論文關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部 財務(wù)控制 監(jiān)督考核 預(yù)算管理 生產(chǎn)經(jīng)營活動 內(nèi)部管理 預(yù)算指標(biāo) 弱化

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制和監(jiān)督存在的問題

　　1．財務(wù)預(yù)算制度不健全

　　預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制的重要手段之一。有的企業(yè)集團(tuán)由于對預(yù)算不重視，使預(yù)算未能成為生產(chǎn)經(jīng)營活動的“法定”依據(jù)，隨意變更預(yù)算，造成財務(wù)監(jiān)督考核弱化；有的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏可靠的預(yù)算依據(jù)和計量標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算指標(biāo)與實際情況差距太大，無法執(zhí)行。

　　2．財務(wù)控制目標(biāo)多重性

　　國有企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)并非僅僅是股東財富最大化，有的兼有其它職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序穩(wěn)定等。還有不少國有企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權(quán)收益的角度分析，各層級領(lǐng)導(dǎo)，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對國有企業(yè)的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這就為 “在職消費”提供了可能。在職消費將公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)為了非生產(chǎn)陛資源。同時，各層級領(lǐng)導(dǎo)有著擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的動機(jī)，因此也就有著過度投資的沖動，給企業(yè)集團(tuán)帶來了財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，削弱了財務(wù)控制的力度。

　　3．財務(wù)控制機(jī)制缺乏

　　許多企業(yè)集團(tuán)在決策形成后，對于進(jìn)一步的財務(wù)管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制定全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性指標(biāo)，而不是進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算，只有到年終決算時才知道預(yù)算的完成情況，無法做到事前和事中控制。

　　4．資金使用效率低下

　　一些企業(yè)集團(tuán)對資金實行分散管理，即便實行集中管理，也是與下屬多級法人分散占用資金，人為地造成資金使用效率低下。有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部下屬企業(yè)的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業(yè)卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財務(wù)費用有增無減。

　　5．財務(wù)控制協(xié)同效益差

　　大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將多元化看做分散風(fēng)險、提高競爭力的最有效戰(zhàn)略，但在實行多元化戰(zhàn)略的同時，卻忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實施財務(wù)控制和監(jiān)督的措施

　　1．規(guī)范內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

　　(1)實施股權(quán)多元化治理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)引入多元股東，特別是非國有股東，有利于所有者職能到位，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；多元股東的制衡易于實現(xiàn)政企分開，為企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運作創(chuàng)造基本條件，實現(xiàn)企業(yè)的真正目標(biāo)——股東財富最大化。同時，也可以減少“在職消費”，保證生產(chǎn)性資源的合理使用。

　　(2)確定產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次。在目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理制度還不完善的情況下，應(yīng)把產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次控制在集團(tuán)公司和子公司兩級，至多不超過母、子、孫公司三級；同時，應(yīng)盡快制定有效的產(chǎn)權(quán)投資經(jīng)營管理制度。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)控制和監(jiān)督的基本保障，否則政府主導(dǎo)的單邊法人治理結(jié)構(gòu)，會更多地帶有濃厚的行政色彩，使行政控制取代產(chǎn)權(quán)控制，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控乏力。

　　2．實施財務(wù)集中管理

　　(1)構(gòu)建統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，由于各部門信息系統(tǒng)是孤立的，信息很難被實時動態(tài)獲取、存儲、加工和傳遞，因此要運用信息化管理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和管理軟件有機(jī)集成起來，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)之間網(wǎng)絡(luò)和國際互聯(lián)網(wǎng)，跨越信息傳輸?shù)臅r空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財務(wù)管理的需要，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件是企業(yè)對經(jīng)濟(jì)活動中的物流、資金流和信息流進(jìn)行管理的應(yīng)用平臺，為財務(wù)集中管理的實現(xiàn)提供了界面。只有將這三者有機(jī)結(jié)合起來，才能為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理提供信息載體。

　　(2)構(gòu)建一體化的會計和業(yè)務(wù)流程。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式將會計流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財務(wù)管理僅對財務(wù)收支活動進(jìn)行管理，而對其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動關(guān)注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的管理信息，導(dǎo)致信息流、資金流與實物流不一致。因此應(yīng)打破企業(yè)內(nèi)部門之間的界限，重組內(nèi)部工作流程，將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并借助網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。通過信息管理系統(tǒng)的實時處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動生成財務(wù)信息，這樣可保證財務(wù)信息采集和加工的實時性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財務(wù)集中管理提供信息支持。

　　(3)設(shè)計新型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。為實現(xiàn)會計流程與業(yè)務(wù)流程一體化，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)改變；為保證財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同化的實現(xiàn)，財務(wù)人員要滲透到各業(yè)務(wù)部門的每個工作環(huán)節(jié)。此外，出于財務(wù)信息效率性的考慮，應(yīng)盡量減少財務(wù)部的中間管理層次，以降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運行成本提高組織運行效率。財務(wù)集中管理是借助網(wǎng)絡(luò)和IrI、技術(shù)達(dá)到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務(wù)在企業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)財務(wù)對整個企業(yè)集團(tuán)作業(yè)流程和增值過程的管理；在縱向上加強(qiáng)集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)營目標(biāo)，以更好地實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。因此，財務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作——會計流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要同步進(jìn)行，組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)新型的會計流程，同時會計流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留在單純的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，要使網(wǎng)絡(luò)是可運行的。

　　3．強(qiáng)化內(nèi)部審計機(jī)制

　　(1)內(nèi)部審計是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，離不開公司治理結(jié)構(gòu)的推動。為了保證內(nèi)部審計的權(quán)威性和獨立性，必須完善公司治理結(jié)構(gòu)改進(jìn)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)管理模式。借鑒國外的經(jīng)驗，并結(jié)合我國的實際情況，應(yīng)在董事會中設(shè)立審計委員會，既可保證其獨立性和權(quán)威性，又可使審計委員會參與公司重大決策的全過程．形成事前、事中和事后監(jiān)督，真正發(fā)揮內(nèi)部審計的職能。

　　(2)要改變傳統(tǒng)“查賬式”的內(nèi)部審計，向管理型審計轉(zhuǎn)型。管理審計應(yīng)以財務(wù)審計為基礎(chǔ)，通過對子公司的經(jīng)營管理流程和內(nèi)部控制狀況進(jìn)行調(diào)查分析，提出改進(jìn)建議；通過對子公司經(jīng)營業(yè)績和計劃完成情況進(jìn)行審計評價，以此為依據(jù)考核經(jīng)營者；通過對子公司經(jīng)營政策和經(jīng)營活動的審計監(jiān)督，使之與集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和方針政策相一致。

　　4．建立內(nèi)部全面預(yù)算管理制度

　　在企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理上，一是通過對各季及年度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，即現(xiàn)金流量情況、資產(chǎn)負(fù)債情況財務(wù)損益情況的分析，對預(yù)算企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作出客觀、綜合評價，找出影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要問題，制定解決對策，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。二是通過對各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價，找出各預(yù)算企業(yè)工作偏差。三是對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價，找出預(yù)算管理中存在的缺陷和不足，并提出解決方案。

　　全面預(yù)算簡單概括為：集團(tuán)公司作為總體戰(zhàn)略的籌劃者，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團(tuán)各企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式編制預(yù)算。集團(tuán)公司享有對各子公司的預(yù)算審批權(quán)，并對獲準(zhǔn)通過預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控，加強(qiáng)對各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估和考核，時要注重各預(yù)算單位信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。實行全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮財務(wù)控制職能有效手段，預(yù)算的制定要以實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略來規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模和成本控制特性實行預(yù)算控制。

　　完善的內(nèi)部財務(wù)控制和監(jiān)督體制是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，它對企業(yè)既有防錯防弊的作用，還能起到事前防御、事中和事后控制的作用。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)控制還要充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以達(dá)到最佳效果。