成本管理是財務管理的重要組成部分，成本管理水平的高低直接決定了企業(yè)競爭能力的優(yōu)劣。由于傳統(tǒng)成本管理已不能適應現(xiàn)代成本管理理念，因此成本管理的內(nèi)容就不僅僅是孤立地降低成本，而是應立足于整體的戰(zhàn)略目標及企業(yè)外部環(huán)境，并從成本與效益的對比中尋找成本最小化。大慶油田礦區(qū)服務事業(yè)部（簡稱“事業(yè)部”）是中石油麾下大慶油田有限責任公司所屬的一個為大慶油田提供物業(yè)、供熱、公交通勤、醫(yī)療衛(wèi)生、保險、離退、穩(wěn)定、托幼、文化體育、民用水電、園林綠化、道路管理等服務保障，以經(jīng)費開支為主并帶有公益福利特點的礦區(qū)事業(yè)綜合服務系統(tǒng)。事業(yè)部以“保障生產(chǎn)、服務生活和改善民生”為核心，一方面擔負著保障油田4000萬噸穩(wěn)產(chǎn)和構建和諧示范礦區(qū)，推動大慶油田可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略任務，另一方面與當?shù)卣坏拦餐袚七M和諧社會建設的社會職能。礦區(qū)服務系統(tǒng)所轄行業(yè)都是為大慶油田提供后勤保障服務，系統(tǒng)的社會公益性質(zhì)決定了行業(yè)收入低，所以資源的有效利用、成本的合理降低是事業(yè)部管理工作的重中之重。事業(yè)部作為大型國有企業(yè)的一個分支機構，也延續(xù)了國有企業(yè)特有的弊端，而如何對其成本控制進行優(yōu)化也是急待解決的問題。

    一、大慶油田礦區(qū)服務系統(tǒng)成本控制現(xiàn)狀

    （一）服務項目多，成本管理復雜化

    大慶油田礦區(qū)服務事業(yè)部涉及的行業(yè)眾多，各個行業(yè)的服務項目差異較大。服務項目的多樣化導致各個行業(yè)成本核算方法難以統(tǒng)一，收費模式及價格難以統(tǒng)一，同一行業(yè)不同年度成本核算口徑不一致。如，公交行業(yè)按營運公里數(shù)核算成本，物業(yè)系統(tǒng)按照服務面積核算成本，而總院集團按就診人數(shù)核算成本。行業(yè)不同，核算方法存在較大差異；同一行業(yè)服務項目不同，也要按不同的方法進行核算。這使大慶油田礦區(qū)服務事業(yè)部對各個行業(yè)進行成本控制和業(yè)績考核變得更加復雜，增加了成本管理的難度。

    （二）組織結構不合理

    金字塔是企業(yè)管理的層級結構。一個企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成一個金字塔式的形狀，企業(yè)規(guī)模的大小決定了金字塔層級的高度。礦區(qū)服務從空間上深入服務到每個角落，從時間上延伸到每個時點，導致事業(yè)部的金字塔層次較多，管理組織臃腫，協(xié)調(diào)性差，成本控制線長，成本信息不能快捷有效地進行處理。溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本與管理費用增大，礦區(qū)服務系統(tǒng)管理費用高。組織鏈條長，企業(yè)難以對市場需求的快速變化作出迅速反應，大量出現(xiàn)信息交流滯后、事項審批拖沓等情況，對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生抑制作用。

    （三）企業(yè)資源未得到合理利用

    首先，作為國有企業(yè)，大慶油田礦區(qū)服務事業(yè)部的人力資源沒有得到合理利用，具體體現(xiàn)為人員結構不合理。雖然職工人數(shù)眾多，但機構管理人員比重大，勞動用工人員構成復雜，職工素質(zhì)差異較大。部分職工管理意識淡薄，對管理中存在的問題缺乏敏銳的洞察力，工作熱情低，等、靠、要的思想傾向嚴重。高級技術人員、前沿科研人員、精細化管理人員少。部分專業(yè)技能人員少，尤其是城市公交系統(tǒng)司機、醫(yī)療系統(tǒng)醫(yī)護人員嚴重缺乏。其次，原材料采購和使用過程中浪費嚴重。一方面，在材料采購環(huán)節(jié)存在采購成本高于市場價格以及質(zhì)量差的現(xiàn)象。另——一方面，材料使用過程中浪費現(xiàn)象嚴重，這是由于部分員工缺乏節(jié)約意識，以及材料發(fā)出過程中缺乏嚴格的控制程序造成的。另外，部分固定資產(chǎn)還未得到合理利用，固定資產(chǎn)的利用效率低下。由于國有企業(yè)固定資產(chǎn)處置審批手續(xù)繁雜，固定資產(chǎn)更新周期長，許多已到報廢年限或使用狀況達到應報廢標準的固定資產(chǎn)還在帶病工作，大修頻繁，小修不斷，給企業(yè)利潤造成負擔，嚴重違反資產(chǎn)創(chuàng)造經(jīng)濟利益的作用。且由于歷史形成原因，閑置資產(chǎn)多，如浴池、水廁、液化氣站、自行車棚等，導致大量閑置資產(chǎn)未得到完全利用。

    （四）服務范圍小，市場份額少

    大慶油田礦區(qū)服務事業(yè)部雖然擁有大量的人力、物力資源，但服務范圍還僅限于礦區(qū)內(nèi)部，且每個行業(yè)的服務項目較為單一，市場份額較小，對于周邊市場的影響力不大。另外，一些行業(yè)服務態(tài)度差的問題，也影響了該行業(yè)進一步開拓服務市場。

    （五）企業(yè)社會負擔重

    在人員方面，需要企業(yè)供給的有償解除勞動合同人員和離退休人員多，需要企業(yè)給予再就業(yè)機會的職工子女多，這些都加重了企業(yè)的負擔。事業(yè)部所屬的都是與民生息息相關的服務行業(yè)，而大慶城區(qū)的特點是居民區(qū)比較分散，大慶油田按行政職能劃分為政府所在的東城區(qū)，油田所在的西城區(qū)，兩城區(qū)相距很遠，外圍油田分散在油田四周，這就形成了大慶公交線路長、站點多，小區(qū)物業(yè)采暖管理區(qū)域大、托幼園所及醫(yī)療社區(qū)服務站設置多的特點，許多規(guī)模不夠，人員不多的區(qū)塊考慮公益性特點也設置了相應的服務場所。這些服務行業(yè)的公益性職能都極大地增加了企業(yè)成本，加重了企業(yè)負擔。如，事業(yè)部的物業(yè)成本、供暖成本要高于同行業(yè)水平，人工成本、材料費、燃料費、其他直接費都比對標單位高很多，人工成本、折舊甚至高出兩到三倍。面對沉重的成本壓力，事業(yè)部應思考如何改變企業(yè)現(xiàn)狀，加強管理，落實責任。提出為礦區(qū)發(fā)展創(chuàng)效的對策。

    二、大慶油田礦區(qū)服務系統(tǒng)成本控制優(yōu)化對策

    （一）深化標準成本制度，控制各行業(yè)成本

    標準成本是成本控制的準繩，企業(yè)的成本控制就是對實際生產(chǎn)過程中各成本費用要素，按照標準成本嚴格衡量，從而使各項資源的消耗控制在一定范圍之內(nèi)，避免資源的過度消耗，有利于企業(yè)降本增效。針對大慶油田礦區(qū)服務事業(yè)部所轄行業(yè)眾多、服務項目多樣化，成本控制和業(yè)績考核難度大的現(xiàn)狀，可以對各個行業(yè)制定標準成本。根據(jù)事業(yè)部下屬的12個行業(yè)的職能特點，首先將標準成本分為一級12大類，~55類，明細級別230類。然后，由財務部門帶頭，確定標準成本推進方案，匯聚各行業(yè)財務精英和業(yè)務骨干集中辦公，深入基層調(diào)研走訪，層層篩選數(shù)據(jù)，與基層反復結合后確定標準成本。其次，根據(jù)制定的單位標準成本并結合實際工作量，取得行業(yè)總標準成本，分別與歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)數(shù)據(jù)進行差異分析，對于差異產(chǎn)生的原因進行深入研究，尋求解決差異的途徑。最后，將標準成本制度在事業(yè)部推廣應用。一方面用標準成本指導事業(yè)部全部生產(chǎn)經(jīng)營工作，另一方面，將標準成本交于實踐來檢驗，當重要項目的標準成本偏離到臨界點時，要及時進行修訂。

    （二）優(yōu)化組織結構，減少金字塔層級

    針對事業(yè)部組織結構不合理，管理組織臃腫的現(xiàn)象，要進行企業(yè)管理組織機構改革，通過削減企業(yè)金字塔結構，減少管理層次，增加管理幅度，削減中層管理人員，裁減冗員來建立一種緊湊、靈活的組織形式。事業(yè)部要從成本控制的角度出發(fā)，科學地組織管理系統(tǒng)，下屬各個企業(yè)應根據(jù)各自的實際情況，制定出適應自身的組織機構改革方案，并付諸實施。通過優(yōu)化組織結構，精干管理隊伍，提高工作效率并降低成本，同時也促進管理人員素質(zhì)的提高。

    （三）合理配置資源，尋求降本增效新途徑

    對企業(yè)資源進行分類歸口管理，合理優(yōu)化配置，事業(yè)部應充分發(fā)揮企業(yè)總部的號召力，調(diào)動所屬各責任中心和各職能部門的積極性，實現(xiàn)全企業(yè)范圍內(nèi)的資源和信息共享。

    一是充分挖掘人力資源潛質(zhì)。人力資源是企業(yè)最重要的資源，應在人力資源管理方面創(chuàng)新思路、及時引人專業(yè)化、科學化管理手段，從職工思想和知識技能兩方面著手打造企業(yè)優(yōu)質(zhì)員工。首先，強化企業(yè)職工主人翁意識。態(tài)度決定成敗，只有全體職工形成企業(yè)管理意識和觀念，并堅定信心認真執(zhí)行，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次，培養(yǎng)知識型職工。素質(zhì)決定質(zhì)量，質(zhì)量與職工意識、態(tài)度、知識面、技術水平等息息相關。加強職工知識、技能、管理、信息等方面培訓，培養(yǎng)一專多能型職工，是企業(yè)現(xiàn)代化管理的迫切要求。對于行業(yè)較缺乏的技能性人才，可以根據(jù)工作量強度和工作偶發(fā)性強的特點，實現(xiàn)不同單位人力資源的共享。

    二是完善原材料管理環(huán)節(jié)。完善材料報料、入庫、驗收、出庫、結算各環(huán)節(jié)，加快材料的采購和結算，按權責發(fā)生制原則，及時簽訂材料購銷合同，并在一定會計期間內(nèi)完成。制定材料質(zhì)量驗收標準，在材料采購和驗收環(huán)節(jié)，嚴格按照明細材料的質(zhì)量標準，確定合格的價格區(qū)間和應達到的使用標準。

    三是提高固定資產(chǎn)運營質(zhì)量。對在用資產(chǎn)狀況進行適時評估，對已到報廢年限、不符合經(jīng)濟性原則的資產(chǎn)，加快報廢處理程序，并及時更新，保證生產(chǎn)。對價值下降的資產(chǎn)，應及時申報審批資產(chǎn)減值，確保經(jīng)濟成果真實。引進與企業(yè)科技研發(fā)、技術改造密切相關的高端固定資產(chǎn)，增強工作效率。盤活調(diào)劑固定資產(chǎn)，將閑置資產(chǎn)改變用途，用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營急需的領域。

    （四）立足現(xiàn)有市場，開拓外部市場

    保持現(xiàn)有市場份額，發(fā)展國有企業(yè)人員和資產(chǎn)剩余資源優(yōu)勢，開發(fā)外部市場。服務決定效益，以提高服務質(zhì)量為工作第一要務，以顧客滿意度作為衡量服務質(zhì)量的標準。服務態(tài)度決定服務市場的大小，要站在用戶的立場上，充分考慮用戶的需求、感受，就可以全面占領市場。細節(jié)決定服務項目的成敗，細節(jié)管理可以增加企業(yè)的差異化附加值，服務增值衍生企業(yè)品牌，促進市場占有率提升。

    如園林綠化單位可以充分發(fā)揮礦區(qū)服務系統(tǒng)靠近社區(qū)、設施齊全、物業(yè)服務國家一級資質(zhì)、城市園林綠化二級資質(zhì)等方面的優(yōu)勢，開發(fā)一些特色、延伸性項目，提高創(chuàng)效能力。園林綠化業(yè)務發(fā)揮上下游一體化優(yōu)勢，努力拓展園林設計、綠化施工、苗木養(yǎng)護等相關市場；萬方服務公司積極開辟大慶市內(nèi)搬家和保潔市場；托幼教育業(yè)務開展了蒙氏特色教學，深受廣大家長和幼兒歡迎；公交通勤業(yè)務拓展了汽車修理檢測、駕駛員培訓、站場經(jīng)營等業(yè)務，有大慶市唯一具備培訓大型客車A類駕照資質(zhì)的國家二類駕校；液化石油氣公司在供應的用戶量減少的情況下，積極開拓餐飲市場，并對邊遠區(qū)縣居民用戶拓展，實現(xiàn)了利潤的增長。

    （五）逐步剝離企業(yè)社會職能

    國有企業(yè)社會負擔沉重是造成國企效益滑坡、競爭力下降的一個主要原因，是深化國企改革的一項制約因素。國企的社會職能事務一般具有社會公益性，無法完全由市場解決，應當由政府從全社會的角度加以引導、調(diào)節(jié)和管理。而政府是為社會運行、發(fā)展提供服務的，政府功能應適應其管理、服務社會的需要。隨著改革的深入，把城市公交、公益性醫(yī)療、道路維修養(yǎng)護、綠化工程及養(yǎng)護、公園廣場、托幼、民用水、電、供氣、民用液化氣、社區(qū)社保等社會職能和公益性職能從企業(yè)中剝離出來，逐步實現(xiàn)職能對接、過渡至徹底剝離，使企業(yè)成為獨立的經(jīng)營實體。

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