分工和責任化管理。

　　筆者認為,企業(yè)預算管理中的上述重大行為的差異是由文化差異引起的。研發(fā)預算管理優(yōu)秀的企業(yè)具有統(tǒng)一嚴謹?shù)囊?guī)章管理制度和執(zhí)行保障;而研發(fā)預算差的企業(yè)在管理制度的制訂和執(zhí)行方面,彈性大,人為因素多,回旋余地大,法制或科學管理的成分少,極容易造成管理的隨意性和復雜化。預算作為一種企業(yè)內(nèi)部控制手段,如果缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部軟環(huán)境的支持,即使再先進的預算管理方法都很難達到預期效果和目標。

　　(二)企業(yè)在R&D預算管理中的參與者范圍差異

　　尚宏陽(2009)調(diào)查發(fā)現(xiàn),28.6%的樣本企業(yè)的預算編制主體僅為R&D部門,19.6%的樣本企業(yè)預算編制主體為R&D與財務兩個部門。筆者在調(diào)研中也同樣發(fā)現(xiàn)相當一部分企業(yè)將R&D預算編制工作交給某一兩個部門完成,而非全員參加。事實上,整個R&D項目的成功并不只是R&D技術過程的完成,涉及R&D材料采購,生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié),需要其他部門共同參與。

　　在2009年調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)預算管理的優(yōu)秀企業(yè)從研發(fā)預算的計劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、調(diào)整等總體預算管理框架上,是以研發(fā)部門為主體、以財務部門為紐帶,以營銷、采購、生產(chǎn)部門為輔助的全員預算管理。研發(fā)負責人是預算計劃制定的主體,企業(yè)各職能部門充分參與。R&D預算的可行性分析是以聽證會的形式來討論。會議上,各領域的負責人申報各項投資經(jīng)費的預算,每一相關部門都參與到預算中去,并說明申報理由,明確其專項投資和通用投資。財務人員負責R&D全過程的價值管理,由項目前期預算、階段性價值回顧到項目后評估;研發(fā)部門著重加強與銷售部門的聯(lián)絡溝通;財務人員在新產(chǎn)品完全投放市場之前,與銷售部門加強溝通,把握關于促銷、包裝等費用的尺度問題,把之前的市場調(diào)研與之結合起來,以最合理的預算達到最佳控制的效果。供應商也通過采購人員間接影響預算。企業(yè)對供應商供應材料的品質(zhì)以及價格進行綜合考核后,通常會鎖定某個或者某些供應商進行相關貨源提供。因而,特定的供應商也被囊括到R&D預算的編制過程。

　　(三)企業(yè)在R&D預算費用執(zhí)行過程中的差異

　　在2009年的調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)在研發(fā)項目預算費用過程管理方面通常有三種做法:

　　第一,完全不執(zhí)行研發(fā)費用預算。盡管投標書上寫明費用預算(投標項目中標),但在執(zhí)行中,多個項目按經(jīng)驗分階段投入資金。項目驗收時,按標書上寫明的費用額度結轉資金,項目的實際開支與項目的預算資金、賬面數(shù)據(jù)完全兩張皮。

　　第二,部分執(zhí)行了研發(fā)費用預算。研發(fā)項目的初始投資階段按照投標書上寫明的費用預算(投標項目中標)執(zhí)行,但因研發(fā)技術的不確定性,實際上出現(xiàn)研發(fā)項目進度延長、經(jīng)費超預算時不調(diào)整預算,依據(jù)實際部門提出的需求來追加資金(此時,客觀的需求增加與人為耽誤進度、人為浪費等因素相混合)。缺乏不斷更新的R&D費用的限額目標,缺乏進度標準和費用標準的調(diào)整,由此帶來原定預算考核、激勵標準滯后、模糊,過程激勵平均化。

　　顯然在資源有限的前提下,上述兩種行為影響了本期項目的效益、下期項目的資源投放,最終影響企業(yè)技術進步的速度、戰(zhàn)略目標的完成。

　　第三,動態(tài)執(zhí)行研發(fā)費用預算。筆者發(fā)現(xiàn)少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)對R&D預算實施跟蹤式過程化管理,從預算委員會的組織架構到預算的執(zhí)行、定期預算檢討、預算調(diào)整、控制與績效掛鉤。特別通過設置專門的預算表格銜接了所有的新產(chǎn)品設計中的上下聯(lián)系,這種特制的預算表格明確預算責任人的責任、直接領導人的責任,并對出現(xiàn)問題的限制修正義務做了嚴格的規(guī)定,同時加強了組織內(nèi)部的技術交流和問題探討,有利于對R&D預算進行不斷調(diào)整,方便跟蹤式管理,是一種非常有效的管理方法。

　　(四)企業(yè)在R&D預算編制方法上的差異

　　尚宏陽(2009)通過對230家國內(nèi)大中型企業(yè)問卷調(diào)查,發(fā)現(xiàn):將近70%樣本企業(yè)仍采取傳統(tǒng)的由上至下(即從研發(fā)項目所需費用開始,逐一計算,提出資金需求計劃,然后加以匯總)和由下至上(即企業(yè)根據(jù)可用財力來安排研發(fā)資金,研發(fā)部門根據(jù)下達的資金額編制預算)或者二者結合的R&D預算編制方法;而且超過50%的企業(yè)沒有進行調(diào)整, 對于目前研發(fā)預算方法的適用性如何,除了17.8%的企業(yè)反映“適用”以外,大多數(shù)企業(yè)認為現(xiàn)有研發(fā)預算方法有缺陷,甚至是明顯地不適用。這些都說明現(xiàn)階段我國企業(yè)運用的R&D預算編制方法仍較落后,根據(jù)這些方法獲得的R&D預算數(shù)只是純技術計算得到的一個模糊的基于歷史的預測值,缺乏管理上的意義,不能適應不斷變化的新環(huán)境。

　　在2009年調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在預算編制時采用了日本豐田的方法。Tanaka(1993)曾闡述豐田公司應用的預算和生產(chǎn)控制系統(tǒng),采用 “kaizen”①(持續(xù)改進)和“kanban”(適時生產(chǎn))以及預算系統(tǒng)和適時系統(tǒng)的聯(lián)系(它們共享基于分析目的而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息,并同全面質(zhì)量管理關聯(lián))。持續(xù)改進預算,通過持續(xù)不斷地計算目標利潤和預計利潤的差別,來歸集持續(xù)改進價值,注重可控和變動成本的不斷控制,進一步進行持續(xù)改進價值的分配,從而達到企業(yè)的目標利潤。這些企業(yè)面臨復雜的經(jīng)濟環(huán)境和變化的市場,不斷進行R&D預算管理方法的適應性、靈活性的研究和探索,如彈性預算和零基預算的應用,甚至嘗試超越預算等新型預算方法和模式,從容應對變化。

　　(五)企業(yè)在R&D信息化管理上的差異

　　梁萊歆(2007)調(diào)查發(fā)現(xiàn)超過80%的企業(yè)認為編制研發(fā)預算所需要的信息量不足,近50%的企業(yè)未采用專門的管理軟件進行研發(fā)預算管理,由此反映出我國研發(fā)項目管理的信息化程度不高,這無疑是目前存在的一個較普遍的問題。而一些企業(yè)即使開發(fā)了內(nèi)部信息系統(tǒng),如ERP系統(tǒng)等,也主要是關注企業(yè)的日常經(jīng)營數(shù)據(jù)和收益信息,絕少將其同預算功能模塊結合起來考慮。從R&D預算的主體參與情況來看,我國大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)階段缺乏并行工程的有效管理模式。

　　筆者在2009年調(diào)研中發(fā)現(xiàn),廣東省少數(shù)企業(yè)已采用并行工程來進行新產(chǎn)品的開發(fā)工作,包括R&D預算。并行工程是將與新產(chǎn)品有關的設計、制造、物料、生產(chǎn)等人員組織成一個多學科的工作小組,小組成員在一起協(xié)同工作,改變了各個部門的獨立狀態(tài),加速了與產(chǎn)品有關的所有工作之間的多向信息的交流,同時也改變了上下時間段的脫離,強化了上下時間段之間的信息交流。并行工程對企業(yè)信息化要求很高,這些企業(yè)已建立起強大的信息網(wǎng)絡系統(tǒng):如企業(yè)的資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)、供應鏈管理系統(tǒng)(SCM)、客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)等應用系統(tǒng)為預算分析和決策提供了全方位和實時數(shù)據(jù)信息;以及先進的信息技術:如應用聯(lián)機分析處理(On-Line Analytical Processing,OLAP)、數(shù)據(jù)挖掘(Data Mining,DM)等對采集到的數(shù)據(jù)進行相關分析,從而提供實時準確的R&D預算分析結果。

　　二、我國企業(yè)在R&D預算方面的改進對策

　　(一)轉變觀念,發(fā)展先進的適應自身的 R&D預算管理模式

　　大力提倡進行R&D預算、高參與度的文化氛圍,嚴格規(guī)范研發(fā)預算的規(guī)章管理制度和執(zhí)行保障,根據(jù)所處經(jīng)濟環(huán)境和自身業(yè)務量特點選擇適合本企業(yè)發(fā)展的R&D預算管理模式,不斷探索尋求新的R&D預算編制方法。

　　(二)重視R&D預算的過程化管理,強化動態(tài)調(diào)整預算

　　R&D預算工作是隨企業(yè)環(huán)境和相關系數(shù)變動而不斷進行調(diào)整的動態(tài)過程,需不斷收集整理R&D執(zhí)行狀況和實際完成情況,有益于由細到粗地進行滾動預算,提高預算信息的準確性和及時性;對外部動態(tài)環(huán)境進行實時信息探測和搜集,可及時獲取關于R&D預算的執(zhí)行情況,不斷修正R&D預算費用限額的目標值,對預算偏差進行有效的動態(tài)控制,避免R&D預算目標長期過高或者過低難以指導實踐;實現(xiàn)R&D執(zhí)行過程的全程監(jiān)控和跟蹤,可追溯員工的工作和業(yè)績狀況,激勵員工積極工作,減少信息不對稱和道德風險,實現(xiàn)R&D預算管理過程的有效激勵。

　　(三)構建R&D預算的動態(tài)信息管理系統(tǒng),動態(tài)把握全局和實時監(jiān)控

　　將動態(tài)信息管理模式運用到R&D預算管理中,利用信息網(wǎng)絡快速實現(xiàn)信息交流和傳遞,可增加R&D預算編制的靈活性和適用性;增強各部門之間的溝通和合作。由此,企業(yè)構建的動態(tài)信息管理系統(tǒng)貫穿整個R&D預算管理過程,從R&D預算目標的制定,到R&D預算編制,R&D預算執(zhí)行,以至于R&D預算調(diào)整和R&D預算考評,作為企業(yè)對內(nèi)對外的接口,它都起著強大的數(shù)據(jù)支持功能,并能保證整個R&D預算系統(tǒng)功能的順利執(zhí)行。R&D預算的動態(tài)信息管理系統(tǒng)將在企業(yè)戰(zhàn)略實施中發(fā)揮舉足輕重的效力。

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