【摘要】平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理和評價(jià)體系，其戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評價(jià)來源于組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。作為一種全新的績效管理工具，平衡計(jì)分卡自產(chǎn)生以來，受到國際知名公司的青睞以及中介機(jī)構(gòu)的力舉，但也面臨一些國內(nèi)外學(xué)者的質(zhì)疑。本文梳理了有關(guān)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于企業(yè)績效管理的研究文獻(xiàn)，并對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行評析，進(jìn)而提出了后續(xù)研究的思路。

　　【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；績效管理；評析；思考

　　一、引言

　　績效管理 ① 在企業(yè)管理中有著舉足輕重的作用，但是，就我國企業(yè)目前的績效管理總體建設(shè)來看，尚處于被稱之為績效評價(jià)的時(shí)代。大量企業(yè)在嘗試推行績效管理時(shí)，常常陷入困境:企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力卻得不到相應(yīng)的利益。這種現(xiàn)象與企業(yè)的管理現(xiàn)狀有關(guān)，比如:最高決策層的授權(quán)和支持不足；主管的管理水平和能力不高；績效考核的結(jié)構(gòu)缺陷如績效考核而非“績效管理”等等。如何解決企業(yè)績效管理問題亟待研究。

　　傳統(tǒng)的績效管理局限于從財(cái)務(wù)方面來評價(jià)企業(yè)績效，但在信息時(shí)代，實(shí)物資產(chǎn)對于公司的相對重要性己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低，它們僅僅是公司經(jīng)營的必要條件，諸如人力資本、知識資本等無形資產(chǎn)才是公司成功的充分條件。今天，企業(yè)面對的是個(gè)新的充滿變化的操作環(huán)境。激烈的競爭、全球化、客戶需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關(guān)系都需要企業(yè)不斷地創(chuàng)新，而創(chuàng)新的源泉是企業(yè)的人力資本和知識資本等無形資產(chǎn)，但是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量方法無法評價(jià)這些無形資產(chǎn)。人們需要一種新的評價(jià)模式去評價(jià)公司的無形資產(chǎn)，平衡計(jì)分卡正好在這樣的情況下應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸引起理論界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。

　　二、理論淵源與相關(guān)文獻(xiàn)回顧

　　(一)卡普蘭和諾頓對平衡計(jì)分卡用于績效管理的開創(chuàng)性研究

　　平衡計(jì)分卡(balanced score card，簡稱BSC)這一概念，自1992年由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維·諾頓提出，到現(xiàn)在已有16年的歷史。最初是為了從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度 ② 改善公司的績效管理?？ㄆ仗m和諾頓于1992年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論1-2月份上的文章《平衡計(jì)分卡——績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》 ③ ，可謂平衡計(jì)分卡運(yùn)用于績效管理中的開山之作，它系統(tǒng)闡述了平衡計(jì)分卡用于績效管理，如何彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，并構(gòu)建了平衡計(jì)分卡的基本理論框架。平衡計(jì)分卡用于績效管理這一概念提出以后，美國很多公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡來改善公司的績效管理，取得了很好的成效，如ECI半導(dǎo)體公司、蘋果電腦、南方貝爾、杜邦公司、通用電氣公司、惠普公司、DHL等等。這些公司在實(shí)際運(yùn)用過程中，發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡不僅可用以改善企業(yè)的績效管理，而且對于戰(zhàn)略的執(zhí)行、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程的重組、領(lǐng)導(dǎo)力的提升以及學(xué)習(xí)型組織的建立等都能發(fā)揮重要作用。

　　卡普蘭和諾頓發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的第二篇文章《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》 ④就把績效管理和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，分析平衡計(jì)分卡怎樣能夠把公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套環(huán)環(huán)相扣的績效指標(biāo)，豐富和發(fā)展了戰(zhàn)略績效管理理論。該文闡述了Rock water公司，一家全球性的工程建筑公司以及蘋果電腦公司，如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和使命來建立自己的平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)；同時(shí)介紹了FMC公司如何將平衡計(jì)分卡用作戰(zhàn)略變革以及戰(zhàn)略績效管理的工具，從而逐步把平衡計(jì)分卡提高到一個(gè)戰(zhàn)略的高度。而他們發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的第三篇文章《運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》 ⑤ ，則最終把績效管理看作戰(zhàn)略管理的一個(gè)支持系統(tǒng)，闡述了平衡計(jì)分卡如何通過戰(zhàn)略管理的四個(gè)過程將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常行動(dòng)聯(lián)結(jié)起來，探討了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的可行性和優(yōu)越性?？ㄆ仗m和諾頓的專著《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》以及《戰(zhàn)略中心型組織》都詳細(xì)闡述了平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略績效管理以及戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。

　　(二)國外其它學(xué)者對基于平衡計(jì)分卡的績效管理的研究

　　卡普蘭和諾頓兩位學(xué)者從整體性角度對平衡計(jì)分卡思想進(jìn)行了深刻闡述，但卻沒有建立起平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績效管理的基本架構(gòu)，對技術(shù)細(xì)節(jié)性的東西也很少描述。其后的一些學(xué)者則分別從以下四個(gè)角度探索了構(gòu)建平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)的細(xì)節(jié)性內(nèi)容。

　　1. 績效指標(biāo)的選擇。Lea和Parker指出，指標(biāo)應(yīng)該透明，容易理解。Lynch和Cross強(qiáng)調(diào)，要關(guān)注指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。Globerson探索了指標(biāo)測量的方法，指出了一個(gè)設(shè)計(jì)良好的指標(biāo)所應(yīng)包含的9個(gè)要素。Fortuin則延續(xù)了Globerson的研究，又補(bǔ)充了4個(gè)要素。而Andy Neely (1997)在對前者的研究進(jìn)行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，提出了“績效指標(biāo)記錄量表”的概念，為設(shè)計(jì)績效指標(biāo)提供了一個(gè)完整的固定框架。

　　2. 探求指標(biāo)間的相互關(guān)系。如Ghalayini和Noble (1996)從定性化的角度對財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了相互比較，指出了財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)和不足。Neely在1999年指出了財(cái)務(wù)指標(biāo)受到批評的原因:鼓勵(lì)短期主義；缺乏戰(zhàn)略關(guān)注，不能提供有關(guān)質(zhì)量、反應(yīng)能力以及彈性的數(shù)據(jù)；鼓勵(lì)局部觀點(diǎn)；不能鼓勵(lì)持續(xù)發(fā)展等。Michail Kagioglou、Rachel Cooper、GhassanAouad (2001)則研究各個(gè)指標(biāo)間的相互作用 ⑥ ，并通過對怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡改善一家建筑行業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，開發(fā)出了績效評估關(guān)系矩陣，績效評估矩陣可用于評估指標(biāo)的重要性以及指標(biāo)間的相互關(guān)系，它彌補(bǔ)了Letza (1996)等人對卡普蘭和諾頓模型缺陷的批判。盡管績效評估矩陣并沒有通過準(zhǔn)確的數(shù)學(xué)證明，但通過兩個(gè)公司的實(shí)際運(yùn)用發(fā)現(xiàn)，它是一個(gè)更有效地建立績效指標(biāo)、形成對價(jià)值的認(rèn)識以及展示指標(biāo)重要性的基礎(chǔ)工具，是有效績效管理的基礎(chǔ)。

　　3. 權(quán)重的設(shè)置。David Tarantino (2003)從實(shí)踐的角度介紹了企業(yè)怎樣開發(fā)自己的平衡計(jì)分卡，怎樣運(yùn)用AHP(Analytic Hierarchy Processing)技術(shù)為平衡計(jì)分卡上的每一個(gè)角度以及每一個(gè)角度內(nèi)的每一個(gè)指標(biāo)賦以權(quán)重，以及怎樣在此基礎(chǔ)上計(jì)算績效指數(shù)。

　　4. 績效管理過程。Bonnie P Stivers和Teresa Joyce (2000)闡述了績效管理的重要性以及平衡計(jì)分卡用于績效管理后，怎樣把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)，以提高企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)注性和文化適應(yīng)性。Preston Cameron (2002)介紹了在當(dāng)今動(dòng)蕩不安的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，在實(shí)施平衡計(jì)分卡績效管理的過程中，必須考慮的四個(gè)關(guān)鍵因素——定義衡量框架、圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致意見、選擇和設(shè)計(jì)指標(biāo)、開發(fā)實(shí)施方案。Guido Koning (2004)則具體研究了企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，必須有效管理的四個(gè)關(guān)鍵因素——聚焦、有效、連結(jié)、融合，同時(shí)提出了必須把計(jì)分卡融合進(jìn)績效管理系統(tǒng)中，才能形成有效的激勵(lì)，才能調(diào)動(dòng)一切資源，向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

　　(三)國內(nèi)學(xué)者對基于平衡計(jì)分卡的績效管理的研究

　　除了國外學(xué)者的研究之外，國內(nèi)很多學(xué)者也研究了平衡計(jì)分卡在績效管理中的運(yùn)用問題。其中進(jìn)行系統(tǒng)介紹的著作不多，有些作者只是對基于平衡計(jì)分卡的績效管理的某一個(gè)部分進(jìn)行了介紹。孫永玲、畢意文(2003)的著作《平衡計(jì)分卡——中國戰(zhàn)略實(shí)踐》介紹了平衡計(jì)分卡與績效管理系統(tǒng)的鏈接問題。付亞和、許玉林(2003)在其著作《績效管理》中，對基于平衡計(jì)分卡的績效考核技術(shù)進(jìn)行了理論探討。彭劍峰教授提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考評系統(tǒng)的五部分理論，其中提到了基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評體系；孫清華、趙景華(2008)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，通過逐層分解的細(xì)化指標(biāo)，同每個(gè)部門以及員工的個(gè)人工作結(jié)合起來，并可以及時(shí)反饋，進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了保障。郭彥斌、李靜(2006)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系僅僅從財(cái)務(wù)層面上評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的局限性，可以綜合反映經(jīng)營者長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性質(zhì)指標(biāo)以及內(nèi)部與外部指標(biāo)等方面的績效評價(jià)情況。除此之外，其他一些學(xué)者的研究都散見于一些零星的評述性文章。如:有的學(xué)者用實(shí)例介紹了中國企業(yè)怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡來構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)(如紅仁公司和光明乳業(yè)的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng))，有的學(xué)者對在中國如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡提出了自己的建議，還有的學(xué)者從定性的角度剖析了我國應(yīng)用平衡計(jì)分卡的失敗案例。

　　三、現(xiàn)有研究的評析及后續(xù)研究的思考

　　現(xiàn)階段，國內(nèi)的大多數(shù)文章都屬于一枝半葉的介紹性和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)性文章，雖然也有學(xué)者提出了基于平衡計(jì)分卡的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建問題，但大多是描述性、概括性的文字，沒有系統(tǒng)性、定量化、技術(shù)性的內(nèi)容，因此，這方面的系統(tǒng)研究還需要進(jìn)一步深入。

　　(一)平衡計(jì)分卡是否是經(jīng)營管理中普遍適用的方法

　　雖然平衡計(jì)分卡在許多企業(yè)已經(jīng)成功應(yīng)用，而且有大量的資料記載成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例。但卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用遠(yuǎn)不是那么簡單，而需要對其有關(guān)原理的全面理解、對新理念的接受和實(shí)施必要的變革。對于我國企業(yè)來說，由于大多數(shù)企業(yè)、公司的治理并不完善，因此采用平衡計(jì)分卡來獲得中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢仍然是有待探討的問題。

　　(二)平衡計(jì)分卡是否能增加企業(yè)價(jià)值?價(jià)值來源在哪里?

　　“很多論著都贊同平衡計(jì)分卡的價(jià)值，但很少研究與平衡計(jì)分卡相關(guān)的財(cái)務(wù)業(yè)績價(jià)值的評估或斷言平衡計(jì)分卡優(yōu)于其他業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)”(Davis et al，2004， p136)。不管在理論界還是實(shí)務(wù)界，許多文獻(xiàn)都關(guān)注平衡計(jì)分卡定性的研究，很少有人采用實(shí)證定量研究方法來證實(shí)平衡計(jì)分卡的價(jià)值創(chuàng)造。簡言之，這意味著兩個(gè)方面:“平衡計(jì)分卡是否能增加企業(yè)價(jià)值?價(jià)值來源在哪里?”

　　(三)平衡計(jì)分卡的通用(共性)指標(biāo)及其四個(gè)維度是否是有效的績效模型

　　調(diào)查顯示，越來越多的公司使用平衡計(jì)分卡，但對于其認(rèn)可的指標(biāo)、維度的可靠性和有效性以及平衡計(jì)分卡的設(shè)置和實(shí)施問題卻知之甚少(Ittner， Larcker and Meyer2003)。對平衡計(jì)分卡是否是有效的業(yè)績評價(jià)模型的實(shí)證研究一直以來很少得到關(guān)注，而這一點(diǎn)是卡普蘭和諾頓最初所強(qiáng)調(diào)的。因此，需要進(jìn)一步研究的問題是:平衡計(jì)分卡的通用指標(biāo)和它的四個(gè)維度是否能代表業(yè)績評價(jià)模型的可靠性和有效性?

　　(四)平衡計(jì)分卡的具體運(yùn)用存在的問題

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合需要實(shí)踐的檢驗(yàn)；平衡計(jì)分卡體系只是考慮了股東利益而忽視了利益相關(guān)者應(yīng)得的權(quán)益；平衡計(jì)分卡體系仍沿用股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并且將權(quán)益資本看成是免費(fèi)資本，尤其是在知識經(jīng)濟(jì)的今天，其未能把股東利益與經(jīng)營者利益聯(lián)系起來，未能使經(jīng)營者注重資本的有效利用和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；運(yùn)用過多的指標(biāo)對一個(gè)主體進(jìn)行評價(jià)容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)無所適從。

　　【主要參考文獻(xiàn)】

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　　[4] 付亞和，許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2003:73.

　　[5] 鄒瑋，張巧良.重新審視平衡計(jì)分卡——平衡計(jì)分卡研究與應(yīng)用的文獻(xiàn)回顧[J].商場現(xiàn)代化，2006，(12):70.

　　注：

　　*基金項(xiàng)目:云南省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目《權(quán)證對云南省上市公司投融資體制影響研究》的階段性成果。

　?、倨髽I(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)設(shè)定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進(jìn)、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵(lì)等在內(nèi)的一個(gè)完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗(yàn)過程，也是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗(yàn)過程。

　?、谪?cái)務(wù)層面的主要衡量指標(biāo)包括:營業(yè)利潤、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金流量、每股價(jià)格增長等；客戶方面的主要衡量指標(biāo)包括:市場份額、客戶保持率、客戶取得率、客戶滿意程度、客戶盈利率；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量指標(biāo)一般有:產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品質(zhì)量等級、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、工藝改造能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)能力利用率、機(jī)器完好率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修的期限和產(chǎn)品維修的天數(shù)等；學(xué)習(xí)和成長層面的衡量指標(biāo)包括:員工滿意度、員工知識水平、員工意見采納百分比、員工培訓(xùn)費(fèi)用、員工新產(chǎn)品產(chǎn)值率等。

　　③Robert.Kaplan and David.Norton:The balanced scorecard-measures that drive performance，Harvard Business Review， 1992.

　?、躌obert.Kaplan and David.Norton: Putting the balanced scorecard to wok，Harvard Business Review， 1993.

　?、軷obert.Kaplan and David.Norton: Using The balanced scorecard as a strategic magament system，Harvard Business Review，1996.

　?、蘩纾Y本報(bào)酬率是財(cái)務(wù)層面的一個(gè)重要評價(jià)指標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須通過增加銷售、吸引潛在顧客、保留現(xiàn)有顧客、擴(kuò)大市場份額等客戶衡量指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。那么，如何實(shí)現(xiàn)顧客的忠誠呢?不斷創(chuàng)新新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品交付期可以保留顧客，而提高員工素質(zhì)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品的最好方法?？梢姡胶庥?jì)分卡構(gòu)建的四個(gè)層面存在垂直的因果關(guān)系，即各層面是相互牽制的。